第7章 深度工作是少见的(2)

联结文化可以使生活更简单的第二个原因在于，它可以创造出一种环境，在这种环境下利用收件箱管理一天的工作是可以被接受的——欣然回复最新的信件，其他的则堆积在那里，同时还感觉自己的效率令人满意（马上将做进一步探讨）。如果将电子邮件转移为边缘工作，你就需要采用一种更深思熟虑的方式，理清下一步的工作内容以及工作时长。这种计划是很困难的。比如，我们可以参考大卫·艾伦（David Allen）的《无压力工作》（Getting Things Done）任务管理法，这是一种广受认可的体系，用于灵活管理工作任务。这个体系提出15元素流程图，用于决策下一步工作！简单地按照收到电子邮件的顺序开展工作要比这简单太多了。

我选择持续联结为例进行探讨，但这只是商业行为中与深度相对立的（也很可能会降低公司创造的底线价值）诸多例子之一，这些无一例外都会盛行，因为在缺乏度量的环境下，大多数人都会选择最简单的。

再举一个例子，比如项目上频繁召开的例会。这些会议往往使你无法持续专注，导致日程无法及时完成，变得支离破碎。为什么还要坚持？因为更简单。对于很多人而言，这些例行会议是一种简单的（但同时也是笨拙的）人员管理形式。他们不愿自己去管理时间和工作任务，而是让每周迫近的例会迫使他们在给定项目上采取一些行动，或者提供一种取得进展的可视幻象。

再想象一下将电子邮件转发给一位或多位同事的惯常行为，转发时还附上开放式的询问标签，比如：“想法？”此类电子邮件只需耗费发送者几秒钟的时间，但是却需要收件人耗费数分钟甚至几小时，来整理出一个连贯的应答。只要发送者稍微用心一点雕琢发送的信息，就能大幅减少各方在这封邮件上耗费的总体时间。那么为什么此类很容易避免且非常耗时的电子邮件如此普遍？从发送者的角度来讲，因为更简单。这是耗费最少精力清理他们收件箱的方式——至少是暂时清理了。

最小阻力原则受到度量黑洞的保护，少有人对其加以审视，在这种原则支配下的工作文化，免去了我们短期内对保持专注和做计划的忧虑，却牺牲了长期的满足感和真实价值的产出。这样一来，最小阻力原则就驱使我们在深度工作愈发受到青睐的经济形势下流于浮浅工作。然而，这并非唯一一种利用度量黑洞降低深度的趋势。我们还要考虑一直存在，也一直令人烦恼的“生产能力”要求。我们将在下一节探讨这个主题。

忙碌代表生产能力

在一所研究型大学里做教授有很多难处，但做这一行有一点好处就是明晰。你作为学术研究员，工作表现的好坏都可以归结为一个简单的标准：你是否发表了重要的论文？这个问题的答案甚至可以量化为一个数字，比如H指数（h-index）：一个以其发明者乔治·赫希（Jorge Hirsch）命名的公式，分析你发表的文章数和被引用数，然后统计出一个接近你在所处领域影响力的数值。比如，在计算机科学领域，H指数达到40以上是很难的，一旦达成，就意味着你将拥有牢固稳定的职业生涯。另一方面，如果你的H指数只有个位数，在做教职评估时恐怕就要遭遇麻烦了。学术研究人员搜索论文的流行工具谷歌学术（Google Scholar）甚至会一周数次自动计算出你的H指数，以便你注意到自己所处的位置。（以免你好奇，今早写作本章的时候，我的H指数是21。）

这种明晰的要求使教授吸纳和放弃某种工作习惯的决策变得简单了。比如，下面一段是已故诺贝尔奖获得者、物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）在一次采访中对一种并不是太正统的生产能力策略的解释：

要真正做好物理工作，你需要大块实在的时间……需要很高的专注度……如果你要负责任何行政事务，就不会有这样的时间。因此我还有另外一种对个人的认识：我是不负责任的。我主动逃避责任。我和所有人都说，我什么都不做。如果有人请我到某个许可委员会任职，我会告诉他们：“不行，我是个不负责任的人。”

费曼固执地逃避行政职责，因为他知道这些事务只会降低他的工作能力，让他无法出色地完成职业生活中最重要的事务：“真正做好物理工作。”我们应该可以认定，费曼并不善于回电子邮件，如果要他搬到一间开放式办公室或发推文，他很可能会转去别的大学。明晰了重要的工作，同时也就明晰了不重要的工作。

我举教授的例子是因为他们在知识工作者中算是特例，大多数知识工作者在工作中到底做得多好，并不像教授一样明晰。下面一段话是社会评论家马修·克劳福德（Matthew Crawford）对这种不确定性的描述：“经理栖居于一片迷茫的精神领地，受冥冥中难以捉摸但必须应答的命令驱使而焦躁不安。”

尽管克劳福德的话特指知识工作中层管理人员的困境，但是他所说的“迷茫的精神领地”却适用于这个领域的很多职位。正如在2009年对商贸的赞歌《摩托车修理店的未来哲学》（Shop Class as Soulcraft）中所述，克劳福德辞去了华盛顿智囊团主管的职位，开了一家摩托车修理铺，以此躲避迷茫之地。收到一件坏掉的机器，努力修好它，享受具象化的成功之喜悦（车子靠自己的动力驶出店铺），获得一种实在的成就感，这种成就感恰是他在迷茫地围着报告和沟通策略团团转的日子里孜孜追求的。

同样的现实状况给很多知识工作者带来了问题。他们想要证明自己是有生产能力的团队成员，能够胜任自己的职位，但是他们却完全不清楚这项目标到底该如何体现。他们没有不断提高的H指数，也没有修好的摩托车，作为自身价值的证据。为了解决这个问题，很多人都追溯到生产能力尚可观察到的时代：工业时代。

要理解这项论断，可以回忆一下伴随着生产线的兴起而盛行的效率运动（Efficiency Movement），尤其典型的是其创始人弗雷德里克·泰勒（Frederic Taylor），他广为人知的做法是拿着秒表站在那里监测工人的动作效率——寻找提升工人完成任务速度的方法。在泰勒的时代，生产能力没有任何歧义：单位时间产出产品的数量。似乎在当今的商业领域，很多知识工作者别无他法，只能投向这种传统的生产能力概念，试图在职业生活的茫然之地稳固自身价值——比如大卫·艾伦甚至用“装配小部件”（cranking widgets）这一特定词语来形容高效的工作流程。我认为知识工作者越来越多地表现为可视的忙碌，是因为他们没有更好的方法证明自身价值。我们来给这种倾向性起一个名字。

忙碌代表生产能力（Busyness as Proxy for Productivity）：在工作中，对于生产能力和价值没有明确的指标时，很多知识工作者都会采用工业时代关于生产能力的指标，以可视的方式完成很多事情。

这种思维方式为很多有损深度的行为之盛行提供了又一种解释。如果你随时都在收发电子邮件，如果你不断安排、参加会议，如果有人在Hall之类的即时通讯系统中发布一个新问题，让你在几秒钟内就参与其中，又或者你在开放式办公室中漫步，随时向遇到的人道出自己的想法——所有这些行为都可以使你在公众眼里看似很忙碌。如果你将忙碌看作生产能力，那么想要自己和他人信服你的工作做得很好，这些行为就至关重要。

这种思维方式并不一定是非理性的。对于有些人而言，他们的工作的确要依赖于此类行为。比如，2013年雅虎的新任首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）禁止员工回家工作。她先查看了雅虎员工远程登录公司服务器的虚拟个人网络服务器记录之后才做出的这个决定。梅耶尔很失望，因为在家工作的员工白天登录的时间不够多。从某种意义上讲，她在惩罚员工没有花更多时间查看电子邮件（登录服务器的首要原因之一）。她传递出这样的信号：“如果你看起来没有忙碌，我就认为你的产出不高。”