第3章 企业人力资源管理

3.1 人力资源规划

2007年10月，ABC集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小中医药企业，而2008年实现利润400万元，2009年实现利润2000万元，2010年和2011年利润都超过了1亿元。短短几年，ABC集团可谓飞黄腾达，牛气冲天。但2012年3月，ABC集团突然在报纸上登出一则广告——ABC集团进入休整，然后便不见踪迹了。

这是为什么呢？从2010年开始，ABC集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且将这些人安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，企业人才结构不合理，严重阻碍了一个大型企业的发展。2010年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这一案例告诉我们：市场经济的本质是人才的竞争，在人才规划管理方面的失误会导致企业的失败。正所谓谋事必须先谋人，谋人必须先规划。

3.1.1 人力资源规划的内容

人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，为企业经营战略和目标的实现提供人力资源。具体内容如表3-1所示。

1）人力资源规划的目的

（1）规划人力发展。人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训。这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制订人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

（2）促使人力资源的合理运用。只有少数企业其人力资源的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可以改善人力资源分配不平衡的状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

（3）配合企业发展的需要。任何组织，都是不断追求生存和发展的，而生存和发展的主要因素就是人力资源的获得与运用，也就是如何适时、适量及适质地使组织获得所需的各类人力资源。现代科学技术日新月异，社会环境变化无常，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

（4）降低用人成本。影响企业用人结构的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构做一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比重。

2）制定人力资源规划应注意的问题

（1）充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内部、外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务。内部环境变化主要指销售的变化、开发的变化以及公司员工流动的变化等；外部环境变化指消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化和人才市场的变化等。

（2）确保企业的人力资源保障。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、人员的流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了人力资源供给，才可能进行更深层次的人力资源管理与开发。

（3）使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅面向企业，也面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

3.1.2 制定人力资源规划的步骤

企业必须根据其整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源规划。一般来说，企业人力资源规划的编制一般要经过以下四个步骤，具体如图3-1所示。

1）预测和规划本企业未来人力资源的供给状况

通过对本企业内部现有各种人力资源进行认真测算，并对照本企业在一定时期内人员流动的情况，即可预测出本企业在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

（1）对本企业内现有的各种人力资源进行测算。对本企业内现有的各种人力资源进行测算包括：现有人员的年龄、性别、工作简历和教育、技能等方面的资料；各个工作岗位所需人员需具备的知识和技能以及各个时期人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能（包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利）等方面的信息资料。

（2）分析本企业内人力资源流动的情况。一个企业中现有职工的流动可能有这样几种情况：①滞留在原来的工作岗位上；②平行岗位的流动；③在组织内的提升或降职变动；④辞职或被开除出本企业（流出）；⑤退休、工伤或病故。

目前，对人力资源供给方面进行预测的方法主要有以下四种：

第一种：人力资源信息库法。根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录，形成人力资源信息库，根据人力资源信息库中的信息预测人力资源供给情况。

第二种：人员核查法。对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握企业可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。具体步骤如图3-2所示。

第三种：人员接替法。根据绩效考核的结果确定关键职位的内部候选人。具体步骤如图3-3所示。

第四种：马尔科夫转移矩阵。假定企业内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即可得到组织内部未来劳动力的净供给量。

2）对人力资源的需求进行预测

人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失的人力资源需求预测三部分。具体步骤如图3-4所示。

3）进行人力资源供需方面的分析比较

把本企业人力资源需求的预测数与在同期内企业本身可供给的人力资源数进行对比分析，从比较分析中可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业在未来某一时期内可提供的人员和所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以预测出需要具有哪一方面知识、哪一档次技术的人，这样就可有针对性地物色或培训人员，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供依据。

4）制定有关人力资源供需方面的政策和措施

在人力资源供给预测和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

（1）制定解决人力资源短缺的措施。解决人力资源短缺的措施，如图3-5所示。

（2）制定解决内部人力资源过剩的措施。解决内部人力资源过剩的措施，如图3-6所示。