第6章 从普通员工向管理者的转变(2)

“好像我在经营自己的企业”

卡尔是一家跨国企业中国区的执行主席，兼任亚太区副总裁。他的主要工作是全权负责企业在中国市场的所有事务，以及企业在亚太区的资本运作。对于亚太区的资本运作，他授权给一个熟悉亚太地区情况的财务管理专家来打理，定期与这个专家交流工作，自己则将全部精力和时间用于管理中国市场的业务上。在任的三年期间，他几乎走遍了大半个中国，深刻地了解了企业在当地市场的生产和销售的情况。在与他的上级领导亚太区总裁和企业董事会的充分沟通和协商后，经企业董事会同意，企业将中国市场划分为华北、华中、华南三个大区，任命三个年轻人为大区主管，这3个年轻人是卡尔经过三年的时间精心培养出来的，在工作上直接听命于卡尔。卡尔与这三个年轻人定期见面，沟通协商，各自建立起大区各自未来的发展战略和远景目标，绘制了大区发展的路线图。卡尔又凭借自己在中国的人际关系，在中国的大中城市进行投资建厂，直接雇用当地的劳动力，生产制造企业产品的原材料，使产品的原材料再也不需要从国外引进，产品成本大幅度降低。卡尔就像在经营自己的企业一样管理着企业在中国市场的业务，三年的工作经历使他几乎成了一名中国通。

管理者应该像老板经营自己的企业一样管理好自己的部门和团队。而企业经营中最重要的两步就是设定日程和构建网络。企业员工们认为设定日程和构建网络是管理者的主要责任。那么企业的管理者应该如何设定议程和构建网络呢？

设定议程 作为议程设定者，管理者需要在日常工作中分析可能成就或破坏企业的各种因素，拓宽自己的视野，而不是将目光仅仅局限于自己的团队；要看到团队外更大的组织以及企业的外部环境，洞悉一切企业内部外部的变化，面向企业长远的发展，考虑种种可能的情况，以及如何作出回应。企业的管理者应将自己的想法（包括财务预算和发展规划等）告诉下属，协调平衡好部门之间、下属之间以及与上级的关系，通过议程设定，发现问题、解决问题，推动企业发展。日程设定是一个管理者不断思考的过程，在这个过程中要考虑部门和团队以外的很多因素。为了成功实施议程，管理者还需要利用好广泛的人际关系网络，不断地建立和维护这个人际关系网络。

构建网络 构建人际关系网络，包括强化、维系与管理着你所接触的所有人之间的互惠合作关系，包括上级、同事和下属，还包括客户、供应商以及与企业合作的公司的人员。通过组织中人际关系网络的构建，可以共享信息和资源，互助协作，树立部门和企业的良好声誉。构建网络的具体做法需要管理者在实践中去摸索，通过实践，管理者会逐渐熟悉这个过程，这是因为实践是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。

网络系统结构是企业未来发展变革的方向，是全新的企业组织结构形式。通过与客户、供应商以及与企业有利害关系的人结成网络关系，可以使企业不再局限于自身有限的实体规模，通过利用企业合作伙伴的生产能力、市场范围、品牌力量和营销渠道，可以拓宽企业的市场范围和分销渠道，发展壮大企业的实力。管理者利用自己的人际关系可以帮助企业成为新的巨人，这对于管理者来说，是一件无比自豪的事情。

在从普通员工向管理者角色转换的过程中，管理者不仅要修正调整自己的期望，用新的眼光看待自己，而且要开始以全新的方式处理问题，权衡利弊得失。管理者应该学会从组织的角度去看待问题，对自己的决策负责。例如，如果你的工作是为制造厂的生产采购配件，你知道配件的供应受到卡车司机可能罢工的严重影响，你的应对措施可能是短期囤积配件来保证连续生产所需的配件供应。你之前碰到过这种问题，并提出了可行的解决方案。然而，作为工厂的管理者，你认为贮存配件可能不是一个好的解决方案，因为这样会产生额外费用。你的任务就是从大局着眼，思考是否有办法进行协商并补充另一个货源，研发团队能否寻找到内部生产配件的方法。作为管理者，你要总揽全局，判断哪些措施对企业的长期发展最有益。

哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格教授在刊登于《哈佛商业评论》的《怎样提高潜力人才》一文中介绍了高潜力人才模型的几大要素，这几大要素对于新时期企业的管理者来说具有很大的教育意义，它体现了现代企业人才所需的特质。鲍里斯指出，高潜力人才应该具备丰富的知识和管理技能、较高的身份成本、高超的领导力以及对他人产生影响的强烈动机，其中的领导力和影响动机两个因素是最难形成的，这就需要新上任的管理者在新的工作岗位上不断学习和积累经验，培养自身的领导者意识，塑造较高的领导力水平。

作为管理者，你要尽可能想得更多、更远，努力思考和挖掘尽可能多的解决方案，以更宽泛和全面的方式解决问题。就是说，将这些问题视为与团队和组织整体相关，而不仅仅与你自己的工作相关。现代的企业管理实践往往是由一个又一个的团队来完成，在第六章我们将详细讲述这个问题，这里先做个铺垫。团队的性质不一样，有的是产品团队，有的是职能团队，但不管是什么团队，它都具有一个清晰明确的团队目标，这个目标是与组织长远发展的战略目标紧密相连的。作为团队的管理者在管理自己的团队时就要像企业的所有者一样，对团队的事务和日常运作保持密切的关注，像管理自己的企业一样，带领自己的团队不断前行，为组织作出贡献。

企业管理的最高境界是全员管理，人人都是经理人，都把企业当成自己的家一样来照顾和料理。人人都参与决策，人人都自我管理。只有达到这种境界，才能使企业的管理者摆脱日常的管理事务，去谋划企业发展的长远大计。

沃尔玛的感情管理拥有200多万名员工的美国沃尔玛百货公司是世界著名的连锁企业，是以营业额计算的全球最大公司，连续3年在美国《财富》杂志的全球500强企业排名中位列榜首，与此同时，它还是世界上雇用员工最多的企业。沃尔玛的成功有很多原因，其中之一就是企业的创始人山姆·沃尔顿先生始终保持着对员工的尊重和关心。在他的倡导下，企业几乎所有经理人员都佩戴着写有“我们关心我们的员工”字样的徽章。这就好比每个人都是企业大家庭中的一分子，每个人都用心去照顾别人、关怀别人，像管理自己的家庭一样管理着企业。

沃尔玛尊重员工，打破了企业原有的等级森严的上下级行政关系，构建了利益共享、责任共担的合作伙伴关系。企业实行门户开放政策，在开放的环境下鼓励员工为企业的发展献计献策，让员工像关心自己的家人和朋友一样关心企业的事务，努力构建畅所欲言的企业文化环境。在企业中，每一名员工都可以直接向任何一位经理提出改善公司的想法和建议，而不管是自己部门的经理还是其他部门的经理，如果意见被企业采纳，这名员工就会得到奖励。从大老板沃尔顿开始，企业的每名管理人员都经常与下属员工沟通交流，倾听他们的想法和意见，了解他们的工作状况，有没有工作上的难处和担忧。沃尔顿曾说：“我们应该走进店里，去听听我们的伙伴们有什么要说的。所有人都应该参与进来，这一点非常重要。我们许多好主意都来自于店员和仓库的搬运工。我们不应忽视他们。”在物质待遇上，沃尔玛为全体员工提供同样的医疗保障，而不管是全职的员工还是兼职的员工，全体员工都可以享有企业的激励奖金，享有购买公司股票的权利，享有在公司商场购物的折扣、带薪休假以及24小时免费职业咨询热线等服务。无论员工是否有过个人捐赠行为，都有资格获得企业的利润分享捐赠。在职务晋升上，主要是以员工的工作业绩和实干精神为考量标准，从沃尔顿开始，公司大约2/3的经理都是从小时工开始做起的。沃尔顿曾说：“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，使他们尽自己最大努力为企业工作，他们对于企业的成就绝对是无法限量的。”

人非圣贤，都着自己的悲喜冷暖，也都希望得到别人的重视和认可。沃尔玛对每一名员工都关怀备至，用感情去管理，让员工在企业中就好像在自己的家里一样，受到关心和帮助。沃尔玛对员工的激励保障措施真是做到家了！心理学研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起到了组织的作用，它会支配和引导个体的行为和思想。因此，企业的管理者应该在工作中尝试使用感情管理的方法，使下属增强对企业的忠诚度，让员工怀着一颗感恩的心去工作，回报企业，回报社会。

谁都能当管理者吗？

大卫做梦都想当老板，其实他只是一个物流企业的普通搬运工。可是有梦想的人都了不起，只要敢想敢做，就能创造奇迹。在工作中，大卫勤勤恳恳；在休息时间，他认真学习了物流供应链管理的知识，经过自己的努力钻研和不断尝试，结合企业的产品仓库和运输场站的实际路况，绘制出一条快速装卸货和搬运运输货物的路线，按照此路线进行搬运和装卸货，可以有效地降低运输成本和运输时间。他所在的搬运团队采纳了他的办法，取得了降本增效的巨大收益。企业因此提拔大卫为企业的科研主管，他的研究成果也在整个企业得到推广，他带领他的研发团队继续研究新方法和新技术，力求为企业降本增效做出更大的贡献。大卫成为了企业研发领域的领导者，他的“老板”梦实现了！

很多新领导意识到，他们需要掌握新的管理技能和工作能力，才能在新的角色中取得成功。然而，他们可能没有意识到，管理者这个角色将改变他们整个人。在开始投入新的工作中去时，你将经历三个方面的改变：管理者动力——为什么想成为一名管理者？对自己工作能力的全新评价——是否能够在新的岗位上继续成功？职业身份的转变——我要成为什么样的人？每个有志于成为管理者的人以及那些新任的管理者们，只要认真思考了以上三个问题，都会在心目中思考出自己的答案。我相信，谁都能成为一名管理者，甚至是优秀的成功的管理者。管理者没有想象中的那么难！

很多人信心满满地走上管理者的岗位，认为自己可以赚更多的钱，获得更高的威望和地位，拥有更大的权力。但上任后不久，就会惊讶地发现：新工作与自己个人、自己的权力和成功并没有那么大的关系，而是与团队和团队的成果及目标密切相关。帮助团队成员创造佳绩，实现他们心中的梦想，帮助员工获得新技能和自信心，为团队成员创造加薪和职业发展的机会，认识到你对组织的影响范围和影响程度可以比作为普通员工时要大得多——不论你成为管理者的初始动机是什么，都要把这些牢记于心。

作为步入管理者角色的新领导，他们往往有一个让自己备感焦虑的问题：“我是否能扮演好管理者这个新角色？”为了回答这个问题，新上任的管理者需要评价自己个人对组织的影响力，包括你对下属、对公司文化的影响力，你是否愿意在工作中征询别人的看法而不是武断专行，你是否主动采取手段和方法来衡量自己干得好不好，等等。通过从不同的来源收集不同类型的信息，你可以像拼图一样整合所收集的信息，从而获得关于你工作影响力的一个大概的印象，通过这个思考和搜寻的过程，你就能发现你做得够不够好，还有哪些地方需要加强和改进。

随着新管理者在工作中积累的经验越来越多，他们发现了自己全新的一面。其中有一些发现可能是非常鼓舞人心的。但是，也有一些发现可能令人不安。通过不断的省察，你可以更好地了解自己。你需要明白是你自己扮演这出角色转变的剧目，任何人都替代不了你，只有你自己能成为你想要的自己。你需要不断调和自身意图与实际影响之间的关系，需要考虑如何让别人了解你的意图，你的行为对他人的真实影响到底是什么。最终，承认别人的观点和现实中存在的种种冲突，采取措施解决这些冲突。