14.面对企业不同层次的管理人员，节能服务公司如何推介合同能源管理业务？
导读
EMCo在推介公司业务时，可能会面对用能单位不同层次的管理人员，如总经理、总工程师及能源管理部门负责人等。这些人因所处位置不同，对节能项目的关注点存在较大的差别。因此，EMCo在推介过程中，要充分了解不同层次管理人员的关注重点，并“对症下药”，对不同人员采取对应的公关策略，成功推介EMCo的业务。
任何一个企业内部，不同层次的管理人员因其所处位置不同，对同一个问题的认识和关注重点会有所差异。因此EMCo在推介节能服务时，也应根据谈判对象所处管理层次的特点采取具有针对性的策略。
（1）面对企业总经理
通常情况下，一个企业的总经理更多关注项目所能带来的收益，以及实施项目对公司资产负债率的影响。因此，面对企业总经理时，首先应介绍合同能源管理机制的特点，突出采用这种模式实施节能改造项目对用能单位的好处；其次，重点陈述项目所需的投资、项目预期收益等宏观层面的情况。
一方面，EMCo要简明扼要地介绍合同能源管理机制的特点，说明以合同能源管理模式实施项目时，EMCo参与分享效益与高利贷的区别。其一，为了保障项目顺利实施，EMCo项目实施前后所投入的人力、物力和专利技术都应纳入其运营成本中，EMCo以分享节能效益的方式回收成本；其二，一般的信贷只是一种单纯的金融关系，其中没有技术服务；而实施合同能源管理项目，金融机构与EMCo需要同时承担金融风险和技术风险，用能单位实施节能项目时，将大部分融资风险和技术风险转嫁给了EMCo。这是EMCo实施项目后与用能企业分享节能效益与高利贷存在本质区别。此外，企业实施合同能源管理项目是零投资，项目融资也不改变EMCo的资产负债率，而EMCo却有回收投资的压力。
图4 实施合同能源管理节能项目后EMCo和客户的现金流分析
另一方面，EMCo应重点陈述实施节能项目的投资需求分析结果、项目预期收益等，建议通过简明的图表分析（如图4所示）介绍实施项目后的收益情况。而且，用能单位越早实施项目，就越能提前收益。例如，有一个企业计划以合同能源管理的模式实施节能项目，经测算，该项目年节能效益可达1200万元，3年合同，按3∶7的比例与EMCo分享节能效益，企业在合同期内每年可分享收益360万元。项目每滞后一个月，就意味着企业会损失掉30万元成本节约的机会，滞后时间越长，则企业损失越大。
（2）面对企业总工程师
总工程师是企业技术领域的最高领导，因此他/她所关心的是技术的优越性和先进适用性。EMCo应重点向总工程师推介技术，包括EMCo的技术团队的能力、项目采用技术的先进适用性和节能潜力分析等。重点突出介绍相对于其他技术的优势，并说明如何保证节能量，最好用EMCo已完成的节能项目实例来说服对方。
（3）面对部门负责人
首先应了解用能单位的绩效管理机制，确认是否有节能激励机制，以及实施节能项目对相关部门工作人员利益的影响（如是否会导致工作人员解雇、收入是否会有变化等）。然后，针对不同层次的人员，准备不同的材料，有理有据地回答部门负责人关心的问题。如果考虑不周全，可能会给项目带来意想不到的麻烦。
案例
东北某企业的锅炉煤渣燃烧不充分，炭残留量达30%，浪费严重。进行节能项目改造后，该企业锅炉的燃烧效率大大提高，炭残留量降至5%以下，企业领导非常高兴。某次，上级领导视察技改效果时，运转良好的锅炉却出了故障，导致锅炉停运，使企业领导人非常难堪。后经查证，此次故障为人为破坏。
原来，改造前锅炉燃烧不充分，司炉工将炉渣（含未烧尽的煤30%）拿走后可以卖钱，厂方不予干涉；实施项目后，煤块燃烧完全，炉渣没有利用价值了，不能拿走变卖成钱。这影响了一些人的既得利益，他们对节能改造项目心存不满，所以在领导前来视察时，人为制造了故障。
案例生动地说明了实施节能项目可能会影响到一些人的既得利益，受利益驱使，这些人会百般阻挠项目实施。因此，EMCo在推介项目和项目实施过程中，要充分考虑项目实施对不同阶层的影响，并根据分析、判断的结果制定详细的公关计划，确保项目顺利实施。对于项目实施过程中出现的种种问题，首先需要领导协调，借助领导权威和企业制度确保项目顺利推进；其次，EMCo也要有应对预案，在原则许可范围内灵活处理。