第4章 从“帝国主义”到“苹果主义”——论乔布斯的“精英创新”(3)

乔布斯和爱因斯坦、爱迪生、盖茨有很大的不同，没有自己绝对的学说、发明、控股权，演绎王者归来以后，用智能手机和平板电脑在3年之内改变世界，在消费主义时代，“工匠”将成为最大的英雄。

乔布斯远远不是一个完人，他是一流的产品设计师和一流的演说家；二流管理者和二流合作伙伴；三流的道德楷模和三流的情人。但是乔布斯是一个当代的传奇，后世的传说。

新华都总裁唐骏表示：“能把技术、艺术、工业设计融为一体的CEO就乔布斯一人，过去没有，未来五十年也很难，把濒临倒闭的公司做成世界第一，一百年也只会有乔布斯一人。”

腾讯CEO马化腾也表示：“乔布斯完美地把科技和艺术结合，创造世界上最优雅的产品，不仅留下了市值最高的公司，更留下了人们对他深深的怀念。我们还能再崇拜谁呢？”

……

就乔布斯本人来说，他身上绝不仅仅是创新的气质，至少还有这样几点性格特质值得我们思考：

1）成功来自坚定

他对品质和客户体验的极致追求导致他当初被赶出苹果，也造就了今日的辉煌，正如评论家所说：“自苹果创立以来的三十年时间里，乔布斯一直都保持着极度的一致。对完美的要求、对不凡设计的追求、营销的直觉，以及对易用性和兼容性的坚持，从一开始他就拥有了以上这一切。只不过当初它们是出现在错误时间的正确直觉。”实际上，在他被赶出苹果后，也就是他最背运的时候，他还是依照自己的思路成立了新的公司NeXT，希望打败苹果，证明自己。虽然目的没有达到，但最终他重返苹果，依靠的也还是NeXT公司的软件。他甚至在面试的时候，会故意当场否定面试者以前的业绩，就是要看看他们是否对自己曾做过的事情持有坚定的信念、信仰和自豪。

2）擅长说不

和消费电子行业庞杂的产品线、和消费电子产品令人眼花缭乱的功能相对比，乔布斯是做减法的高手。他非常擅长缩短产品线和简化产品的额外功能，以便增加产品的易用性。于是，在很长一段时间里，苹果公司最多仅涉及6大产品生产线：两大台式机、笔记本电脑、显示器、iPod和iTunes。他大刀阔斧地砍去了苹果操作系统中的很多功能，而iPod软件上的一些功能，例如录音和收音机，始终没有在硬件上激活过。

咆哮也是管理，关键要看时机。乔布斯看似简单粗暴，其实却有很高超的管理技巧，他非常擅于利用争吵和吼叫去控制员工的情绪、激发他们的斗志，他很清楚什么时候该怎样表现。他有时表现出令人难以忍受的控制欲，有时却又能给人以超乎寻常的创作空间。所以，苹果有很多人因为业绩问题被解雇，但是主动辞职的却很少，苹果的员工都心怀被解雇的恐惧，却又饱含“在世界上留下痕迹的救世主般的热情”。苹果的运营效率很高，甚至超过这行业的标兵戴尔；苹果的组织结构异常扁平，管理执行团队只有10多人；苹果的保密工作做得好，可以和中央情报局相比。所有这一切，决不是骂人就可以搞定的。

3）抓小放大

在20世纪80年代，乔布斯住在一个没有什么家具的房子里，因为他的完美主义让他买不到合乎标准的家具。乔布斯完全不知中国领导总讲的“抓大放小”，在他眼里，细节就是一切，他就要揪着不放。他会驱赶研发团队花费几个月的时间去调整窗口的滚动条，会让灯光师不厌其烦地测试舞台灯光以求最佳的展示效果，会亲自拎着别人的包装盒向设计师推荐创意。

从某种意义上讲，乔布斯在苹果并不是一个CEO的角色，因为他基本上不管运营、不和华尔街打交道，他的工作性质更接近于“触媒式人物”——给人以灵感，激励别人去行动。正如他1998年接受《财富》杂志采访时说的：“创新不是钱的问题，重要的是你拥有怎样的人才、如何引导他们，以及你从中得到多少收获。”

长久以来，中国的文化和商业环境一直无法很好地让类似乔布斯这样优点和缺点同样明显的人释放能量，这也是造成中国企业几乎都面目相似、创新乏力的一个原因。所以，乔布斯在苹果公司里为自己架构的组织框架，也很值得中国的企业仔细研究、学习一下。

【一个永恒的创新基因——每一款成功产品几乎都奠基于一款失败产品】

试着将乔布斯的个人传奇淡化，你会得到另外一个故事——苹果的历史。

一家公司如何获得创新基因，又如何破坏了它们？

一家公司怎样可以通过一系列创新产品从濒临死亡的状态变为全世界的宠儿？

某种程度上，乔布斯和苹果所做、所经历的，也许是近代商业史上最有趣、也最具启发性的商业案例。

很多大公司在讲述只有通过“内部革命”才能保持创新时，都引用了乔布斯开发Macintosh时的案例：他把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为“海盗”，以此塑造与公司其他“正规海军”对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。而很多中国CEO也从不讳言乔布斯是他们最欣赏的商人，因为对方“总能领先其他人一两年看到一个新市场的崛起”。

这是苹果“永恒”的一个创新基因——从失败中寻找创新。

1.苹果近年来少见的一次失败产品

在一次公开演讲上，乔布斯说苹果公司有“三条业务线”和一个“业余爱好”。前者包括电脑、以iPod和iTunes为核心的音乐业务以及手机，而Apple TV则属后者。

那些观看过乔布斯演讲的人，普遍相信Apple TV是一款颇为创新的产品。据乔布斯演示，它可以通过无线网络连接个人电脑，播放其中的电影、电视剧和音乐。理论上，这不仅强化了电视和电脑的功能互补，也能够进一步促进数字媒体的发行。

但公允言之，现在的Apple TV并不可能取得iPod式的成功。

当前版本的AppleTV不能直接从网络上购买电影，而且，虽然它只能应用于高清电视，但用户能够从网络上买到的电影和电视剧，都还不具备高清分辨率，这就弱化了其视效。甚至，它没有配置DVD光驱，这也极大束缚了它作为数字家庭入口的能力。

而在一些细节上，苹果的处理也差强人意。比如，Apple TV一个有趣的功能是“屏幕保护”：用户可以将自己的数码照片以幻灯片方式随意展现在电视上。但问题是：虽然Apple TV能够和多台电脑无线连接，调用它们的音乐库，但它只能从一台电脑上调取照片。此种设计缺陷，也充分证明了苹果公司尚不能清楚判断每个功能对于用户的价值，以及相匹配的产品需求。

远未到结论时刻。

在多数人乐于相信苹果是一家懂得如何发明出完美产品的时候，人们其实忽视了，苹果始终保持着持续改进的风格。

比如至今总销量已经超过一亿部的iPod，就是一款成就于无数挫败之上的产品。2001年年底，苹果推出的第一款iPod实则并不具备热销的条件：它只有5个小时的续航时间，无法应用于Windows系统，甚至其最重要的功能随机播放音乐（shuffle），也被隐藏到几层菜单之下。因此，在iPod推出的第一年，它只卖出了10万台。

乔布斯没有因为这一糟糕成绩而否决这款产品——关于他是如何判断产品价值的，后面我们会有更为详细的阐释——围绕iPod，苹果做出了很多改进努力：开发出一款足够好用的音乐管理软件iTunes、构建网上音乐商店、降低iPod能量消耗以提升其续航时间、与Windows系统实现兼容……苹果似乎始终能够很清晰地看到这款产品的问题，并非常有针对性地予以解决，这最终促成了iPod奇迹：2004年起，第四代版本的iPod和iPodmini的推出，让其年销量达到826万部，一举成为了21世纪的Walkman（随身听）。

我们甚至可以作出一个较为极端的结论：苹果是一家在失败中强大起来的公司。它的每一款成功产品几乎都奠基于一款失败产品：苹果II之前有苹果I、Macintosh前有Lisa、Macintosh的操作系统OSX之前有NeXT……换个角度，也可以说苹果是最敢于自我革命的公司，它从来没有停留于任何一款成功的单一产品。

同样，个人层面，乔布斯也在教训里实现了“进化”。自1980年代初期即开始追踪苹果的分析师Tim Bajarin认为，正是在被迫离开苹果公司的岁月里，乔布斯从一个纯粹的理想主义者，变成了一个在战略上的现实主义者，并保持着自己在技术、设计和营销方面的完美主义。正因此，他在回到苹果后，首先向盖茨发出邀请，让微软投资于资金紧缺的苹果公司。而从2006年起，他又让苹果电脑使用英特尔公司的芯片，并开发出在苹果电脑上应用Windows的软件——年轻时，乔布斯曾认为微软和英特尔的产品是“邪恶的”。

公司政治的失败教会了他很多东西。这个曾经年轻气盛的硅谷金童，在1997年回归苹果后，一直小心翼翼地担任着“过渡CEO”的角色，直到2000年，苹果业绩稳定，关于他的评价进入良性循环，他才将“过渡”两字去掉。

2.领先市场12个月的思考

众所周知，乔布斯并非技术天才，即使在创业初期，他也没有像盖茨一样扮演编程高手。某种程度上，乔布斯甚至是反技术的，他曾经表示：“我愿意用自己享受的一切高科技，换取与苏格拉底共度一下午的机会。”

但多年的行业经验让他形成了一套行之有效的产品判断方法：他首先是个独立思考的人，其次是一个苛刻的遴选者。

曾任苹果销售总监的David Sobotta如此回忆2002年春天，他和乔布斯在一起开会时的经历：他所负责的美国国家健康学会的技术负责人，曾希望说服乔布斯去开发一款类似Tablet PC的平板电脑。因为之前并未知会乔布斯相关话题，David Sobotta称，这应该是乔布斯之前思考的一次偶然流露。

乔布斯拒绝了对方的要求，并讲述了自己的看法：首先，这不是一个大市场。尽管包括惠普、宏基在内的PC业巨头试图打开这一市场，甚至盖茨在当年大胆预言，平板电脑将在五年内成为美国最畅销的电脑，但乔布斯非常明确地看到：相对于每年销量超过两亿台的个人电脑市场，平板电脑以万台为计量单位的年销量并不足取。

而在对方的进一步恳请下，乔布斯又从其他几个层面对这一市场进行了阐述。因为平板电脑主要是针对专业人士的，比如美术及医疗领域的用户，它就可能遇到几种技术瓶颈：其一，没有任何无线网络能够足够快地在平板电脑上传输专业图像；其二，平板电脑的显示达不到专业需求标准。

他总结说，苹果公司更乐于去定义一个新市场，而不是参与到众多公司为一款前景难料的产品争夺生存空间的战争中去。而且，如果为美国国家健康学会这种机构开发产品，意味着重大的责任，但这种责任对于苹果来说是难以承担的。

随后，健康学会的人又建议他去开发黑莓一类的产品。对此，乔布斯的回答是：这是另一个细分市场。他明确看到了电脑和电话的融合将是一个潮流，但黑莓不是这个趋势的一部分。

由此，乔布斯非常认真地揭开了他对未来手机的预期：一款可以装在衣服口袋里，并比电脑、手机独立存在时都更好的产品。

这整段对话，详尽显示了乔布斯对新市场的思考方式：

他首先会思考新产品所在的，是一个大众市场还是细分市场，这个市场可能会有多大？

然后他会问：是否有一些技术阻碍了一个细分市场成为大众产品？以及，未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭？

最后一个问题是：如果做出这样一款产品，它能否创造新的价值？

不妨用这个判断方法模拟一下iPod诞生前乔布斯的思考：针对第一个问题，索尼的Walkman早已证明音乐播放是个规模惊人的大众市场。接下来，Napster（一款可以在网络中下载自己想要的MP3文件的软件）们的迅速兴起，说明数字音乐这种新技术的空间广阔，这也进一步意味着，数字音乐需要一种足够优秀的播放器作为载体。此外，也并不难想到，手机功能的提升，很可能给纯粹的音乐播放器带来巨大威胁。所以，苹果不能止步于iPod的成功。

正如我们前面所说的，苹果是一家善于自我更新的公司。而它对于既有产品的改善，一定程度上也来自于这种前瞻式思维。

3.不是去创造产品，而是创造一个开发一流产品的环境

据美国一本专业刊物统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，这约为排名榜首的微软的1／9，甚至少于赛门铁克、雅虎和CA公司。

是否有些不可思议？世界上最优秀的创新公司——过去几年中，无论在BusinessWeek还是Wired杂志的创新公司排行榜上，苹果都和Google盘踞在前两名的位置，只是偶尔变化排名——研发投入并不巨大。

如果对苹果足够熟悉，你会知道，这是一家极为擅长借助外部智慧的公司：Macintosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli－Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。