第5章 人力管理：“把四分之一的时间用于招募人才”(4)
出色的业绩管理者需要鞭策员工，让其在工作的每一个阶段，找出更有效率、更经济的方法，在工作的每一个层面，找到提升自己工作业绩的重点——
让员工积极改进
很多人由于对工作不太熟悉，只是一味地盲目服从老板的命令。
优秀员工不会这样做，他们从不把老板的指令当做“圣旨”。
比如，在接到一项明确的任务，如果在老板的指令之外，还有另外一条更好的途径可走，优秀的员工会主动请示老板，寻求积极改进。他们会运用自己的推理和说服力，动之以情，晓之以理，阐述自己的看法，让老板相信：工作未按自己所想的进行，是因为它会用一种更好的方法完成。
让员工学会主动请愿
老板有时会被公司事务缠得焦头烂额，甚至手足无措，优秀的员工能够明察秋毫，并且在适当的时机主动站出来，为老板解忧。特别是在公司事务一筹莫展，老板迫切需要帮助的时候，他们不会像胆小者那样袖手旁观，而是积极挺身而出，在危难时刻施与援手。
订立明确的业绩目标
二十一世纪的今天，是一个充满竞争、机遇与挑战的时代，更是一个以绩效论英雄的时代，在这种残酷、压力重重的环境中，每个公司只有时刻以业绩的增长、竞争力的增加为目标才能生存。而要达到这个目标，公司员工就必须与公司制订的长期目标保持步调一致，而真正能做到“一致”的，只有那些主动进取、不断上进的优秀员工。
主动进取的关键在于制订富有挑战性的绩效目标。要想不断提高自己的业绩，光有敏感的业绩观是不够的，员工还必须为自己制订具有挑战性的绩效目标。
那些不断取得出色业绩的员工在与同事竞争的同时，还在不断地自我挑战，自我超越，以实现更高的目标。
因此，富有挑战性的目标对于提高业绩至关重要。
做没有目标的工作，不但会让时间悄无声息地溜走，而且会让员工慢慢形成马虎、应付了事的工作态度。
没有目标的激励，员工的工作效率也会降低。
只有订立了明确的业绩目标，你才会从思想上坚定自己拥有优异业绩的信心，才会坚定全力以赴达成预定业绩目标的意志，以至最终取得令人满意的业绩。
让员工学会自我反省
员工每天的自我反省、自我检查能让他们在牢记要达成目标的同时实现自我完善。工作中经常会出现这样的情况，你一直在忙碌却忘了目标，结果时间没有了，目标也没有达成。
为了保证目标的达成，同时能够自我完善，员工每天记录自己的成绩并重申目标非常必要，只有这样他才能保持持续强劲的战斗力。
另外，在业绩考评上，企业管理者必须注意：
1）大脑浪费了多少脑细胞也许不能统计出来，但咨询工作的任务指标却一定要数字化。就是薪酬体系这样看似没法量化的系统也是有数字的，例如员工薪酬满意率达到多少、薪酬在运营成本所占比重比等等。
2）千万不要以“大幅度提升品牌市场影响率”、“大幅度提高员工积极性”为考核标准，因为这样做之后企业根本没有办法统计收益，对于员工而言也没有数字压力。
2.六个“气场”——教CEO做企业人脉
一家企业，除了具有基本的理论及实践“产品”外，还应该具有人脉。这里所指的人脉是行业相关客户资源、媒体资源、专家资源、政府资源等等。
同样的道理，企业在管理人的时候，也必须要让员工学会“开发”人脉，经营人脉，这包括企业内部的人脉和外部的独特资源。
我们把人脉分为“六个气场”（若想知道更多，请参考本社出版的《人脉圈Ⅲ——瞬间让你的气场更给力》一书），大概地罗列一些基础的知识，教你的员工做好人脉。
第一，“情场”——基层感情会
企业要经常营造一些感情磁场，让那些被冷落的人很风光地走上舞台，让大家为他们鼓掌。
比如，举办一场PARY，选几个基层的主角出来。主角要在晚会上跟大家分享他的人生经历，包括他在公司成长的历程。
如果老板参加，那他也必须和大家分享自己的悲、喜、苦、乐，包括其与员工之间的误解和怨恨。
这些场景都会由摄影师录下来，然后向员工传播，让员工知道这种活动的意义。
要注意的是，此活动要持续，不要老板想起来就开，想不起来就不开，心情好时就开，心情不好就不开。开PARY，要给“主角”发言权，老板不要经常抢风头，大谈企业问题，使之变成了一场企业会议。
第二，友场——中层见面会
有个企业的总经理非常强势，跟自己的管理团队和员工关系非常紧张，每天上班他几乎有一半的时间在骂人。
为了改善与员工的关系，他设计了见面会。会议提前一周就把海报贴出去，宣传总经理见面会是总经理以平民的身份跟大家进行沟通与交流。
等到会议当天，员工们都把长期积压在心中的怨气吐了出来。
总经理一开始很不适应，脸色红一阵，白一阵，但是半个小时过后，他适应了这个环境，并说：“我没想到自己在你们心中是这样恶毒的形象。”
这句话赢得了全场鼓掌。员工不再怪他，并且对他说：“老板，其实我们很理解你，你压力太大。”
总经理担心的失控局面并没有出现，是他误解了员工，夸大了双方的矛盾。其实，这只是因为平时没有畅通的渠道让员工反映问题，才使双方积怨。
见面会还发挥了更大的作用：员工提出的建议有80%对企业非常有价值，比如某个流程怎么优化、某个物料清单不清楚，是不是该理清一下……这些都超出了总经理的预期。
第三，乐场——企业的娱乐
某员工平时在工厂是一个不起眼的角色，可一坐在游戏机面前，他就可以把自己想像成任何人物。在他心中自己就是主角。
娱乐比赛的目的就是让那些有文体才能的人跳出来成为主角。
在学校读书时，那些文体积极分子就特别容易找伴侣，因为他们容易从人际关系中跳出来。
所以，企业应该多举办一些活动，让那些有文体才能的人成为主角，通过他们的影响力带动一批人。
第四，梦场——企业的未来
梦场是什么呢？其实就是围绕个人理想而进行的演讲比赛，以及关于企业未来规划的一些活动。
企业要懂得给大家营造一个梦，通过不断地强化这些梦，以激励员工。
企业员工忠诚度的高低最终取决于你圆了多少人的梦。
第五，交场——加入员工的社交
CEO一定要介入员工的社交场合。
某公司的一位老板，他在企业颁布了一条硬性规定：下班后，不允许和三个以上的老乡在一起喝酒，查出来要处罚。
这位老板是想介入员工的社交场合，因为社交圈子直接影响这些人的工作表现。
他的想法原则上是正确的，因为若员工以地域和血缘为纽带形成关系网进一步发展，必然成为帮派。
但他的方式太笨拙。其实他可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队，或者创建一个阅览室，发起几场读书会……这都是些非地缘性的组织，且活动内容健康向上，有助于形成新的企业关系网和清新的企业文化。
第六，心场——思想的火花
心场是思想观念直接碰撞的场所。
很多企业的高管都有自认非凡的背景和经历，他们都认为自己的模式就是成功的模式，自己的做法是正确的做法。他们之间互不买账，从而导致一支独立作战能力很强的团队，成了一盘散沙。
如何才能调整他们的心态呢？
可以让全体管理人员开交流会，根据行业特点、企业特点、人员特点，摸索一条自己的管理之路。
经过这样的交流，集思广义，大家会发现原来各自的模式和方法都有一定的局限性，任何企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源。如果不顾企业发展的现状和经历，不顾基层员工的实际，任何成功的模式都会失效。
TIPS：有效的职场人脉经营法
1.多参与业内活动：每个行业都会有许多官方或非官方的组织，而这些组织常常会有联谊会、讲座、沙龙等等，多参与这些活动，是认识业内人士最快速的方式。
2.将收集到的名片做好分类并常联系：在维持与他人的关系上，其实有许多工具可以使用，但不建议以电话联系，因为打电话通常是有事所求。你可以利用QQ、E-mail等方式关怀别人，让别人知道你的动态，如此才能在人际关系中持续曝光。
3.适时关心：联系可以是大量且普及的，但关心就是个人的。有一次，一家保险公司在下午宣布被并购，而另一家公司的CEO得知消息后，马上发短信给所认识的人表示问候，并表达关心。后来，两家公司一直维持着良好的关系。由这个例子可以看出，只要及时向对方表达问候，对方的感受就会完全不同。
3.不换脑袋就换人——团队里最大的敌人就是“笨蛋”
乔布斯认为一个团队里最大的敌人就是“笨蛋”，苹果是一家充满活力的公司，他的员工个个精神饱满，精明强干，他无法忍受一个“笨蛋”影响公司生机勃勃的面貌。
一旦他发现这样的不合格者，就会立即开除他。虽然他并不喜欢干这件事，但是他必须这么做。苹果公司永远是精英者的天下，在苛刻的乔布斯手下，弱者没有立足之地。
据说有一次，乔布斯为了一颗螺丝大发雷霆。他要求一位设计师在设计麦金塔电脑时，不能有一颗螺丝裸露在外面，然而，那个严格来说不能被称作笨蛋的人——居然将一枚螺丝藏在了一个把手下面，结果他立刻被乔布斯扫地出门。
这样残酷的用人政策一度在苹果公司造成恐慌。员工谈“乔”色变，甚至不敢跟乔布斯同乘一座电梯。
乔布斯的做法或许比较残忍，比较狠，然而，每个成功的领导者都会赞同乔布斯的做法！只有及时开除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的A级团队。
裁员，是很多企业家上任干的第一件事。
杰克·韦尔奇1981年接手通用电器，上任后他做的第一件事就是裁员。第一次他砍了两万人，公司股票马上上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估又砍了两万人，股票又开始回升。
于是，华尔街所有的投资客一致看好通用——铁腕领导造就辉煌企业。
韦尔奇并没有因为一点点起色而“收手”，过了半年，他又砍掉了两万人。
2007年，IBM公司计划年底前裁员3720人，两年前，IBM曾出台了一项涉及13000人的裁员计划。
摩托罗拉公司的裁员规模由2006年第四季度财报发布的3500人扩大至7500人。
阿尔卡特2007年年初宣布，公司将于未来三年内裁员12500人，目前这一计划正在实施之中。
戴尔公司在2007年内裁员近10%，约8800人。
为了节约运营成本，增加竞争砝码，惠普裁掉了公司总人数的10%，即15000人。
联想召开电话会议并宣布将在美洲、亚洲、欧洲和中东削减1400个工作岗位。
赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任，解聘下属总是令人不快和苦恼。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但这总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任？
如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。
然而，做“不得不做的事情”并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜！
首先，“笨蛋”是“剥削企业的人”
美国人力资源协会曾做过一个统计，在一个三人组成的团队里面，有一个是有创造价值的，是优秀的；有一个是没有创造价值的，是平庸的；还有一个是创造负价值的，是拖累企业的。
三个人中就有两个是没用的，甚至有一个是有害的，这并不是耸人听闻！
所有亏损的企业中，一定存在着若干个在剥削企业的员工，他们所贡献的价值低于平均水平甚至是负值，致使企业的盈利不得不为这些人埋单，试问，该企业如何能不亏损？
当然，从员工角度来看，裁员是一件很无情的事情。
是的，人和人相处久了自然会有感情，但感情无法带来利润，无法带来生存所需要的资本。
每一个老板都希望拥有高效的员工，希望企业内的所有员工都是拉动企业前进的人。
同时，他们一定会毫不犹豫地剔除那些贡献负价值、给企业拖后腿的人，因为这些人对企业的前进产生阻力，对企业内所有优秀员工创造的价值是一种剥削。
企业界有一个很著名的试验——科学管理之父泰勒所进行的铁锹试验：
在一个工厂里，早先工人干活是自己带铲子，铲子的大小也就各不相同。如果铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么该工具在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。
泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅。后来他不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也能让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。
同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张用以说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活；另一张说明他前一天的工作情况，记载着干活的收入，工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。
将不同的工具分给不同的工人，就要事先进行计划，要有人专门对这项工作负责，这需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革每年可为工厂节约8万美元。