第五节 人力资源管理发展趋势

随着人力资源管理在企业中扮演的角色越来越重要，大家对人力资源管理的未来发展趋势也有了很多种提法，总结一下，主要有四种：基于能力的人力资源管理、基于战略的人力资源管理、人力资本管理与人力资源外包。

一、基于能力的人力资源管理

基于能力的人力资源管理认为，人是企业第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力，以使其适应更高的技能要求，实现公司战略目标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：能力素质体系、招聘与甄选、培训与教育、员工职业规划、基于能力的员工激励、基于能力的员工职位发展、基于能力的企业文化等。

著名人力资源管理专家戴维·D．杜波依斯、威廉·J．罗思韦尔、德博拉·乔·金·斯特恩和琳达·K．肯普将基于胜任力的人力资源管理体系分为6部分：基于胜任力的人力资源规划、基于胜任力的员工招募和选拔、基于胜任力的员工培训、基于胜任力的绩效管理、基于胜任力的员工报酬、基于胜任力的员工开发。

中国人民大学彭剑锋教授则将基于能力的人力资源管理体系分为基于战略的任职资格系统、基于能力的人力资源战略规划、职业化素质评价系统、职业化行为能力评价系统、以KPI指标为导向的绩效改进系统、基于能力的职能工资系统、人力资源培训与开发系统等7大部分。

基于能力的人力资源体系强调以人为导向而不是以职务为导向，这种理念使能力素质模型成为人力资源管理职能的基础。基于能力的人力资源管理体系的理论基础是冰山素质模型。冰山素质模型认为，要想使员工产生好的工作业绩，其底层的基础包括知识、技能、价值观和职业素养，而这些底层的基础则是基于能力的人力资源管理体系的重点。

基于能力的人力资源管理体系包括：

（1）任职资格系统。既然基于能力的人力资源管理体系认为提升和发展员工能力是人力资源工作的核心，那么不同类型的企业、不同的职位对员工能力的要求是不同的，这就首先要求企业人力资源工作者为不同职位族和不同职位建立任职资格系统。不同类型的人员关键任职条件如表1-2所示。

（2）基于能力的人力资源规划系统。传统的人力资源规划强调人员数量的盘点、供给分析与配置规划，而基于能力的人力资源管理体系则认为，还需要对人力资源的质量进行盘点，进而对人力资源素质提升和员工发展进行系统规划。

（3）基于能力的员工甄选与招聘系统。在员工甄选和招聘环节，基于能力的人力资源管理体系非常重视员工能力的评价，正如斯玛特、斯特里特的《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》一书所言 ：

①招聘到正确的人比正确的做事更重要。

②制定高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级、C级选手进入团队。

③能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想突破；请来A级选手，不论追求什么，都会获得成功。

④什么是A级选手？他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。

可见，人才对于企业经营的影响是何其之大啊！正因为如此，企业在选人的时候就必须建立岗位任职标准，并通过科学合理的评价体系客观评价员工，保证适岗率。

（4）基于能力的员工培训和培养系统。基于能力的人力资源管理体系认为，不断培养和提升员工个人能力是组织目标实现的基础，所以企业人力资源部必须建立和健全员工培训和培养系统。

员工的培养通常按照图1-3所示进行。

①人才盘点：企业人力资源部每年进行一次内部人才现状盘点，选拔有潜力的员工纳入企业人才库，同时评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰，并且对人才库达到担任更高职位标准的员工进行任用。

②人才选拔：在进行人才选拔的过程中，一定要兼顾绩效和综合素质，既要考虑员工的能力是否达到任职标准，又要考虑员工的绩效表现是否优异。企业可以根据自身特点和人力资源管理水平，建立人才选拔矩阵，如图1-4所示。

③培养计划：主要包括指定导师、建立培养档案、进行个性测评、提供各种形式的培训、实施内部兼职、轮岗、参与新项目等多种培养形式。

④沟通反馈：以年为周期，由人力资源部组织、员工直接上级参加，进行每年一次的人才发展沟通及培养效果评估。

⑤晋升发展：对于优秀的人才，按照人才发展通路、结合员工职业发展取向进行晋升。

（5）基于能力的绩效考核系统。传统的绩效指标体系是以目标和工作任务为导向的，诸如基于战略的KPI、基于职能的KPI、基于流程的KPI、基于工作计划的KPI，等等，而基于能力的人力资源管理体系则强调对员工个人能力的评价，由此而诞生了基于能力及素养的KCI，它强调对员工个人而非对工作本身的评价。

（6）基于能力的薪酬福利系统。在传统的薪酬体系设计中，非常重视同岗同酬，认为这是坚持薪酬公平性原则的最直接体现。但这种方式恰恰会造成更大的不公平和员工不满。原因很简单，即便是在同一个岗位，员工的能力、资历也是有差异的，离开这二者简单地追求所谓的公平，其实是不公平的。而基于能力的薪酬福利系统更加强调人的能力差异，按照能力大小确定薪酬水平，体现能者多得的分配原则。

（7）基于能力的企业文化系统。迈克尔·茨威尔倡导企业要建立基于能力的企业文化 ，他认为，企业文化的塑造必须建立在能力的基础之上，能力主要包括：

①完成任务的能力。含以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新、质量关注意识。

②人际交往能力。含团队精神、以服务为导向、人际意识、对组织的认识、建立良好的关系、解决冲突、沟通能力、跨文化的敏感意识。

③个人素质能力。含正直诚信、自我发展、决断、决策、应对压力、分析思维、概念思维。

④管理能力。含团队建设、激励他人、授权他人、培养他人。

⑤领导艺术能力。含远见卓识、战略思维、开拓进取、管理变革过程、建立对组织的忠诚、确定工作重点、工作目标、原则和价值观。

二、基于战略的人力资源管理

基于战略的人力资源管理认为，企业经营的目的是实现利润的最大化，企业需要不断地将自己的经营目标、管理要求进行分解，让每位员工都承担相应的指标。在这种思想指导下，企业人力资源管理的重点在于：基于战略的人力资源规划、基于战略的企业文化建设、目标绩效管理、绩效薪酬、基于绩效的员工职位发展等。

基于战略的人力资源管理包括：

（1）基于战略的人力资源队伍和人力资源管理机制。基于战略的人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不断满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

基于战略的人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从数量和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

基于战略的人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

基于战略的人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

（2）基于战略的人力资源规划。基于战略的人力资源规划，吸取了现代企业战略管理研究和实践的重要成果，遵循其理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾画出未来人力资源管理的愿景、目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施，以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

（3）基于战略的企业文化建设。一个企业的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而变化。企业文化的一部分是通过诸如选拔、培训、补偿和留住员工等人力资源管理实践来管理的。企业文化是保证企业可持续发展的持久的必备力量。企业要想取得持久的成功，必须培育、发展并整合四个核心文化，即顾客服务文化、创新驱动文化、运营卓越文化、精神驱动文化。其中顾客服务文化的根本目的是创造顾客服务方案，了解顾客想要做什么，预测顾客需求，为顾客创造价值。创新文化的根本目的是创造企业的未来。竞争优势来自释放技术能力创造新产品、新市场。运营卓越文化的根本目的是创造一个运营过程，使得成本最小化和生产率、效率最大化。竞争优势通过产品和服务的生产及递送的程序来获得。这一文化的基础是持续地改进系统、程序以及产品和服务质量。精神驱动文化的根本目的是创造一个激励员工的环境。竞争优势通过释放员工的无限能量、创造力和热情来实现。精神驱动文化常常包括一个高规格的公司目标，通过它使员工做得更好。

（4）基于战略的人力资源管理基础建设。有效建立基于战略的人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建基于战略的人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

人力资源专业队伍是构建基于战略的人力资源管理体系的重要保障。基于战略的人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也做出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建基于战略的人力资源管理的人力基础。

合理的组织环境是构建基于战略的人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建基于战略的人力资源体系提供相应的组织环境。

人力资源专业化建设是构建基于战略的人力资源管理体系的专业保障。基于战略的人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础。人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的能力素质模型。

人力资源基础建设是基于战略的人力资源管理体系正常运行的基本保障。基于战略的人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行，还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统，为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作，保证人力资源管理体系的有效运行。

三、人力资本管理

人力资本是企业为了实现现在以及未来的收益，通过有意识的投资活动获得的，凝结于员工身上的知识、技术、经验、能力、工作努力程度、协作力、健康及其他因素的总和。

人力资本管理是目前管理界公认的人力资源管理发展的最高境界，从传统的人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理，再到人力资本管理，人力资源管理理论发展非常迅速，这也从另外一个层面反映出人力资源在企业当中扮演的角色越来越重要。

人力资本理论认为，人力资本与物质资本存在本质的区别与优势，具体见表1-3。

四、人力资源外包

人力资源外包（Human Resource Outsourcing, HRO）是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计、员工招聘等。

根据国务院2012年12月发布的《服务业发展“十二五”规划》，人力资源服务业将作为未来国家重点扶持和发展的12大生产性服务业之一，在提升企业人力资源管理能力方面起到重要的作用。

【相关知识链接】 国务院《服务业发展“十二五”规划》关于人力资源服务业的阐述

以产业引导、政策扶持和环境营造为重点，推进人力资源服务创新，鼓励差异化发展，大力开发能够满足不同层次、不同群体需求的各类人力资源服务产品。规范发展人事代理、人才推荐、人员培训、劳务派遣等人力资源服务，鼓励发展人力资源服务外包、人力资源管理咨询、高级人才寻访、网络招聘等新型服务业态。鼓励社会资本投资人力资源服务领域，发展行业性、专业性人力资源服务机构，建设产业人才信息平台。构建多层次、多元化的人力资源服务机构集群，探索建立人力资源服务产业园区，推进行业集聚发展。实施人力资源服务品牌推进战略。建立健全人力资源服务标准体系，规范服务流程。鼓励人力资源服务机构“走出去”，为我国企业开拓国际市场提供人力资源服务。加快发展服务业职业教育，加强从业人员培训，培育形成功能完善、规范有序、较为成熟的培训市场，不断满足多样化、个性化的学习需要。支持社会资本投资发展培训业，鼓励高等学校、职业学校、企业、行业协会和其他社会组织开展培训，推动培训主体多元化。规范和丰富培训内容，扩展和创新培训形式，健全质量评价机制，规范培训市场秩序。“十二五”时期，建立专业化、信息化、产业化、国际化的人力资源服务体系，实现公共服务充分保障、市场经营性服务逐步壮大、高端服务业务快速发展，人力资源开发配置和服务就业的能力明显提升，在实施人才强国战略和就业优先战略中的作用进一步凸显。

目前常见的人力资源外包服务项目有员工派遣、社保服务、补充福利、岗位外包、薪酬外包、猎头服务、员工招聘外包、员工培训外包等。

（1）员工派遣。员工派遣的本质是“劳动关系”的外包。员工派遣又称人才派遣、劳动力派遣，由用工单位提出用工需求，人力资源服务公司作为派遣公司将符合需求的员工派遣至用工单位工作。

客户也可将部分在岗员工转移给人力资源服务公司，人力资源服务公司作为员工的法定雇主，与员工签订劳动合同，负责员工的人事管理，客户主要负责员工的工作管理，同时人力资源服务公司与客户之间签订派遣服务协议。

员工派遣服务最显著的特质就是法定雇主与用工单位分离。具体内容包括：员工招聘与调配、劳动合同管理、福利及薪酬管理、薪酬核算与发放、员工关系管理、劳动争议预防与处理、绩效管理、职业培训、员工文化活动、劳动政策咨询等。

（2）社保服务。社保服务是人力资源服务公司利用自身的服务网络资源为客户提供社会保险和公积金的代理申报、缴纳、理赔、转移、咨询等一站式解决方案。

（3）补充福利。补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业根据自身经济效益和支付能力设定的补充性福利项目。具体内容包括：商业意外险、商业补充医疗险、员工体检、生日福利、节日福利、劳保用品福利、旅游计划等。

补充福利外包主要是指企业委托第三方人力资源服务公司为企业量身定制福利方案并协助企业实施的一种业务。

（4）岗位外包。岗位外包服务，是企业将某些岗位的人力资源工作完全外包给第三方人力资源服务公司，而企业自身只需要集中精力进行业务管理。

通过岗位外包服务，企业可以将岗位的招聘、职业化培训、薪酬设计与核算发放、个税申报、社保缴纳与理赔、绩效设计与奖惩执行、各类人事事务工作等完全外包给第三方人力资源服务公司，并且管理劳动关系、处理劳动纠纷以及承担劳动用工可能带来的经济补偿金等也可以选择性由第三方人力资源服务公司承担。

（5）薪酬外包。薪酬是企业与员工之间劳动关系的价值体现。薪酬外包是指企业与外部第三方人力资源服务公司建立合作关系，由外部第三方人力资源服务公司负责其薪酬管理部门的日常事务性工作。

随着市场薪酬水平的变化和企业经营状况的变化，薪酬管理工作日益复杂，如薪酬发放工作中大量的数据录入、跨地区工资发放、外籍员工工资发放、薪酬保密等，这些都将成为人力资源部门面临的新问题。

薪酬外包主要内容包括：薪酬计算、薪酬发放、个税事务、薪酬明细单据、工资卡管理和薪酬咨询等。

（6）猎头服务。猎头服务是企业委托第三方人力资源服务公司就特定职位的人才进行定向猎聘的一种服务模式，猎头服务进入中国也就是最近十年的时间。随着中国的改革开放以及大批外资企业的涌入，中国的猎头服务也在迅速扩张和发展。通过猎头企业可以获得自身需要的优质人力资源，同时也可以推动社会经济体制中人力资源的流动和合理配置。

（7）员工招聘外包。招聘外包是指用人单位将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方人力资源服务公司，第三方人力资源服务公司利用自己的人才资源、评价工具和招聘流程管理的优势来完成招聘工作的一种方式。

招聘外包服务包括人才推荐、招聘流程外包、背景调查、校园招聘、人才市场招聘、人才评鉴等。

（8）员工培训外包。员工培训外包是指将制订培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包给第三方人力资源服务公司的一种培训方式。

就目前而言，员工培训外包服务主要包括员工入职培训、职业资格培训、技能培训、法律培训、财税培训、专业知识培训等。

国内人力资源外包业务发展非常迅速，已经形成了以中国智力、中国四达、北京外服、上海外服、泛亚人力、广州仕邦等为代表的多家全国性人力资源服务机构。