1.3　实施绩效管理的方向

“怎样创建高效的绩效管理运作模式”是IT现代企业管理中经常会遇到的问题，在笔者之前经手的各个IT企业的HR咨询项目中间也深有体会。既然存在这一问题，就要采用好的方式去解决，必然会需要好的实施办法。

我们可以在绩效管理理念与各类企业具体实情相结合的方式下，推行切实有效的实施方案与措施。

第一、我们需要在IT企业管理的事务中落实绩效管理的思维。

当前在我国IT业界无论处于哪个岗位，职员的职业有效规划与发展都可以与企业的绩效管理相结合。

在管理人员当中需要树立绩效管理的目标在于提升组织与个人的能力，而不是为了克扣职员的薪水或实行简单的奖优罚劣，更不是为了体现公司的规范性而为了绩效管理而管理，它是一种与企业的战略以及发展息息相关的具体管理体系。

在职员当中可将绩效这种外部管理事项与个人的职业规划相融合，借助绩效东风提升自身综合素质与工作能力。

第二、我们必须花工夫去重点关心绩效的主要方面。

绩效的主要方面如图1.4所示。

•所谓主要方面，是指公司级别、部门级别以及职员个人的绩效，三者作为绩效的完整组合缺一不可。

•职员个人的绩效是基点，部门级别绩效是在个人绩效之上提炼产生，缺少良好的个人或部门绩效将没有良好的企业绩效。

当然各个类型的IT企业由于行业与自身发展情况的不同，其关心的绩效方面重点会有所区别。有些企业偏好于先关注职员的个人绩效，再是部门与企业。有些企业则是重点关心部门级别的绩效，之后才是企业与个人。

总之，科学的实施绩效管理必须职员个人、部门、企业级别三种绩效并存。

第三、我们必须清楚地认识到绩效管理是属于IT企业某种过程化的管理。

绩效管理的过程化是一个多环节的执行过程。它需要有具体的绩效实施计划、运作方式、考核评价的办法以及绩效评定的结果反馈与提升。作为一个综合的体系化模型，它通过计划来推演预期的绩效，通过发现问题来进行绩效辅导，通过辅导后反复地优化绩效与改善职员工作能力，可以不断持续地增强职员与企业的绩效水平；通过上下级之间的绩效沟通来共同分析问题，并在双方之中形成共识。

最终将形成良好的管理闭环，从而提升企业总体的经济与社会效益。

第四、打造以绩效为发展方向的工作文化。

公司的领导层需要下定决心，在整个IT企业的内部形成以绩效优良为目标的工作文化。采用标杆人员、模范人员的评定，并配以具体的奖励以吸引所有员工努力提升工作绩效的积极性。为了更好地推行这一文化，公司可以制定细化的绩效制度与流程，并开展技能培训，不断地强调企业绩效的提升、个人能力提升的作用与相关的回报。具体可采用“创建企业先进员工墙”“企业内外部媒体宣传先进事迹或成果”“奖励一定金额的奖金与提供免费素质培训”等措施。

第五、管理层需要对绩效动真格并以身作则。

绩效管理关系到企业各级员工在工作上的多个方面，是一个规模不小的组织级活动。当公司启动绩效工作时，必然会受到职员的工作能力、IT公司的现有规章制度、绩效管理所使用方式策略以及部分员工的反对抵制行动等多种因素困扰。这对管理层是一个巨大的挑战，需要领导们有坚决的态度。

同时，由于绩效涉及的范围较广，管理人员需要带头遵照公司的各类绩效制度与流程。只有领导起模范带头作用，下属才会快速地执行公司的绩效要求。本质上，绩效管理工作是管理人员工作的一部分，我们并没有增加多少管理者的工作量，只是提出实施绩效管理的要求而已。

第六、管理者需要掌握绩效管理的一些具体方法并能为下属提供指导。

当IT公司或部门制定绩效计划的时候，管理人员需要与下属就所编制的绩效计划进行多次交流。尤其是在实施绩效的多个阶段，上级主管必须与下属职员保持交流，并及时为下属提供意见与帮助，千万不能任由下属自己随意执行。

要想为下属提供指导与帮助，管理者不深刻了解工作、不多掌握一些绩效管理的方法，显然是很难做到的。

管理者需要学习绩效管理的一些工具与方法论，通过科学的评估发现下属的工作问题并及时给予帮助。

第七、管理者可将每个职员的绩效数据收集工作交由下属本人完成。

绩效数据是绩效管理的重要评价依据之一，令人信服的数据与收集人、收集对象的认可度有着十分重要的联系。

当管理人员需要获取下属的绩效结果时，必然离不开对其工作数据的收集，此类事项工作量不小，交于下属本人处理往往利大于弊。原因在于职员有参与感。认为数据具有高度的真实有效性，并且作为IT企业的员工，数据收集对他们来说是件较为简单的事情。当上级对其绩效评价时，其反应相对较快，也能积极地提供有利于企业与个人发展的绩效意见。当然管理人员对下属也要制定监督规范，并配以严格的做假惩处机制，以确保获取正确的绩效数据。

第八、管理者应提出具体的绩效标准并提供所需职责或工作资源。

回顾笔者之前参与过的一些IT企业人力资源咨询项目，绩效管理在企业方面的毛病主要存在以下三种现状。

（1）有些企业的管理层对所属部下的岗位具体要求并不明确，不清楚下属平时所做的工作是否符合企业的战略要求，具体如何考核所辖员工往往看平衡、看人情。此类情形我们需要进行岗位清分，必须确定岗位总体的要求与相关的责任，以免出现无法以事实进行绩效管理的情况。

（2）有些企业的岗位有详细的工作职责，但是缺少对职员的具体要求或所提的要求不符合职员实际的工作能力。这将导致职员由于缺少可落地的执行标准而产生比较迷茫的心态，其内心深处很难制定可真正操作的实施目标。此时，我们需要管理人员与专家以及职员一起共同制定量化或可实施的绩效要求。

（3）有些企业的岗位职责明确、绩效要求与目标都可控并合理。然而普通职员没有匹配的工作资源或操作权限，这将导致工作中受制于他人的情形过于严重，造成事事均需请示领导的不利局面，并参与多个部门的沟通或协调，很难能使工作达到高效。此时，适度地给下属权限以提升工作效率是很有必要的。