第10章 酒纯之道(1)

好酒有很多种，但再好的酒也有一个酝酿的过程。但在酿造之前，首先应确立好酒的标准：哪些技能、行为方式及个性特征是你最珍视并希望团队成员具备的呢？这个问题，问100名管理者，可能得到100个答案，但总有一些共性的特征是理想的团队成员必须具备的。

本章正是想告诉你人才应具备的哪些素质？如何发现和利用适合自己的好酒？如何利用各种机会，表达对这些素质的欣赏和钦佩？最重要的是如何去培养自己的员工的优良素质。

认识到“好酒”的重要性

企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才，有时甚至与一位高素质的人才密切相关。小亨利·福特恢复福特公司昔日辉煌的经历或许能说明这一点。

福特汽车公司的几度浮沉都与是否使用有才之人直接相关。

亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的汽车大王。然而到了1945年，第二次世界大战即将结束的时候，福特汽车公司濒临破产。它不仅失去了世界第一汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。9月，老亨利·福特下台让贤，由他的孙子亨利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。

小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄风。小福特已经认识到福特公司陷入困境的原因。原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的成功之道，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业。于是，他接连辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名经理。老福特最大的错误在于，1915年，他辞退了库兹恩斯。此人是汽车工业专家，精于管理，福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业，正与此人密切相关。1903年，老福特再度创业时，就是聘请他来担任总经理的。库兹恩斯苦心经营，认真调研市场，建立分销网，采用先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降至290美元，生产效率提高十几倍。福特汽车公司由此一路高歌前进，成为世界上汽车工业的龙头老大。辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价，由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福特公司是每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。

小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心启用有用之才。他从通用汽车公司挖来了布里奇，并由他主持公司的全面业务。布里奇是通用汽车公司的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。他又带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任美国国防部长的麦克纳马拉。精兵强将组成的领导群体，具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。可见，一个优秀的人才对于一家陷入危机的公司具有多么大的作用。

后来，小福特也犯了不用人才、独断专行的错误，让公司再次陷入危机之中，他的错误做法又一次证明了人才的重要性。被小福特辞退的艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司，使这家危机的公司重现光辉，成为美国第三大汽车公司。

因此，对于企业而言，人才就是企业不可多得的“好酒”，如何发现和培养自己的“好酒”是非常重要的。

找到酿造好酒的原料

“酿造好酒还需要找到好的原料”，因此企业需要非常清楚地明白自己需要什么样的人才。这是发现和培养好酒的重要一步。

迪斯尼公司不但被评选为全球最具有创新能力的公司，同时也被选为美国最受推崇的公司。迪斯尼的执行总裁迈克尔·艾斯纳说：“我们每5分钟就可以创造一种新产品，可能是一本故事书或一部电影剧本；而每一种产品都必须是一流的，因为我们的目标是每一次都要做得比上一次好。然而，迪斯尼真正的产品是在人才的管理上，若是失去了这些人才，迪斯尼还拥有什么呢？”

顶尖企业清楚地知道它们需要什么样的人才。迪斯尼所要的人才必须具有乐天派的个性；“联邦快递”的人才聘用标准是“勇于承担风险，并且具备坚守信念的勇气”；P&G公司的人力资源则是录用最优秀的有全球眼光的年轻人，然后再全力帮助他们发展一生的规划设计，为此该公司执行总裁每年都会马不停蹄地拜访各大学校园，来挖掘他们所谓的“企业未来的新血液”。与花旗银行一样，P&G公司一半以上的资深经理是非美籍人士。

所有人才的挑选都是严格的。同时，在使用上又是花了大本钱的。美国通用公司最重要的500个职位的应征者，全是由执行总裁韦尔奇亲自面试。同时，他还把公司的“使命宣言”清晰简洁地写在一张可放在钱夹中的卡片上，时时提醒员工要坚守这一信念。英特尔2000年花了高达1.6亿美元的内部训练费用。

每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的主管，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。为此，松下幸之助指出：一位领导者在慨叹人才难求之时，不妨先反省自己是不是尽心尽力去访求了。

如何去获得人才呢？最重要的还是要去寻求的。如果只是空等，而不去访求，那么人才是永远也不会找到的。天下的万物都是因为需求才会产生的，所以一个领导者必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

丰田汽车英国分厂1992年开工在即，丰田首次一改人事由上级指派的作风，实施厂内公开招考制度。预备选出生产、技术、总务等7个部门的7名科长级以上人员。由于未来年产24万辆汽车的丰田英国分厂，是该公司欧洲战略中的重要一环，首次实行的社会求才活动必须成功，因此意义十分重大。

日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“转挑战”制度著称。该公司的做法是先公布各部门职缺，在每年12月到来年1月接受申请，2月、3月审核确定，4月就上任。该项制度的独特之处在于，想换部门的员工可以不通过直属上司，直接向人事部经理申请即可。4年来，该社已有85人调动，这些人多半转任技术、直销、情报产业部门，其中更以转入财务部门者最多。这些员工由于是自动请调，能力及热情自是无庸置疑；而上述部门也因这批生力军加入，产生良性竞争，工作热情大为提高。

目前，财务部已因此成为三菱商社中最强的部门，年收益达300亿日元。

世界上，也许有许多领导者都在慨叹人才的缺乏。但是，在慨叹之前，不妨先反省自己，是不是尽心尽力去访求了人才呢？

识别纯酒的艺术

美国通用汽车公司的总经理斯隆说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话深刻阐述了人力资本的作用。

对于组织或团队而言，人才就是酒，团队要获得长足发展，必须能聚才，“十剑之泽，必有苦草；十步之遥，必有俊杰”，聚才的前提就是善于挖掘人才，也就是要具备识别纯酒的艺术，于芸芸众生中找到你所需要的人才。

有人说人才过剩，有人却说人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。人间并不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。首先，有人没有找到自己需要的人才。但找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，这是荒谬的。第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却用之不当，结果收不到效果，于是便说这人才不是“人才”。一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。总之，不管承认不承认，人才到处都是，重要的是领导者应去努力地发现、识别人才，用好人才。出色的领导一个重要的方面就在于知才，识才。不同领导者根据自己的经验与智慧去识才，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则，也就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，仅有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。领导者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人，这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。“人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的特点，于种种的类型中，凭什么找出人才来，又如何从中选出谁是真才谁是庸才？知人难其实就是做领导难。

1.让事实说话

“路遥知马力，日久见人心。”领导者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把组织的秩序给打乱了。于是便有了这样一个办法，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而决定是否给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是不是人才。

2.“突袭”试“勇”

领导者在识才的时候有时候故弄玄虚，造出许多假象或有意设置某些困境，来观察别人的反应。这种测试往往来得很突然，使得人措手不及，于是人的素质就显现了出来。这便是领导者的又一识人艺术，创造形势来考察人才。处事不惊是一个人良好心理素质的体现，是作为人才的一个重要表现方面。一个全面的人才包括很多方面，而意志品质却是必不可少的。处事不惊者勇，只有勇才敢于去应付，而领导者需要的正是这种敢拼敢闯的人才。

3.“芜杂”试“智”

智，即智慧，指一个人的聪明才能。智能型的人才更容易判别事物的主次，找出问题的关键，从而找到解决问题的办法。

领导者要考察知晓下属能力，有时会故意把事情搞得很复杂，然后让下属去判别。有时，领导者连自己都糊涂了，也让下属去评论，这种情况领导者会在不经意间更易识得人才。

智慧之人会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，从而看清事情的本质。这是领导者必具的才能，又是领导者选人应着重参照的一个重要因素。

有勇，诚是可嘉；有智，更为难得。要有大智大勇之才，最是不易。领导者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给组织带来巨大的帮助。因为智勇双全之才，一方面有过人的智慧，在办事之前定经过一番周密的思考，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气。

4.长线识才

识才固然要识大，但这还不够。往往在眼前来看，极被看重的人，才能极高，其小毛病几乎可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它可以破千里长堤。一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。如果只顾眼前而不从长远考虑，失之于识人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而作出自己是用还是不用的判断。

接纳纯酒的艺术

识人之后，当然要考虑“纳才”了。纳才绝不是简单地把能人贤士招纳到自己手下，我们所说的纳才，是要纳可纳之才，纳有用之才，这要讲究方法和艺术。任何一个领导者在纳才时都必须戒急戒躁，小心谨慎。纳对了人才，能使自己如虎添翼；但纳错了人才，就可能是作茧自缚。纳才的成功与否，直接关系到组织事业的成败，绝不可疏忽大意。但现实是人才难觅，庸人遍地皆是，于是就出现了“抢人才”的说法。既然如此，领导者采取怎样的方法和谋略才能把自己所需要的人才招纳到自己麾下呢？