3.1　根据商机调整销售覆盖范围

在制订年度销售计划的过程中，经理基于预测的客户需求决定如何分配资源。第一步是粗略地根据总体潜力初步将资源分配覆盖到整个市场。但接下来经理没有按传统习惯固定地围绕客户安排销售团队，而是根据系统给出的各种不同的市场机会增长模型和系统建议的覆盖模型，认真地重新思考销售团队的分布。

比如，如果一家公司处在一个高增长、低竞争的城市环境中，并且公司的覆盖范围不大，那么它应该增加“拓展”能力。根据用户的密度，这个市场也许能够支持多一些销售人员，每个销售人员负责一个特定领域。如果公司在一个低增长的市场环境下，市场份额已经很好了，就会需要“防守型深耕”，也就是说销售人员可以少一些，但能力要很强，能牢牢维系客户关系。区域销售经理需要知道如何使用商机地图（opportunity map）的数据精准地指导决策，确定他需要销售人员负责的区域和时间精力的分配。

现在我们来看一家化工企业的情况。这家公司一改以往只关注当前区域销售额的做法，针对美国的一些县，按产业分布分析了自己的市场占有率。这次微观市场分析表明，尽管公司的整体市场占有率是20%，但它在某些市场能占到60%，而在其他市场只占到小小的10%，其中包括一些增长最快的市场。根据这项分析，公司将销售团队进行了重新分配，以抓住快速增长的市场机会。

比如，有一位销售人员曾经将一半以上的时间花在距她的办公室200英里以外的地方，尽管这部分业务只占她全部业务的1/4。这纯粹是因为之前销售人员的工作安排完全依赖于区域的历史表现而非增长前景。现在她将75%的时间用在75%的机会上—在离她的办公室50英里以内的地方。类似这样的改变使得该公司的新用户增长率在一年内就从15%增加到了25%。