第3章 管理的目标不是为了管人，而在于成事(2)
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，就要被淘汰。所以“末位淘汰”的标准不全面的话，就会出现以下几种结果：
（1）末位者有不胜任、不合格者。实行“末位淘汰”，使不胜任、不合格者被淘汰，从而让位给胜任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。
（2）末位者有胜任、合格者。淘汰末位者，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但所有这一切不能阻止“末位淘汰制”的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。“实行末位淘汰制”要注意以下几点：
（1）目标要明确，且这个目标应该是员工通过努力可以达到的。如果目标定得过高，员工感到没有实现的可能，自然会产生消极情绪。同时，目标应该是可行的和可衡量的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工实现目标，例如，提供相应的资源、条件、机会和培训等。否则，如果最后由于员工自身原因无法完成工作，员工就会萌生退意。
（2）对员工的考核要目标明确，赏罚分明，考核指标应合理一致，考核过程要公正公平。最行之有效的办法就是提高员工的工作积极性，可以通过以下几种方式来实现：①向员工传达公司对未来的构想；②适当加薪；③建立完善的业绩管理体系；④不断提升员工的工作能力。
总之，实行“末日管理”，是为了让员工时刻充满危机感，保持警醒，使企业的各项工作一直保持高质量、高效率运行，从而提高整体竞争力。
从目前情况来看，政府能供给企业的资金越来越少，企业走靠政府扶持之路已基本行不通。混合股权的企业越来越多，如果还是按传统市场经济规律运作的企业，就不可能永葆青春。企业只有接受市场经济的劳动观念，不断学习，与时俱进，才能跟上时代和社会的步伐；同时，还要时时刻刻保持一种如履薄冰、如临深渊的心态，给自己适当的压力，不断充实自我的同时保持良好的心态。这样的企业才是健康的企业；这样的管理，才是永葆青春的管理方式。
【没有永远的错误，只有不断改进后的正确】
彼得·杜拉克说：“管理是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。”没有现成的管理条例供你实施，管理是在实践活动中逐步改进，从而找到正确的方法。这就要求管理者在管理过程中，勇于探索，勇于犯错，勇于承担责任，善于纠错。有责任才有动力，有目标才有方向，有实践才能改进，有改进才能正确，只有这样企业才会一步步地走向成功。
一直引领电子产品潮流的索尼公司，曾在《财富》杂志年度世界500强排行榜上排名第31位。但很少有人知道，它的前身是一个街道小企业。作为创始人之一的盛田昭夫从零开始，历经曲折、坎坷，带着索尼一步步走向辉煌，最终把它做成了一家全球著名的跨国公司。
1946年，索尼公司的前身——东京通信工业公司成立了，这是盛田昭夫与井深大一起奋斗创建的。公司开创不久，就研制出了磁带录音机及磁带。这种磁带录音机比原有钢丝录音机具备三大优势：①革新了技术，使用方便；②录放音质高，效果好；③成本大大降低。
盛田昭夫怀着激动的心情把它推向了市场，但是结果很出乎人的意料，消费者并不买账。经多方考证，原来是很多消费者还不清楚这种产品是干什么用的。于是，他开始大量做推销宣传活动，到公司、学校、商店以及任何人群聚集地去展示新产品。用这种录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，所有的人无不感到惊奇万分。但经过一段时间之后，购买的消费者却依旧很少，这是为什么呢？原来大家都有同样的感觉：这东西确实很新鲜，也很实用，不过，如果把它买来做娱乐，价格就有些贵了。
事实让盛田昭夫非常失望，他一度怀疑自己是不是错了，压根就不应该生产出这个东西，不过他还是选择坚持下去。一件偶然的事情让他明白产品销售不出去的真正原因。有一天，他在一家古玩店发现：一个非常破旧的瓶子，在别人眼里看来或许没有实用价值，结果一位顾客毫不犹豫地以高价将它买下了。这件事让盛田昭夫茅塞顿开：原来不是产品的问题，是自己销售方式的问题。任何事物对于适用者才有价值，正所谓物尽所值，才能物尽其用。一定得面向能用得到它的人来推销，那样新产品才会畅销。
盛田昭夫偶然得知，一些企业严重短缺速记员，速记员们不得不经常加班。于是，他马上带着产品去推销，果不其然，很快就有企业大批订货了。一次成功的推销，使他开始认真地研究市场。当时的日本，学习英语的风气已经普及开来，很多学校都开设了英语课。但是当时日本国内英语老师短缺，而且学习英语要练习口语和发音，没有一种十分适合学习英语的工具。得知了这一情况，盛田昭夫和井深大针对学校的实际情况，连续废寝忘食了几个昼夜，克服了一个又一个的难题，设计并制造了一种价格低廉、体积小，适合学校使用的磁带录音机，结果大受欢迎。就这样，磁带录音机便迅速普及到全国各地的学校。销路一打开，磁带录音机成了热销货。
世上没有绝对的事。谁也不是神，没有任何一名管理者能够做到万无一失。在管理过程中，要主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。遇到问题是正常的，不要退缩，要认真思考，看问题出在哪一步，然后再想出解决的办法。管理中没有绝对的正确，也不会有永远的错误，只有放弃和不断改进后的正确。
社会永不停息进步。顾客心理会发生变化，市场竞争格局会发生变化，企业市场地位和占有份额也会发生变化，因此企业的管理也会发生变化，而且变化速度之快，常常会令企业管理者应接不暇、无所适从。
为适应不断变化的市场，企业要时时刻刻想法应对，但是同时，企业的决策本身就有一定风险性，任何人进行冒险决定都有犯错误的可能。一个企业的发展过程，就像一个人的成长，磕磕绊绊，不可能不出现差错和失败。如果失败了，就一定要及时反思错误总结经验教训，并且在认真总结后吸取教训。
在企业管理中，没有永远的正确，也没有永远的神话；不会有永远的错误，也不会有永远的罪人。昨天的“错误”可能是今天的“真理”，昨天的“真理”可能就是今天的“错误”。或许你已错过，或许你的错误还没来到，但你一定要相信，在管理过程中，没有不犯错误的，关键是错了能够及时改正。
【企业的目标管理】
彼得·杜拉克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制订者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制订自己的目标。再次，为了实现各层目标必须下放权力，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标便只是一种形式，没有实质内容。
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，那么企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。当今世界上赫赫有名的丰田汽车工业公司的成功，就得益于企业良好的目标管理，每年生产各种汽车300多万辆，其中50%出口，年营业额高达6万多亿日元，在2015年美国福布斯杂志汽车行业综合排名中，丰田名列榜首。
彼得·杜拉克指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的。”丰田通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员；而汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，且库存零件就等于占压了资金。为了改变这种情况，丰田实行了独特的“传票卡”制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何地等多项指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。
“传票卡”制度合理完善后，丰田由于按计划生产所需要的部件，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，取得了很高的经济效益。据统计，丰田设置的零组件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1／5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。
目标管理理论强调自我控制，注重成果第一的方针，促使权力下放，突出民主管理。为了实现企业的总体目标，首先确立企业的整体目标，然后制定企业各部门员工的目标。丰田实行的是目标管理理论。为了实现公司的总体目标，丰田从生产作业、营销管理、管理制度等方面加强着手，层层有目标，人人有责任。
1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。由于“产销”分开，各司其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。在1977年，为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了四大系统的经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要售汽车13～14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。
这些强有力的营销管理也是目标实现的手段。生产和销售搅拌在一起，是丰田汽车工业公司一大致命的弱点：捡了芝麻，丢了西瓜。丰田实现“产销”分开，各司其职，建立了“营销责任区域制度”。从而使得丰田汽车工业公司层层有目标，人人有责任，为目标实现提供了保障。
目标管理又称为成果管理，是思想的产生及发展，是许多管理学家努力的成果。凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。
其实目标管理思想在古典派经济管理大师泰勒的科学管理中初见端倪。对员工实行工资差别制，就是实现目标管理的一种表现。按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来实行工资差别，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理规定了每个人在一个特定时期完成的具体任务，从而使整个管理部门的工作能在特定的时刻内充分地融合为一体。所以，应当为公司所有子公司、工作人员规定具体目标，并且要及时评价实践，特别是要用一个标准来评价。
目标管理的最终目的就是体现效益。一个好的目标会给公司带来竞争力，因此整体目标的确定要有前瞻性。传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
制定企业各部门、员工目标一定要责任清楚、分工合理，这是前提。在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。
总之，通过将组织的整体目标层层展开，具体落实，以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。之后，为了使组织目标得以实现，还需做好目标实施所需的各项准备工作。较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织中，为实现目标所需做的准备工作包括：对经费、人员、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力等分配与配备以及设备检修和生产调度工作等。