第7章 从“帝国主义”到“苹果主义”——论乔布斯的“精英创新”(6)
2006年6月，自认准备万无一失的HTC，开启品牌征途。在话题最初被讨论的2003年，惠普的订单几乎占据HTC七成的营收，到2006年时，惠普所占份额已经不足10％。可以想见，打造自有品牌，导致惠普、PALM等代工客户纷纷转投新的代工厂商。最初的情景看起来不妙，HTC股价自千元腰斩，一泻千里。周永明去和客户沟通，谦逊但坚定：“你说NO，我们就会尊重你。我希望有一天你会主动来问我‘是不是可以用HTC的品牌’。”
从成立的第一天开始，HTC就是一家与众不同的代工厂商。1997年，王雪红与当时在老牌的电脑公司DEC工作的周永明等人共同成立了宏达电子（HTC）。“董事长就是想给我们一个机会，让我们尝试自己的想法。所以我们完全没有压力，就想做有未来性的产品。”周永明回忆。此时恰好微软的移动操作系统Wince问世，到台湾寻找硬件厂商生产PDA（掌上电脑）。
公司的几位创始人意识到这是个机会。王雪红果断地向微软支付了上百万美元的授权费。HTC用不到一年时间开发出第一台基于windows系统的PDA，这段经历让HTC和微软一直保持着最密切的合作，而基于windows系统的手机制造能力几乎可称无人出其右。惠普等客户抽单之后，接连找了英华达、奇美通讯等成为新的合作伙伴，与HTC十年积累的智能手机生产经验相比，后来者显然有心无力。代工客户终于意识到，HTC并非只是简单的代工厂商，而是值得合作的对象。其中一些代工客户慢慢接受了HTC的自有品牌。美国运营商sprint曾经出过一个版本的手机sprint touch by HTC，但今天sprint合作的手机已经被称为HTC EVO 4G。
2007年，HTC推出Touch，销量超过300万，与随后上市的第一代iPhone600万的销量虽有差距，但作为推行自有品牌后的第一款机器，这显然是个惊喜。转型一年之后，HTC代工业务持续减少，毛利却屡创新高。
魔术师文化
以往的技术积累虽然带来了销量的成功，但这不意味着品牌成功建立。如同一个四面体突然变成了多棱镜，公司必须以更多不同的侧面来面对大众。这些侧面，甚至连周永明都不清楚应该是怎样的状态。
“当时公司宣布做品牌之时，股价暴跌的情况本来不是一定要发生。台湾民众对于代工企业转做品牌很敏感，但我们处境不同，我们是行业领导者。这些我们并没有和外界沟通过。”
周永明本能地意识到公司面临的最急切问题是聚揽人才。现任创意长的陆学森，之前就职于微软，负责XBOX（世界最大的电脑软件公司微软所开发、销售的家用游戏主机）游戏机等移动产品的创意和设计，还曾经就职于耐克企业形象设计师。周永明现在还能想起他说服陆学森的情景，他飞到西雅图，进行了一场长达五个小时的谈话。周永明并不是说话有蛊惑力的人，但陆学森被一句话打动了，“做有价值的事，改变产业甚至改变世界”，就这样陆学森离开了工作十年的微软。
凭着谦逊的个性和远大的抱负，周永明搜罗的人才不止一位。行销长王景弘的加入是另外一个故事。出身麻省理工和哈佛的他，早前创立过两家软件公司，赚得盆满钵溢。见到周永明之前，他也只是从网络上知道这家公司而已，周永明也并不熟悉王景弘，但他直接说，“你先到公司，我们需要你，来了之后再想做什么。”后来王景弘主持了MagicLab。当时已经做到中国副总裁职务的庄正松也离开了惠普，“人生这样的机会并不多，如果我晚点加入，说不定HTC已经很成功。不会给我这样的机会。”这样的信念让HTC聚拢了大批人才。
这些来自外部的人形形色色，带着不同的风格，给HTC原来古板的工程师文化带来很大冲击。据说陆学森在和周永明讨论产品，争执到激动时，会比出中指，拂袖而去。但周永明在意的是，这些人带来的新的管理和创新的模式，完全改变了台湾代工企业的传统模式。
工程师出身的周永明，本身就爱好广泛，兴趣多多，会为了做好一碗汤去研究番茄如何剥皮。2009年，时任中国移动总裁的王建宙访台见到周永明，听说他喜欢雕塑时，表示惊叹。
正是这种热情让周永明带领HTC除了专注技术的领先之外，也把创新创意视为HTC的头等大事。设立研发中心时，周永明认为，创新就要从名字开始。王景弘负责这个新项目，带领这个50人组成的新团队，脑力激荡之后，研发中心最后变成了MagicLab，所有人名片的头衔变成了巫师、魔术师，不一而足。
MagicLab里也的确有很多创新的制度。为了激发团队的创意，王景弘建立了MagicLab的招商大会制度，任何人可以举办招商大会，公开征求合作伙伴，一起来完成自己想出的创意案。所以，在HTC内部，部门的区隔并不明显，2007年研发钻石机时，硬件、软件、无线等所有部门都集合在一起，组成了一个虚拟的新部门，“这样的合作无疑更紧密，效率更高。“五分钟就可以探索一个解决方案的可能性，而按照原来的程序，大概需要两个礼拜来解决。”当一个创意真正变成一个项目之后，这里的气场就发生巨大变化。
代工企业强调压缩成本，这一开始就不是HTC的风格。在MagicLab中，魔术师最重要的就是想出新的点子。在华人公司里，能够以这种目标召唤员工热情的公司并不多见。“如果有人还能和iPhone打一架，那就是HTC。”周永明说。2008年5月，钻石机上市，大获成功。半年报同比增长20％，超出资本市场预期。这款机器也真正奠定了HTC品牌手机的地位。
区隔价值
HTC的好运气还没有结束。现今，HTC的任何一款产品发布，现场都能够出现最有当地影响力的媒体。这是因为HTC又占到另外一个巨人—Google的肩膀上。HTC不再是HTC，而是Gphone的化身。能够与Google建立紧密合作关系，源于周永明与Android项目负责人Andy Rubin的私人关系，在Google尚未收购Android之前，周永明与Andy Rubin一起讨论如何将移动的互联网体验做得更好，并且一起合作。这个故事被砸开的彩蛋是Android后来被Google收购，然后随着Google与苹果在移动互联网市场的竞争，HTC变得万众瞩目。“这件事情对品牌发展有很大帮助，我们当时并没有想到。”周永明说。
在GoogleAndroid这个开源的平台上，HTC秉承一贯理念，努力建立有区隔的价值。就像在公司成立之初，这些有丰富电脑经验的人没有选择做电脑代工。随着Google给公司带来大放异彩的同时，面临的问题是，如何避免与三星、摩托罗拉等手机厂商同质化的竞争。而HTC手机的区隔价值，在于HTC设计的SenseUI界面。如果外面晴天，屏幕就是温暖的颜色，如果外面下雨，屏幕就是湿漉漉的感觉。HTCSense凭借着这些小而有趣的体验已经逐渐形成品牌。王景弘说，这不是简单的UI，是HTC希望传达的品牌精神。“HTC的工作人员，把全国基站的序号统计下来输入系统，每到一个城市，手机便知道你的位置。HTCSense来自倾听与观察使用者的生活，并以沟通的方式，努力让手机做到更懂你。”
为了实现区隔价值，从周永明开始，公司上下就努力明白一件事情：硬件差异很容易消失，界面设计和开发，能够凸显品牌价值。所以对于软件设计，HTC这间以代工起家，技术导向的公司，在设计这件事上，展现出了台湾品牌中难得的重视与认真。
看上去，HTC建立品牌的第一步已经成功，但更大的困难在后面。HTC去年发布的机器虽然引起了市场的广泛关注，但是随着智能机市场的迅猛发展，强敌纷纷加入。2009年，智能手机市场增长15％，但HTC的销量增长不足10％。为了扩大品牌影响力，HTC开始重拾低价策略抢夺市场份额。2010年这家公司的销售目标是6000万部，比去年增长30％。
一直强调高价值、高成长的HTC，以牺牲利润的方式能否换得品牌影响力的进一步增强？从更深层次看，面对苹果以自身强大的号召力，吸引开发者，打造的“服务＋内容”的闭环商业模式，HTC的武器显然单薄许多。与Google的合作固然凸显了HTC的品牌价值，但“天花板”似乎也很难打破。