第四章
到现场走走

到公司各分部进行实地考察，对于我来说是至关重要的。我不想把自己对公司的了解只建立在对总部员工印象的基础上，而且，公司各个分部的负责人也急切地想见一见我这个新上任的CEO。因此，就在股东年会召开的那天过后，我就飞往法国去会见那里职位最高的负责人——IBM欧洲、中东和非洲区（我们称其为“EMEA”区）负责人。我在一周之内就走访了EMEA位于法国、意大利、德国以及英国的各个分部。在会见当地的高级经理、举行全体员工大会以及走访客户的时候，我发现IBM的业务在这里已经属于夕阳产业了。

IBM欧洲、中东以及非洲区，是一个包括44个国家、拥有9万名员工的巨型机构，其年收入在1990年就达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑，电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%下降到了1992年的38%。最重要的是，就在总收入不断急剧下滑的同时，总支出却只下降了7亿美元，税前利润率也已经从1990年的18%下降到了1992年的6%。

无论我走到哪里，听到的都是相同的业务信息，那就是：电脑主机的销售量在急剧下滑，电脑主机的价格也比竞争对手的高得多，在迅速成长的客户机服务器（个人电脑中心）市场细分中缺少份额，以及公司形象的惊人贬损。在我先前所阅读的报告材料中，最让人心神不安的就是：“我们估计，1993年，我们的净现金流量下降了8亿美元。我们有望保本，但却无力长期给公司提供股利。”

尽管我也从出行中学到了不少东西——尤其是与当地的客户会晤时学到了很多东西，但最重要的信息还是来自于EMEA区内部。显然，该区上下都充满了恐惧、不安以及对于内部程序中所存在问题的担忧。因此，我们有必要对内部程序进行必要的修补，这或许是解决问题的方案之一。关于各个单位之间的价格转换、事业部自主权的更改以及其他一些内部问题，大家进行了长时间的讨论。当EMEA的高级经理们总结将对公司采取的行动计划时，头号问题就是“把各个国家的业务视为优化重点”。

我带着对所见到问题（曾有人警告我，我一定会看到这些问题）的正确了解回到了美国，这些问题就是：公司在EMEA势力范围之内的每个国家中都有着重复和臃肿的机构设置（在EMEA的9万名员工中，就有2.3万名工作人员在支持性部门）。

回到美国时，我也认识到，EMEA有着极富天才的员工、非常有献身精神的团队以及我所见过最为能干的机构。随后的几个月，我一直在重复着这一结论。飞回家的路上，我问自己：“这些真正的天才们为何会允许自己身陷如此的泥潭之中呢？”

全世界都听到了“咔嗒”一声

正如保罗·里佐与我在华盛顿特区秘密会谈时所指出的，IBM要想持续发展——至少是在短期内持续发展，必须依靠电脑主机业务。公司90%以上的利润都来自这些大型“服务器”以及那些启动它们的软件业务。不需要哈佛商学院MBA或者麦肯锡公司顾问的提醒，我们就已经知道，电脑主机的命运就是IBM的命运。同时，无论IBM还是电脑主机都面临着走向没落的危险。

在一次会晤活动中，我的要求就是让与会者简要汇报一下他们的业务状况。在与尼克·多诺弗里奥的首次会晤中，他当时负责管理S/390业务，我至少还记得发生的两件事。第一件就是，我驱车前往他位于纽约萨默斯（大约位于阿蒙克以北15英里的地方）的办公室，并重复经历了我在IBM第一天上任时所经历的一切。我又一次发现自己没有入门通行证进入那幢结构复杂的、里面装满了IBM公司所有主要产品的集团员工的办公楼，而且那里的人也都不认识我。最后，我终于叫到了一个人给我开门，并找到了尼克，于是我们进入以下的一幕（即第二件事）。

那时，IBM任何会议是否重要的一个标志就是看它是否使用了时下正红火的投影仪以及幻灯片——IBM人将此称之为“胶片”，没有人知道为什么会这么称呼它。当我走进会议室时，尼克已经在播放第二张“胶片”了，就像对待他的管理班子中一些重要人物一样，鉴于我的到来他礼节性地关闭了投影仪。在很长一段时间尴尬的沉默之后，我简短地说：“我们来谈谈你的业务吧。”

之所以要提到这一段小插曲，是因为尽管不是出于有意，但这件事却造成了很可怕的后果。当时，屋子里一共有6个人，当天下午，关于我的到来导致了正红火的投影仪关闭这件事通过电子邮件在全世界疯传开来。这多可怕呀！其效果差不多就像美国总统禁止在白宫会议上使用英语一样。

顺便说一句，在叙述这段经历的时候，我绝不是在暗示尼克不精通他的业务。从许多方面来说，他是技术教父，可以拯救IBM的电脑主机业务，而且他强大的技术支撑作用，再加上他不寻常的将复杂技术转化成普通语言的能力，都是能够在未来日子中给我提供强有力帮助的巨大资源。我们进行了一次不寻常的会晤，而且我在那天中所听到的，就是直接促使我在IBM上任以来所做出第一个重大决策的动因。

关于电脑主机的决策

本来我希望自己遵循所有管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的90天内做出任何重大的决策。但我发现，这些建议却只能存在于理想的理论世界之中，在现实世界中并不实用。公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机，因此在加盟公司两周后我不得不做点什么了。

在随后召开的一次会议（会议地点是我在阿蒙克的办公室附近的一个会议室）上，电脑主机团队公布，主机业务在销售量方面已经急速下滑，更糟糕的是，过去的15个月里其市场份额也突然下降。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害。他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及阿姆达尔公司同类产品的价格比我们低30%~40%。”

我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格，以避免它们像打鼓一样打击我们呢？”

回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候反而丧失更多收入和利润。”

于是，我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都想榨取S/390产品的最后一点利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。

这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。毫无疑问，新的首席财务官需要采取替代性的战略，即既然客户很难在最近几年就转向竞争性的电脑产品，那么就让S/390持续保持几年高价。这样做所获得的年收入（数亿美元）也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑，但这也会给客户带来痛苦并有悖于他们原先对我们的期望，这个期望就是：尽快解决问题，而不是回避问题。从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当——或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要利润的产品价格大幅下调。

那天，我们还做出了另外一个重要的决策——更确切地说，是重申了一个在我还没有加盟IBM之前的好几个月就已经制定了的决策。S/390事业部的技术团队已经采取了一个大胆的行动，以便让S/390产品采用全新的技术。那就是，从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，既能大幅降低S/390产品的价格，又不会造成利润的丧失，同时又大幅度地提高S/390产品在同类产品中的竞争力。如果该项目失败了，那么S/390也就寿终正寝了。

但该项目并没有失败！那些使该项目获得成功的是欧洲和美国IBM实验室中的精英们，他们不愧为新IBM的英雄。我总是要感谢（也很庆幸）那些在我加盟IBM之前就已经做出这项决策的极其有远见的人们。我所做的只不过是将该决策重申了一下，并在未来的4年里尽力给该项目的实施提供10亿美元的资助。

我敢说，如果没有这项进军CMOS的决策，我们一定会在1997年就已经退出电脑主机市场了。实际上，关于该项目的决策，从某种程度上说还是在当时公司一个主要竞争对手——日立公司的启发下做出的。那时，双级系统已经越做越大了，但该技术却因为耗资巨大，迫使日立公司不得不退出该业务领域。

CMOS技术的效益不仅在理论上站得住脚，在实践中也没有让我们失望。我们现在正在建造一个更大型、更有力的系统，这在采用双级技术的人看来是不可想象的。因此，如果你想知道20世纪90年代初在IBM投资10亿美元的回报是多少的话，我想一个合理的估计就是，该投资的回报在1997年以后一定看涨——到2001年年底，涨到190亿美元。

第一次战略会议

5月16日星期日，我出席了在弗吉尼亚州尚蒂伊一个会议中心召开的为期两天的封闭式战略会议。有26位IBM的高级经理前来参加这次战略会议，大家穿着都很随意，但表情和态度却很严肃和正式。

这次会议结束的时候，我差不多筋疲力尽了，就像是呛了几口水一样难受。他们在会议中所采用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人晕倒。但真正让人难受的还是，在你意识到这样一个事实之后，即尽管与会者都极其聪明、非常有献身精神以及十分自信应该做些什么，但大家却提不出几个真正的战略问题以供讨论。大家不只一次地提到了客户细分问题，但在这方面我们所做的却与我们的竞争对手相去甚远。会议中大家各执一词，很难形成统一的观点。我也的确被他们搞糊涂了，那或许是我在IBM第一年中过得最糟糕的日子。走出会议室时，我很难受，因为我知道，墨菲和伯克都错了——IBM需要的只是一个技术精英为所有的员工指路！

我几乎没有时间自责，因为那天晚上我们召开了或许是我在IBM职业生涯中最重要的一次会议：IBM客户论坛。

尚蒂伊的客户论坛

在我加盟IBM之前，客户论坛就已经是IBM的例会了。美国所有最大公司的大约175名首席信息官都会来参加，因为他们想知道IBM又有什么新举措。他们中的许多人是代表IBM的重要客户来的，而且他们既可以成就我们的事业，也可以挫败我们的事业。

星期二晚上，我在晚宴中会晤了几位首席信息官，他们所持的观点与我在欧洲的所见所闻不谋而合。他们对IBM感到很生气，担心“电脑主机已经死了”的预言会成为不断扩大的现实。个人电脑巨子已经使媒体相信，世界上伟大的信息技术基础结构——支撑商业银行、航空公司以及工厂等的基础设施，或许已经转向了台式电脑。但这些首席信息官们知道，这并不是真的，他们也为IBM不捍卫自己的立场而感到生气，还为其他一些事情而担忧，例如电脑软件和硬件的价格等问题。他们对IBM的官僚习气非常不满，对IBM难以整合的现状也不满——无论是一个解决方案的整合还是地域的整合都很难。

第二天凌晨，我扔掉了准备好的文稿，决定做一次即兴演讲。我站在这些最重要的客户面前，发自内心地向他们讲述了我心里想说的话。一开始我就告诉他们，现在掌握IBM的人曾经就是IBM的一个客户——我就是信息技术产业的一个长期客户。我做IBM客户的时间比我在IBM任职的时间要长得多；我也是一个信息技术的忠实信徒，我坚信信息技术必将改变这个世界每一项事务的状态。因此，我对信息技术具有一种战略性的眼光，而且我将把这种战略性的眼光带到IBM以及IBM的每一位客户身边。

我强调指出，IBM的电脑主机业务仍在继续。我也同意首席信息官们所说的，我们已经无法确认自己在个人电脑行业的角色，也同意大家指出的，我们的产品价格过高，我们公司确实也存在官僚主义。我还告诉这些首席信息官我的亲身经历，即当我还在运通公司和RJR纳贝斯克公司任职时，我就与那时的首席信息官曾经谈到过对IBM的恶劣印象。

我还向他们介绍了我的打算：

·我们将重组IBM，以客户为导向，实施公司的优先性战略。

·我们将赋予实验室研究人员更多的自由，让他们放开手脚进行和实施以客户为基础的研究方案。

·我们将更加注重产品的品质、更易于合作以及重塑IBM在行业中的领导地位（但不是原来的垄断地位）。

·IBM的所有方面都将发生改变，而且是从倾听我们客户的呼声开始，即按照我们客户的意见做出客户所期盼的成绩来。

最后，我宣布公司关于主机价格问题的重大决定。我们的团队已经在过去的两周中付出了辛勤劳动，就在昨天晚上，大家还努力将各项建议整合在一起。我不想具体细说该决定——这将是这次会议晚一些时候的议事日程，但我可以明确告诉大家，IBM的主机——包括软件和硬件的价格一定会下调，而且是快速下调。也就是说，一个IBM主机处理单元的价格将从本月的6.3万美元下调到7年后的不到2 500美元。这是个令人难以置信的下降幅度（96%）。主机软件的价格和绩效将有所提高，平均说来大约在今后的6年里每年上升20%。

正是该计划拯救了IBM。短期内公司曾面临着一个几乎是不可能解决的危机，那就是该计划要从公司榨取数十亿美元的利润和潜在的年收入。所以，如果该计划不管用，我可能就是IBM的最后一个CEO了——“最后的路易斯”。庆幸的是，它果然是一个管用的计划，IBM卖给客户的主机数量已经于1993年下降了15%，到1994年却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%，1997年上升29%，1998年上升63%，1999年上升6%，2000年上升25%，2001年上升34%。这意味着，IBM已经起死回生，并令世人震惊。尽管价格不是IBM求生存的唯一理由，但如果我们没有在关键时刻走价格这招险棋，这一切都不会发生。