第三节 人力资源规划实施

通过对企业人力资源现状的系统盘点和客观评价，企业可以得到以下基本的结论：

（1）企业人力资源总量与产量、营业额、营业利润之间的线性关系。

（2）不同职位族员工的比例关系。

（3）基于企业发展战略需要的员工学历结构要求。

（4）基于员工年龄结构和流失状况的员工补充计划。

（5）基于现有人力资源效率的提升方向和计划。

（6）基于现有人力资源质量的员工素质提升方向和计划。

（7）基于现有人力资源管理机制的提升方向和计划。

前面我们已经提到，企业人力资源现状盘点是企业进行人力资源规划的起点，通过盘点，为企业人力资源需求预测（总量需求、素质需求、结构需求等）提供依据。

一、人力资源环境分析

影响企业人力资源管理的因素有很多，大到国际经济形势、行业发展态势、国家劳动法规，小到企业的用人理念、用人政策、企业性质、管理水平、经理人能力等都会对企业人力资源产生重大影响，客观分析和评价这些因素，将有助于企业系统规划和实施人力资源规划。

人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。人力资源环境分析可以帮助企业识别人力资源所面临的挑战，为企业发展提供人力资源保障。

【案例2-2】 承接案例2-1，我们对深圳HP公司人力资源环境进行了分析。

二、人力资源数量规划

人力资源数量规划包括人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源需求与供给平衡三部分。

1．人力资源需求预测

所谓人力资源需求预测，是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、职位族结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先预测。

企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响，导致企业在进行人力资源规划、人力资源需求预测时更为复杂。另外在需要预测中还必须注意到人力资源发展的规律和特点，人力资源发展在企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的相关因素，揭示其发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及它们之间的相互关系。

企业在进行人力资源需求预测的时候，可按照以下步骤进行：

（1）根据现有组织体系，确定岗位编制。

（2）进行人力资源现状盘点，确定人员编制是否满足，员工是否能够满足岗位任职要求。

（3）根据企业发展战略，预测未来3～5年企业经营状况，确定各部门在未来3～5年的工作负荷。

（4）对预期内退休人员进行统计。

（5）根据历史数据，预测未来3～5年的员工离职、辞退状况。

（6）根据未来3～5年岗位编制需求及员工流失状况（退休、离职、辞退）预测人力资源需求。

企业在进行人力资源需求预测的时候，还可以借助一些方法。常见的人力资源需求预测方法可以分为定量预测和定性预测两种，具体见表2-12。

A．定量预测方法

（1）趋势预测法。趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。它在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。

（2）统计预测法。统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势做出预测的一种定量的预测方法。常用的统计预测方法有：比例趋势预测法、一元线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法、经济计量模型预测法等。

比例趋势预测法。这种方法通过研究历史统计资料中各种比例关系，例如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系、员工数量与机器设备数量的比例关系、员工总数与产量之间的比例关系等，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

一元线性回归分析，又称简单的单变量预测模型。在进行人力资源需要预测时，如果只考虑一种因素对人力资源需要的影响，例如企业的市场规模、产能规模，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或者两个以上因素对人力资源需求的影响，则需要运用多元线性回归预测法；如果其中某一影响因素与人力资源需求量之间的关系不是直线相关的线性关系，那么就需要用非线性回归法来预测。

经济计量模型预测法。这种方法首先用数学模型的形式表示出企业的员工需求量与影响企业员工需求量的主要因素之间的关系，然后依据该模型和主要的影响因素变量来预测企业的员工需求量。这种方法比较烦琐、复杂，一般只在管理基础比较好的大型企业里才会采用。

（3）工作负荷预测法。它是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每一天）内每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷与企业总体工作量之间的比率，可用公式表示为：

未来每年所需员工数=未来每年工作量/每年每位员工所能完成的工作量=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数

因此，工作负荷法的关键部分是正确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。

（4）劳动定额预测法。劳动定额预测法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。

在已知企业的计划任务总量以及科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够比较准确地预测企业人力资源需求量。该方法可以运用公式：

N=W/[Q×(1+R)]

式中，N为企业人力资源需求量，W为计划期内任务总量，Q为企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。

（5）行业比例法。行业比例法是根据企业员工总数和某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系，会随着其人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。

B．定性预测方法

（1）管理评价法。管理评价法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司人力资源需求加以预测。管理评价法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议；“自上而下”的预测方式就是由公司高层先拟出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。企业在进行人力资源预测的时候最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出人力资源需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人力资源部门、培训部门确定具体人力资源需求；同时，由人力资源部门汇总确定全公司的人力资源需求，最后将形成的人力资源需求预测交由公司审批。

（2）现状预测法。现状预测法是一种适用于短期预测的最简便的方法。这种方法假定企业保持原有的生产和技术不变，则企业的人力资源处于相对稳定的状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员总数能够适应规划期内的人力资源需求。因此，人力资源预测人员所要做的工作就是测算出在规划期内哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补。

（3）经验预测法。经验预测法适合较稳定的小型企业，是一种利用现有的情报和资料，结合以往的经验和企业的实际特点来预测企业未来人员的需求。预测的结果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保持历史档案、查阅历史资料和多人综合预测等方法可以提高预测的准确度，减少误差。这种方法适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，通常用于短期预测。

（4）情景描述法。情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并做出多种人力资源需求的备选方案，以适应和应付环境和因素的变化。情景描述法通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。

（5）工作研究预测法。工作研究预测法是企业根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出需要的人数。工作研究预测法的关键是首先进行科学的工作分析，编写出准确的岗位说明书，制定科学的岗位用人标准。当企业结构较简单、职责较清晰的时候，工作研究分析预测比较容易实施。

（6）微观集成法。微观集成法是企业的各个部门根据自己部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，由各直线部门经理根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，然后再由下而上逐级进行汇报、预测和汇总。它适用于短期预测，并且是组织的生产和服务比较稳定的情况。

（7）零基预测法。零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。

（8）驱动因素预测法。该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。驱动因素预测法的步骤是：寻找驱动因素，包括产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等），所提供的服务的数量、质量、速度等的变化，客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量），新资本的投资（设备、技术等）；分析驱动因素与人力资源需求之间的关系；预测驱动因素的变动；根据预测的驱动因素的影响，预测人力资源的需求。

（9）专家讨论法。专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以更容易对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

（10）德尔菲法。德尔菲法是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。这种方法实施时比较严格，需要注意：

①专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。

②实施该方法时必须取得高层的支持，同时给专家提供充分的资料和信息，确保判断和预测的质量。

③问卷题目设计应主题突出、意向明确，保证专家都从同一个角度去理解问题。

④在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。

这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法。

【案例2-3】 续案例2-2，我们对深圳HP公司人力资源需求进行预测。

2．人力资源供给预测

人力资源供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

人力资源供给分为内部供给和外部供给两个方面，其中内部供给是根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求；外部供给是企业通过外部人力资源市场获得可供企业需要的人力资源。外部供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数、企业的用人情况等，预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。

企业进行人力资源供给预测可按照以下步骤进行：

（1）分析公司目前的人力资源状况，如公司人力资源的部门分布、技术知识水平、工种、年龄、学历构成等，了解公司员工的现状。

（2）分析目前公司人力资源流动的情况及其原因，预测将来人力资源流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

（3）掌握公司人力资源提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人力资源供给的影响。

（5）掌握公司人力资源的供给来源和渠道。人力资源可以来源于公司内部（如冗余人力资源的安排，人力资源潜力的发挥等），也可来自公司外部。

同样，影响企业人力资源供给的因素也有外部和内部因素两种。

企业在进行人力资源供给预测的时候也可以使用一些成熟的方法，常见的方法有：

（1）替换单法。此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，通过待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。

（2）管理人员继任计划。管理人员继任计划是企业人力资源内部供给最常用的方法，也是一种特殊的替换单法。管理者继任计划实施的基本步骤为：

第一步，确定计划范围，即确定需要制订管理人员继任计划的岗位；

第二步，确定每个管理岗位的继任人选，一般情况下，每个岗位可确定1～3名继任候选人；

第三步，评价继任候选人，根据继任岗位的任职资格标准，对每个继任候选人进行评估，列出每个继任候选人的素质短板；

第四步，对继任候选人进行培训，并确定其专业发展方向；

第五步，当管理职位空缺时，根据继任候选人个人综合素质和绩效表现，确定继任者。

（3）A/B角法。A/B角法就是在企业内部事先规划两个人负责同样的任务，A角为主，B角为辅。通常也指在A角有事或特殊情况时，由B角作为责任人，B角为A角的备用。

（4）马尔科夫法。马尔科夫法是根据历史数据，预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。此方法的基本思想是根据过去人员变动的规律，推测未来人员变动的趋势。步骤如下：

第一步，根据历史数据推算各类人员的转移率，迁出转移率的转移矩阵；

第二步，统计作为初始时刻点的各类人员分布状况；

第三步，建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。

【案例2-4】 续案例2-3，我们对深圳HP公司不同层级岗位人员用马尔科夫法进行了预测。

3．人力资源需求与供给平衡

进行了人力资源需求预测和供给预测之后，人力资源数量规划工作需要做的就是对人力资源需求和供给进行平衡。

有时会出现企业人力资源总量过剩或者短缺，或者人力资源结构失衡。人力资源需求与供给平衡就是要对此作出调节。

人力资源短缺必须通过人力资源的供给来平衡，这种供给既包括外部供给，也包括内部供给。企业在实际操作过程中首先应该考虑内部供给，当内部供给不能满足时再考虑外部供给。如果是人力资源过剩，即企业存在人员冗余时，企业首先应该考虑通过自身发展来开拓新业务、增加人力资源需求，同时还可以采取一些特别的措施，如提前退休、工时压缩、转岗、辞退等来减少人力资源供给。

但企业人力资源需求与供给的不平衡往往会是结构的不平衡，在这种情况下，企业可以通过鼓励员工内部转岗、岗位轮换等途径实现人力资源结构的再平衡。

【案例2-5】 续案例2-4，下面是我们为深圳HP公司所做的人力资源需求与供给平衡分析。

另外，企业在进行人力资源需求与供给平衡，特别是内部结构平衡的时候，还需要考虑根据不同的职位族特征和企业用人理念采取不同的策略，常见的人力资源供给策略有外部引进、内部提拔、内部调动与转岗、辞退与淘汰。

【案例2-6】 续案例2-5，下面是我们为深圳HP公司所做的人力资源供给策略规划。

三、人力资源成长与发展规划

人力资源成长与发展规划包括人力资源成长规划、人力资源培训规划两部分。

1．人力资源成长规划

为员工提供成长与发展的路径和机会是企业人力资源管理的一个重要工作。常见的人力资源成长与发展路径规划有员工职业生涯规划与辅导、岗位轮换、职位晋升计划、脱产学习、接班人计划、挂职锻炼、导师制等，不同的方法适用于不同的群体，也具有各自的优缺点，企业在选择的时候需要综合考虑。

2．人力资源培训计划

人力资源培训计划就是根据不同职位任职资格的要求，为员工量身定制培训计划，以提升员工综合能力，提高岗位适岗率。

四、人力资源成本规划

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

企业人力资源成本包括以下五种：

（1）人力资源的获得成本。人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招聘成本、选择成本、录用成本、安置成本四种。

（2）人力资源的开发成本。为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以保证他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力、增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

（3）人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等，其核算方法分别介绍如下：

①维持成本，包括员工计时或计件工资、劳动报酬性津贴（如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等）、各种福利费用（如住房补贴、幼托费用、生活设施支出等）、年终劳动分红等。其核算公式如下：

维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红等

②奖励成本，包括各种超产奖励、革新奖励、建议奖励和其他表彰支出等。其核算公式如下：

奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出

③调剂成本，包括员工疗养费用、员工娱乐及文体活动费用、员工业余社团开支、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。其核算公式如下：

调剂成本=员工人数×调剂成本率

（4）人力资源的保障成本。人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。

（5）人力资源的离职成本。人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、岗位空缺成本等。

五、人力资源管理机制提升规划

讲到底，企业人力资源需求与供给的平衡也好，人力资源成长与发展也罢，甚至包括人力资源成本的规划与控制，都离不开企业人力资源管理机制的有效设计与执行，同时，人力资源管理机制也是保证企业人力资源规划能够落地实施的基础保障，为此，企业在进行人力资源规划的时候，一定要同步规划人力资源管理机制的提升规划。

【案例2-7】 续案例2-6，下面是我们为深圳HP公司所做的人力资源管理机制提升规划。