第三章 人事管理是最重要的管理

降低物质奖励的必要性

精彩阐释

德鲁克认为，很多企业领导都会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的唯一办法。他们把金钱加股息当成了万能的激励方法。但金钱并不能起到持久激励的作用。在现代知识型员工越来越多的情况下，员工们更多的是追求成就、工作的兴趣、承担责任的机会和希望得到尊重、信任以及对努力的认同。

一家研究机构的问卷调查表明，在所有激励中，效果最好的是成就感获得认可，其次是参与感，高薪激励只排在第六位。

德鲁克观察到，不靠薪水运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导员工自订工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。他认为，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。

况且，如果仅用金钱激励的办法很难把握好尺度，激励不足还可能产生很多不良的影响。靠“发红包”、“加工资”、“给补贴”等方法即使能提高产品的数量和质量，却激发不出下属对企业的忠诚，也起不到促进整个团队以优秀员工为标杆的作用，更不会形成和谐融洽的集体氛围。因为，物质奖励只能让人满足一时，而且随着人欲望的增加，物质奖励的刺激会越来越小。而精神奖励则能在心理上形成荣誉感和自豪感，这种感觉持续作用很长，甚至在任何时候想起来都能令人心潮澎湃。因此，善于运用精神激励，就能以小成本博得员工死心塌地的拥护和跟随，创造出丰厚的利润。

有位销售公司的老板对手下那些销售高手的激励就非常的独特。他深知，对于这些人来说，物质奖励都算不了什么，最重要的是要让他们在心理上感受到一种荣誉。于是，他一方面为他们进行宣传造势，又是安排杂志、电视等媒体采访，又是联系出书，同时，为了满足他们的荣誉感，特意安排了许多虚位，例如业务副经理、业务总监、业务副总等，每人一间独立的办公室，办公室门口安排一位秘书，充分满足了那些销售高手的荣誉感和虚荣心，而且他们不用去管理别人，只需要把自己的业绩做好就能拿到提成。如此一来，这些人铆足了劲，作出了惊人的业绩。

其实，相对于发给他们的巨额奖金，这样的安排根本花费不了多少钱，但效果却远远强于前者。每个人心中都有一扇虚掩的“荣誉之门”，都渴望被“肯定之手”推开。这是人心理层面上渴望得到尊重和肯定的人性作用使然。优秀的领导应该是解读人性的高手，这样才能看透员工心灵深处的需求，灵活地运用物质和精神激励法，就能起到以小搏大、四两拨千斤之效，把员工的心牢牢地抓在手中，让团队紧跟着自己的步伐前进。

精神激励是对员工工作的一种激励形式，比起物质激励，精神激励更能满足员工高层的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。精神激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：

让员工执行更加有趣而困难的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增加他的才能，使他成为一个有价值的员工。如果一位员工在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的员工，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。

在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。

合理晋升。充足的晋升机会是有利于员工对工作满意的一个重要因素，因为晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。

给予真诚的表扬。当员工的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，这样将有助于满足员工受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。

要认识到员工是有差异的。工作满意作为一种态度是有关的信念和价值观的产物，即使在工作完全相同时，这两种因素也能引起工作满意方面的差异。这是因为员工的工作信念是有差异的，他们可能对工作性质的感觉不同。

一碗水要端平。公平是管理魅力的源泉，管理者待下属必须格外的公平。管理者千万不能因为一些微不足道小事，影响众人的情绪，妨碍自己的工作。假如过分偏爱自己的“亲信”，人们便会认为你是个徇私情的人，人们的情绪便会低落。

培养人际关系。友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于工作满意。对于责任明确、等级较低的工作和各种没有出路的工作来说，友好的人际关系更为重要。

谨慎使用统一和标准化。为了能够形成一致的态度，所有组织都对它的成员进行某种程度的“洗脑”。为了维护组织整体的协调，每一个组织都需要统一态度。但如果组织试图把那些过于严厉，与外界相差甚远的态度强加于成员身上，那么，有些成员将会决意离开组织，或者一开始就避免进入组织。

能否让员工获得工作的满足感影响了员工的工作态度与效率，并决定了企业能否吸引人才、留住人才，对企业的长久发展有着重要的影响作用。管理着一定要在战略上和方法上给予重视。

实用指南

真正有效的激励手段，往往是不用花一分钱就能够做到的，关键是要抓住员工的心，从满足员工的心理和精神需要出发，才能让员工自动自发、充满热情地拼命工作。

悦读心得

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尊重下属，才能充分调动员工的积极性

精彩阐释

德鲁克认为，管理者必须尊重每一位员工，尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念，员工才是企业真正的主人。

1965年，在本田公司技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生激烈争论。社长本田宗一郎是“气冷”的支持者，所以本田公司新开发的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。

然而，1968年在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上。不久，油箱爆炸，车手被烧死在车里面。此事引起巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机，但被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职。

副社长藤泽感到了事情的严重性，于是就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是社长重要呢，还是一名技术人员重要呢？”言外之意是，作为社长，你的职责就是为公司的长远利益进行谋划，而不让技术人员研究“水冷”，那就是失职。

本田宗一郎惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦！”

藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧！”

本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”

于是，技术人员开始进行研究，不久便开发出适应市场的产品，公司的汽车销售也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。

1971年，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已经培养起来了，您是否考虑一下培养接班人呢？”

西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对，您要是不提醒我，我倒忘了，我确实该退下来了，不如今天就辞职吧！”由于涉及移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。

尊重你的员工，是一种发自内心的认同，而不是表面的唯唯诺诺，本田宗一郎尊重下属的意见，反映了他虚怀若谷，谦逊为人的优秀品质，才使本田公司有了今日的繁荣。尊重你的员工，就是尊重员工哪怕是细微的智慧和贡献。

国内有家公司十分尊重员工智慧，并为此建立了发明创造制度。该公司对员工的智慧和发明创造，一律用高额奖金予以鼓励。

在该公司中，不仅仅是大的发明创造，只要对公司有益，或者能使公司节约成本，这种发明创造即使微如芥豆，也会受到奖励。哪怕仅是改变一下办公室的布置，也不例外。

刘军是该公司的秘书，为了查找资料，每天要到资料室跑好几趟，又累又烦还浪费时间。有一次，刘军看着办公室，突然想起可以调整一下办公桌的位置，使它们挨得紧一些，这样就腾出一块空间，可以放几个书柜贮存资料了。

刘军把这个想法向上司一说，上司觉得这个建议很好，就采纳了。现在，刘军办公室的同事们每天再也不用跑资料室，资料就放在办公室里，既节省时间，又节省精力，两全其美。

于是，刘军这个“改变房间布置格局”的建议也就成了一种创造。根据发明创造奖的标准，刘军由此将每年获得相当于纯节约额25%的奖金。

由此可见，该公司的奖金和表彰制度，不仅充实了员工的腰包，而且使该公司变得更加健康合理。员工与公司相得益彰，互惠互利。

松下幸之助认为，不论是企业或是团体的管理者，都要尊重员工，使属下能高高兴兴、自动自发地做事是很重要的，要在用人者和被用人者之间，建立双向的沟通，也就是精神与精神、心与心的契合。

因此，当你指挥员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令，当然是必要的，然而，同时必须仔细考虑，对方接受指示、命令时，有什么反应？你是否尊重他？只有充分地站在被管理者的位置上思考管理，管理才能产生实际效力。

实用指南

当然，尊重员工并不是要求管理者放弃所有的规则和制度，相反，应该保持必要的原则性。

美国著名化妆品公司玫琳·凯的成功曾经被世人认为是个奇迹，在谈到自己的成功经验时，总裁玫琳·凯说：“我管理的金科玉律是：你们希望别人怎样对待你，你们就怎样对待别人。”

在如何尊重这一点上，玫琳·凯也有自己的理解，她认为尊重人绝不应该是无原则的，对一个表现出明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则往往是一剂良药。

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对知识型员工的激励

精彩阐释

人力资源管理的两个基本任务在于吸引并留住知识型员工，要做到这一点，不能仅仅依靠“金钱收买”。在20世纪末的美国，公司往往采用分红利和发放股权做到这一点。但当公司利润下滑导致红利减少，或是股价下跌导致股票缩水时，这种方法就失效了，并且还会使员工感到失落，好像遭到了背叛。

知识型员工对回报的不满势必会降低他们的积极性，他们随时都可以潇洒地走人。要想管理好这类员工群体，就要把他们当做非营利机构的志愿者，让他们知道“公司要做什么”以及“公司的目标是什么”，这样他们就会将个人成就和责任感协调到工作岗位中去。事实上，这也是知识型员工所期待的，因为他们要得到尊重和个人价值的实现，尽管这种尊重只是针对他们的专业水平。技术型工人只习惯于听命行事，而知识型工人渴望在自己的专长领域中“当家做主”。所以对后者的激励因素绝不仅限于金钱，而是要给他们精神上的鼓励，给他们分配合适的工作岗位，让其充分发挥自身的价值。

美国曾有一位博士毕业的年轻人踌躇满志地一心想找一个高级管理职位，可是一来他没有工作经验，二来由于求职要求太高，屡屡碰壁。多次碰壁之后他恍然大悟，想出了求职新招，把博士、硕士等学位证书统统藏了起来，只凭一份高中毕业证书应聘一家自己一直向往的公司打字员的工作。他马上被录用了。

很快，老板就发现他跟别的打字员不一样，竟然能够看出程序中的错误，有心想提拔他。这时，他拿出了学士学位证书，老板很满意，马上改聘他为程序员。慢慢地，老板又发现这个程序员和其他程序员也不一样，对于程序系统和管理等都有着比别人高出一筹的独到见解，认为他才堪重任，提拔他当了某个项目的负责人。

这时他不仅圆满地完成了自己所承担的项目任务，而且又拿出了硕士学位文凭。老板又惊又喜，经过几次考察之后，觉得他专业功底深厚，能力出众，决定提拔他当公司的技术负责人。这时候他再拿出了博士学位文凭。这下，老板没有再让他多等待，毫不犹豫地马上提拔重用了他，让他一举升任公司主管技术的副总经理，成为本公司的管理人才。

这个故事中老板的用人之道很值得我们学习。“千军易得，一将难求”，进入知识经济时代后，人们接受的挑战已不仅仅是知识经济、网络技术，而是“以人为本”的现代管理方式。知识经济时代的核心资源是知识型劳动者，组织要发展就必须吸引人才、留住人才。

作为管理者，就必须重新认识自己和组织内的成员，设身处地为自己的成员着想，想方设法地激励自己的成员，尽可能地满足成员的需要。知识型劳动者是企业最重要的资产，这要求企业管理必须有所变革。

虽然我们经常听到各种各样的企业组织都会例行公事一样地宣称：“人才是根本，人是我们最重要的资源！”但德鲁克认为，其实这只是一种宣言，并不代表组织会这样去做，更不要奢望这会是他们的理念。他们在对人员进行传统管理时并没有把知识型员工看成是一种资源并加以重视，而是把他们看成是文体、程序和成本。他们不想去改变，并不认为这种划时代的变革将会意味着什么。只有从根本上改变这种观念，将知识型员工当成“资产”而非“成本”，不断地引进和重用知识型员工才能在最大程度上解放生产力，带来企业发展上“质”的飞跃。

实用指南

不要用粗暴的态度管理知识型员工，也不能用金钱来收买，对待他们要像对待志愿者一样，告知他们要做什么以及公司的目标，给他们提供合适的工作岗位，并给他们提供教育培训的机会。尊重他们的知识和经验。让他们在各自擅长的领域内“当家做主”。

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给知识型员工一个展现才能的舞台

精彩阐释

“知识型员工”是德鲁克发明的，指的是“那些掌握及运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道：“在20世纪，管理机制所作的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理机制需要作出的更为重要的贡献是使知识型员工的生产效率得到同样的提高。”

同样，他在《新现实——政府与政治、经济与实业、社会与世界观》中说：“为什么企业可以雇佣大量具备知识和技术的员工去从事生产劳动？针对这个问题，管理做出了解释：若不是社会中已建立有坚实的知识基础，现代化管理和企业根本就不可能存在。正因为管理机制的出现，才使那些具有知识的人充分发挥作用。”

管理知识型员工，要做到以下几点。

第一，企业管理者要充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

第二，要给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。

第三，企业管理者要不拘一格，招贤纳士。具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴涵于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和首席执行官斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。

第四，提供培训机会，让知识型员工“充电”，为员工设立能力不断提升的“梯级”。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应让教育与培训贯穿员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

第五，薪酬战略给知识型员工“通电”。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，让员工切实感到自己是企业实实在在“主人”而非“过客”，甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中，借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，它已成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

实用指南

企业管理者需要注意的是，知识型员工高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

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人力是一种资源而不只是成本

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德鲁克不止一次地对高层管理者强调：“你的同事和你，必须要视员工为最重要的资源，而不仅仅是成本。”

管理不是论资排辈，不是运用特权，也不仅仅是致力于产品经营。管理会深深影响到员工和他们的生活，包括商业层面上的，也包括其他许多方面。人是生产关系中最重要的因素，在过去的企业理论中，人力仅仅被当做成本来发生作用。随着社会生产力的不断进步，人力日益表现为一种稀有资源。

中国科学院与美国耶鲁大学的一项合作研究成果表明，在现代社会中，体能、技能、智能三者存在两组简单的等比级数规则：对于体能、技能与智能的获得，社会需要支付的成本分别为1∶3∶9；而三者对社会财富的贡献则分别是1∶10∶100。

管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，这意味着管理者有必要重视好这项组织中最重要的资源。

在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下莅临讲话并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会这样说：松下电器是制造电器产品的公司。”

“错！像你这样回答是不负责任的！你们整天都在想什么？”松下的训斥声顿时响彻整个会场。难道真的错了吗？难道松下电器公司不是生产电器产品的吗？参会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是不明白哪里错了。

松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品！经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”

其实，早在创业初期，松下就已经认识到：拥有优秀的人才，事业就能繁荣；反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发，当有人问：“松下公司最大的实力是什么？”松下幸之助回答：“是经营力，即经营者的能力，”他指出，“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，扬扬洒洒写了10余万字。松下的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为世界经营之神，让松下电器誉满全球。

资产虽然很重要，但更重要的是人才！没有人才，所有的机器都只是一堆不会动的废铁，只有人才，特别是知识型人才才是企业最重要的资产。比尔·盖茨说：即使他一无所有，只要公司的人在，他依然可以再造一个微软。

实用指南

管理者必须要做到尊重人力，即使是最底层的人力，只有建立起对员工的这种尊重，企业的生产力才能真正得以提高。

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人事决策是最重要的决策

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德鲁克认为，任何组织都是由不同的人构成的，人是组织最宝贵的资源，如何对这一资源进行合理的安排与评价，是组织管理的关键所在。卓有成效的人事管理总是能够对组织予以充分的动力与激励，从而激活一股新的力量。

美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基的发迹，关键在于他善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到十分的迷惑不解。

其实，卡内基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是作为企业的领导者，他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。

卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。

卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。

企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，必须十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。大家都知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也能胜任另一工作。

比如，作为一个企业的高层领导者应该明白，一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品可能一窍不通。

同样道理，正如企业的高层领导者不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要医学家去当药品销售商一样。企业的高层领导者不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业都是适用的。

所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选聘适合职位要求的人才，才能为企业创造价值。

企业高层管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。

彼得斯曾指出：“雇用合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。”他把管理工作概括为：“让合适的人去做合适的事。”然而，如果你雇用了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事做好了。

在美国，通用电气公司早已成为一个令全美企业垂涎的人才库。培养人才是通用公司前总裁杰克·韦尔奇的重要的经营之道。他喜欢物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到相应的工作岗位上。他说：“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”

杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。”

大部分企业高层管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到拥有执行能力的人。石油大王洛克菲勒成功的关键因素之一，也在于他雇用了合适的员工。

如何提高执行力，其关键的一点是企业高层管理者找到合适的人，并发挥其才能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。

他在书中说：“假设你是个公共汽车司机，公共汽车也就是你的公司，就停在那里，等待你来决定，去哪里，怎么去，谁和你同行？”

很多人会认为，伟大的司机（企业高层领导）会马上振臂高呼，然后发动汽车，带着车上的人向一个新的目的地（企业愿景）飞速驶去。

但是事实上，卓越的企业高层领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。

让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。执行的过程就等于下一盘棋，企业高层领导者要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。

实用指南

物尽其用、人尽其才是每一个管理者都孜孜以求的，这涉及一个人才及岗位价值的最大化问题，与企业用人标准密切相关。蒙牛集团老总牛根生在谈到这点时说：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”

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吸纳最优秀的人才

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德鲁克说，人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织中各种人的经验。人事决策之所以如此慎重，其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。

美国纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得到“时装大王”的美誉。斯瓦兹的成功与他独具的择人眼光分不开。

斯瓦兹15岁时起在一家服装公司做工，19岁时，用自己积蓄的3000美元与人合伙办了一家小服装厂。但服装厂的生意并不见起色。斯瓦兹深深感到亦步亦趋跟在别人后面，将永无出头之日，要想成功就要闯出自己的牌子，创新，要标新立异，因此，他急切地想寻找一名出色的设计师助自己一臂之力。

一天，他到一家零售店推销成衣。30来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。

老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样？”

“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。

“这是我特地为我太太设计的，”老板骄傲地说，并且不屑地撇了撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”

对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”

没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我曾给三家公司做过设计师，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”

斯瓦兹感到，这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。

斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

“你的眼光不错，他的确是怀才不遇，”老板说，“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”

“你是怕困不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”

“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”

“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”

“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”

“只要他不是无理取闹。”

斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现。”

这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待。杜敏夫终于被感动了，他答应出任斯瓦兹的设计师。

在他的建议下，斯瓦兹首先采用了人造丝做衣料，一步领先，在美国时装业占尽风光。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。

斯瓦兹成功的案例充分说明了人才对于公司发展的决定性作用。找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。

实用指南

管理者一旦发现了优秀的人才，就要“咬定青山不放松”，要有礼贤下士的精神，为己所用，从而为企业的兴旺发达不断注入新鲜活力与生机。

悦读心得

德鲁克的这一思想对你有什么启示，请拿起笔，写下你的所感、所思、所得：

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做一个善于找到“神仙手”的管理者

精彩阐释

德鲁克认为，企业所需要的是能够完成非常任务的寻常人才，为组织找到这样的人才，是卓有成效的管理者必须努力做到的事情。在德鲁克眼里，管理者应该是一位知根知底的管家，不仅知道企业需要何种人才，更知道如何找到他们。从人事决策中就可以看出一个管理者的能力。

克莱斯勒的老板就是通过请回对手踢出去的艾柯卡，而使公司重新走上崛起的道路。

艾柯卡在亨利·福特一步步的提拔下当上了福特汽车公司的总裁但又最终因福特的嫉恨而被解雇。当时，美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·艾柯卡加盟克莱斯勒”。

两条新闻同时出现，都和艾柯卡有关系。艾柯卡在福特取得的非凡成绩有目共睹，结果遭到老板炒了鱿鱼，自然引人关注。另外因为艾柯卡是企业工业的天才，他加盟克莱斯勒之后，会给新东家带来什么新气象，大家自然是拭目以待。

艾柯卡接管克莱斯勒公司的时候，该公司已经面临倒闭的危机，两年之间，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽了各种办法解决了公司一个又一个的危机。

到1983年春，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过一倍。买股票的人多得排队等候，2600万股在一个小时内就全部卖光，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。

这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。

1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。

由此可见，优秀的人才就是“神仙手”，能够迅速扭转公司的不利局势。优秀的人才就是神仙手，能够迅速扭转公司的不利局势。而人才的引进和聘用，都是从管理者英名的人事决策开始的。管理者做出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。“用金银总有用尽时，用人才坐拥天下。”及时准确地把人才选拔出来，我们就具备了征服市场的人力资本。

实用指南

人才的引进和聘用，都是从管理者英名的人事决策开始的。管理者做出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。“金银总有用尽时，用人才坐拥天下。”及时准确地把人才选拔出来，我们就具备了征服市场的人力资本。

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家族企业的管理

精彩阐释

德鲁克说，在对家族企业的理解中，要关注的并非是“家族”，而是企业。家族企业最应该注意的是，除非家庭成员足够的优秀，否则绝不可以委以重任，只有这样，企业才能够得到长足的发展。

在选取接班人的问题上，本田宗一郎更是表现出了企业家特有的大局观和前瞻性。据说，当年本田宗一郎为了给别人让贤，甚至用眼泪去劝说任公司常务董事的弟弟一起退休……但是，我们从本田公司的发展进程来看就不难看出：本田公司是本田宗一郎一手创办起来的，可以说是一个家族企业。对于这样的企业来说，如果让其子女来一个子承父业也不会有什不妥，但是本田宗一郎却没有这么做，他甚至压根就没想让自己的儿子来接管他的事业。对此，本田宗一郎有着自己一套独特的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业，这两者是不能混为一谈的。”在这种理念的驱动下，本田宗一郎在他创业后25年时，也就是他60岁的时候选择了退位，将本田的事业交给了当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛喜好秉承了本田宗一郎“坚持任人唯贤，反对任人唯亲”的精神再次将接力棒传给了51岁的久未是志……就这样，在本田几代人的共同努力下，公司发展很快进入了日新月异的阶段，不仅奠定了本田四轮汽车事业的坚实基础，还一跃成为日本汽车行业中第三把交椅的占有者。

领导企业就像是进行一场接力赛，只有坚持任人唯贤、反对任人唯亲，才能选拔出一个个出类拔萃的企业领军人，而这一个又一个卓越的企业领军人又将带着企业奔向一个又一个新高度，走进一片又一片新天地。因此，企业要想得到恒久、稳定、快速的发展，在用人上就必须学会像本田宗一郎一样做到举贤不唯亲，只有这样，事业才会成功、基业才能常青、社会才能进步。

实用指南

如何才能做到任人唯贤？作为管理者必须要把握住两个基本点：

第一要有“公心”。关键在于无私，对能力强于自己、品德贤于自己的人，要加以举荐，或使他来代替自己，或使他居于自己之上。在选才上无私，就是要抛弃个人成见，客观地对他人做出评价；即使对其并不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应毅然选拔。

第二是公而忘私、虚怀若谷，有很高的素质，能够不计较个人恩怨和得失。尽管一些企业的管理者也反对裙带关系，可是到了选拔人才的时候就不自觉地搞亲亲疏疏，其中原因是他们总凭个人的私欲、私情来举贤选才，这就偏离了公正客观的选才标准，发展下去，势必会出现小人得势、贤才失势的局面。

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敢于让年轻人扛起重担

精彩阐释

德鲁克认为，年轻人是企业发展的源头活水。大胆提拔年轻人，为企业的管理层注入新的活力，使员工的积极性大大提高。这样的企业才容易形成蓬勃发展之势。

美国钢铁公司是一个过分注重资历的公司，让年轻的管理人才都止步不前。即使是一个精通业务的人员，在该公司若想晋升为一个小厂的厂长，必须在每个职位上各待上5年的时间。因此，该公司各分厂的监督人员，一般都在55岁以上；公司的资深主管，也都是些六十多岁的老人。

年轻人要想在美国钢铁公司出人头地，也只有耐性十足地遵守年长主管所制定的陈规旧章。这些年长资深的主管，自己不思变革，同时又不让有才能的年轻人升迁，成了公司发展的绊脚石。那一年，当美国钢铁公司每卖出一吨钢要亏损154美元时，罗德里克终于意识到公司陷入了困境，他焦急万分。

在万般无奈的情况之下，罗德里克不惜重金聘来经营高手格雷厄姆，格雷厄姆以创新的经营手法挽救了企业危机而在美国钢铁业界颇具盛名。当美国大多数钢铁业老板们为了筹借数以百万计美元的经费才能提高生产力而伤脑筋时，格雷厄姆却能不费分文，靠着激励经理和工人而大幅度提高生产效率。

公司大胆地裁减资深位高、傲慢自大、神气活现、一事无成的主管，提拔年轻骨干人才，使所有员工敢于负责，格雷厄姆把公司从死亡线上拉了回来。他认为广告对于增加铜铁销售量的作用不大，于是他将负责广告的人员从30人裁减到5人。同时，他认为54人的外销拓展部门的业务发展希望渺茫，而25人的经济预测小组做的是不切实际的工作，因此他将这两个单位予以解散。更重要的是，他废除了四至六层的管理阶层，以减少重叠的组织机构。

经历了一系列的改革后，员工的积极性大大提高，各级主管年轻有为，公司业务迅速发展，市场占有率大幅回升，取得了令同行不可思议的成绩。

“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。这句古话不仅是对古代君王用人的一种力荐，更是对现代企业管理中人才战略的一种劝告：现代的企业管理者在择人用人时一定不能循规蹈矩、论资排辈，要敢于启用年轻干部，对有特殊才能的卓越人才大胆委以重任，只有这样，才能让企业因为年轻人的锐气而充满了积极向上的活力。

在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁，于是把年龄作为启用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，且头脑单纯，并不工于心计，也不受那么多条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。

实用指南

企业在选拔人才时，要注意以下三点。

首先，要坚持在长期的全面的实践中选拔，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。

其次，要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。

第三，要以实效作为判断和评价人才的主要依据。所谓重实效，就是重业绩、重实干、重贡献。

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人事决策的重点在于发挥员工的长处

精彩阐释

德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。

福布斯集团的老板马孔·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯集团工作，只要你有才干，你就能够被安排在合适的岗位上，让你大显身手。

列尼·雅布龙是一名理财专家，但他又是一个出名的“小气鬼”，诸如一下班就要求关冷气，“死皮赖脸”拖欠他人的货款等。可是马孔·福布斯要的就是他这种小气，理财嘛，不小气怎么行？事实证明，列尼·雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。

列尼·雅布龙最著名的大手笔是出卖“美国领土”。

1969年，马孔·福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南约321.86公里的地方买下一个牧场，面积为680万公亩。马孔·福布斯原本计划将这片牧场开发成狩猎场。当一切准备就绪，准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块土地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处置。

这等于给马孔·福布斯的狩猎场判了死刑。

怎么办？350万美元，以及后期的大量投入，总不能不要了吧。

正值危急关头，列尼·雅布龙出了一个高招。

他把这片土地划分成许多面积为202公亩（1公亩=100平方米）的小块，然后分块出售。他们的宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂，可以让每一个购买的人拥有一块美利坚合众国的土地。这一招立见奇效，许多人纷纷购买。

202公亩的售价是3500美元，每公亩是17.33美元，而马孔·福布斯买进时的价格，才不过每公亩0.54美元。这一笔生意，赚进了3400万美元，超过当年的杂志主营业务收入。

福布斯的弟弟华里士·福布斯是哈佛的工商管理硕士，并且有一定的工作经验。作为一个家族企业，如果把华里士·福布斯委以重任，一点儿都不过分。但马孔·福布斯让弟弟到投资部担任副主管，还亲自向投资部的主管雷·耶夫纳保证，投资部的事情全权交给雷·耶夫纳，华里士·福布斯的职权仅仅限于处理业务。华里士·福布斯也高兴地接受了这样的安排，并且与雷·耶夫纳相处得很好。

马孔·福布斯这样安排，是因为他弟弟的长处在于企划方面，而不在于从事高层管理工作方面。

可见，用人其实就是要用人的长处。领导者要赢得下属的追随和效忠，就要认识到每个人身上都是优缺点兼备，不要用“完美”的观点要求人。对于员工身上那些非致命的缺陷，管理者要理性看待，这样才能更好地发挥下属的长处。

实用指南

德鲁克认为，用最合适的人胜过用最优秀的人，精明的企业管理者对待人才要做的，该学会就是要发现人才的优点，使得人尽其才，将合适的人才放在合适的位置上。

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不要用完美的观点要求所有人

精彩阐释

德鲁克认为，卓有成效的管理者不会以寻找候选人的短处为出发点，因为所用之人的短处是不会给他带来绩效的。所以，他们挑选候选人时，首先考虑到的是他的长处。

清代思想家魏源也指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”对人的认识与评价，最忌以点带面，以偏概全，抓住一点，不及其余；更不能求全责备，以一时一事的成败论英雄。

美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——没有大缺点，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领，想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快便被李将军统率的南方奴隶主军队一一击溃。

预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方的将领，从贾克森起，几乎没有一个不是满身都有大小缺点的人，但他们却具有善于带兵、用兵、勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在残酷的战争中却不足取。从这种角度出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。

命令下达之后，众皆哗然，都说格兰特好酒贪杯，难当此大任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯知道北军将领中只有格兰特是能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点。因而当有人激烈反对时，林肯却坚定地说：“我只要格兰特。”后来的事实证明，格兰特的任命，成为美国南北战争的转折点，在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于扑灭了南方奴隶主集团的武装叛乱。

对林肯总统用人原则的前后变化，美国著名的管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述，他说：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。……一位领导者仅能见人短处而不能用人之所长，从而刻意挑其短而非着眼于展其长，则这样的领导者本身就是一位弱者。”

因此，领导者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，正视下属的缺点，不要用“完美”的观点要求所有人。这样有助于相互取长补短，更好地发挥下属的长处。

实用指南

有山峰必然有河谷，谁也不可能是“十全十美”。识人时要有一个侧面的分析，找出其闪光点和不足的地方，权衡轻重。识人的目的是用人，所以，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力应集中在一个人的优点上。正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的经理审查候选人时，决不会首先看他的缺点，至关紧要的是要看他完成特定任务的能力。”

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搞清楚所用之人的优势在哪里

精彩阐释

德鲁克说，在一个企业里，人才是稀缺的资源，所以人事决策就显得尤其重要。人事决策不亚于一场赌博，这就要求管理者要能够看出人之所长，成功的管理者总是能够利用员工的优势创造价值。

金无足赤，人无完人。任何人有其长处，就必有其短处。让员工充分发挥优点，就能给企业带来积极正面的影响，这既是一种管理策略，也是一种用人之道。管理者要知人善任、扬长避短、因材授职、使用得当，把每一个员工放在最适合他的岗位上。

松下幸之助是用人方面注重扬长避短的榜样。中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”

松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，使用得当，爱发牢骚、爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就让中田进松下公司。在松下幸之助的任用下，中田果然将弱点变成优点，短处化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。

对于如何用人之长，德鲁克认为，首先要进行合理的职位设计。企业管理应该知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，一定要非常谨慎，千万不能搞出一些“不可能完成的任务”或“任何人都无法胜任”的职位来。企业管理者应该注意的是，如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在以往的履历中都曾有过良好的表现，那么就应该认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。

其次，要确保每个职位既有很高的工作要求，又有较宽广的工作范围；它应该带有挑战性，能使员工充分发挥自己的优势和长处；它必须为员工提供足够的表现空间，使员工能将与任务有关的优势转化为成果。

第三，卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，也必须能够容忍他的短处。

第四，管理者在用人时绝不能只看到职位的要求，应该着重考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的优势进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。

另外，德鲁克还提到了一个与长处无关的但极为重要的方面——人品。德鲁克说，正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下，如果人品不好，长处或者短处都无从谈起。

实用指南

重新审视你所在的企业，尤其是它那些不太明显的劣势和不足，找出上述因素并深入思考它们，然后问自己，“我能给企业带来什么”。

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警惕“劣币驱逐良币”现象

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德鲁克认为，企业鼓励哪种人，哪种人的数量将会在企业内增多，哪怕是这些人的品行不端。

16世纪，英国的金融市场上流通的是金属铸币。时间长了，人们发现足值与不足值的铸币可以一样使用。于是，人们就把成色好的足值货币（良币）储藏起来，而把不足值的铸币（劣币）赶紧花出去。结果，劣币反而成为市场上的主要流通货币，良币被劣币驱逐出了市场。

这一现象，最早被当时的金融家、商人托马斯·格莱欣发现。他由此提出了著名的“劣币驱逐良币法则”，这一法则因此也被称为“格莱欣法则”。

后来，人们用这一法则来泛指价值不高的东西会把价值较高的东西挤出流通领域。“劣币驱逐良币”现象在很多领域都很常见，如：销售业，盗版软件对正版软件的冲击。

帕金森综合征这个词语来源于美国著名历史学家诺斯古德·帕金森的一本名叫《帕金森定律》的书。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

对于领导者来说，第一条路肯定是不会走的，因为那会丧失权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，只能上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织体系。

经济学家对管理者的建议是：如果企业不幸拥有了上述特征，就必须痛下狠手，彻底换下庸碌之辈，以釜底抽薪之计来换回企业青春。

实用指南

管理者要确定出清晰、科学的员工能力评审规则和业绩评判标准，最大可能地分出哪些人是企业的良币、哪些是劣币，并对员工能力的变化进行规范的动态观察。

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将人才与企业需求相匹配

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德鲁克认为，管理者要促进人才发挥专长，而不是要求他必须是个全才。任何人的卓越只能表现在一个方面或极个别的几个方面。

美国著名的西华公司的创始人理查德·萨耶是做小本生意起家的，他的事业发展到后来那么兴旺，连他自己都感到吃惊。他的成功之处在于他善于发现人才和使用人才。

萨耶最初的时候是在明尼苏达州一条铁路上做货物运输代理业务，后来他与卢贝克一起成立了“萨耶·卢贝克公司”。两个人搭档使生意突飞猛进，他们实行了多种经营，突破了运输代理范围。

当他们的生意越做越大时，却发现自己已无力管理好公司，因此就想找个人帮他们管理。但是过了好长一段时间他们都没找到合适的人。

突然有一天，萨耶下班回到家时，看到桌子上放着一块妻子新买的布料。

“你要的布料，我们店里多得很，你干吗还花钱去买别人的呢？”

“这种布料的花式很特别，流行！”妻子说。

“就这种布料，也能流行起来？它不是去年上市的吗？一直都不好卖，我们店里还压着很多哩。”

“卖布的这么说的，”妻子说，“今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。”

萨耶感到有些好笑。想不到他这样精明的商人，竟有这么一个轻易上当的妻子。

到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他的妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。

更奇特的是，在游园会上，每一个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。这时，萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的。

第二天，萨耶和卢贝克带着妻子的宣传单到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。远远的，他们就看见那家店被女人们挤得水泄不通。萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。

“这个人就是我们要找的人，不管他长得高矮胖瘦，不管他是老是少，也不管他是男是女！”

但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德。寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：“我们想请你去做我们公司的总经理。”路华德感觉十分惊诧，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。他要求给他三天时间来考虑这件事。

三天后，路华德同意了。出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10年时间，公司营业额增长了六百多倍。后来，公司更名为西华公司。如今这家公司已有三十多万员工，主营零售业，每年营业额高达70亿美元。这个营业额，在美国零售业中，属于一流成绩。

由此可见，将人才的卓越表现与企业的需求相匹配，这就是最成功的人事决策。一个公司只有做到能职匹配，使人尽其才，物尽其用，才能保持上下齐心的大好局面。

实用指南

一名成功的领导应该知人善任，充分发挥下属的工作潜能，实现组织人力资源的有效利用。能职匹配，既要考虑能否胜任其职，也要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。如何避免功能过剩呢？

第一，任人标准不可太高。任人标准定得太高，超过实际需要，必然使人望而却步。对一些进取心、事业心较强的人来说，这是一种具有挑战性的工作，但是，一旦上任，发现其“轻而易举”，毫无进取空间，就会另谋他就。

第二，任人标准不可太过武断，应带有一定“弹性”。过分武断，容易增加压迫感使人望而生畏。应根据具体需要，分为必要条件和参考条件两种，必要条件即是从事某工作不可缺少的必备条件，参考条件有之则好，无之也可。在备选人员较多的情况下，必要条件可高一些，反之，则可低一些。当然，也必须以“胜任工作”为原则。

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一线管理者是组织的根基

精彩阐释

古往今来，太平盛世的局面背后必定有位贤明的君主，战无不胜的队伍当中必定有指导有方的将军。行军打仗，将军的做法和能力直接决定着军队的战斗力。同样，作为企业组织的领导阶层，管理者个人执行力的强弱直接决定着整个组织执行力的强弱，决定着企业发展的命运。

具有百年历史的雅芳已发展为全美500家最大的企业之一。1999年，是美国有史以来最大的经济繁荣期，雅芳的股票却一落千丈，公司运营走入低谷。许多女性不愿意购买雅芳的产品，产品销售量也急剧下降，产品似乎已经与时代脱节了。

雅芳董事会成员Ann Moore（现任时代公司执行副总裁）回忆说：“当时确实有那种疑问，雅芳时代已经过去了吗？”事实证明，情况并不会就这样糟下去。在雅芳步入生命第43个年头的时候，钟彬娴接手了雅芳。她也是雅芳百年历史上第一位华裔女性首席执行官。

1958年，钟彬娴生于加拿大多伦多。20岁时她从普林斯顿大学毕业，获得英语文学学士学位。在刚上任的短短20个月时间里，钟彬娴的举措令所有人大吃一惊。1999年12月，在她上任四个星期后的一次分析研讨会上，推出了一项“翻身”计划。她说，要开拓全新的产品领域，开发一鸣惊人的产品。

最令人惊讶的是，她没有放弃表面上看来已经过时的直销销售方式，同时提出通过零售点销售雅芳产品——这是在雅芳115年的历史中从未有过的。现在雅芳专柜已经进入了遍布美国各地的零售业巨头JCpenney全局管理商场内。

与此同时，为了壮大雅芳销售代表队伍，她实施了一项新的计划，即雅芳销售代表可以找下家，雇佣新的销售代表，并可以得到下家的部分销售收入，但是同时必须付出更多的汗水和辛苦。通过这种方式，仅一个季度，雅芳的销售代表总数就增长了将近10%。

一个优秀的管理者可以成就一个团队。更优的产品加上更优的销售方式，使得雅芳在竞争中逐渐找回了过去的优势地位，在化妆品行业重新引领王者风范。雅芳因钟彬娴而获得新生。同样的事例在商业历史上不胜枚举：比尔·盖茨创建微软王朝，张瑞敏创造海尔神话，洛克菲勒缔造石油帝国……在企业发展过程中，绝大部分成就其实都是在领导者强大执行力的带动下取得的。

管理者是组织执行力之源。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了几十万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，能叫出一千多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。

实用指南

执行是从领导开始的，管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

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让知识型员工实现自我管理

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德鲁克认为，在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多，因此对知识型员工的管理问题就越来越突出。知识型员工更加注重精神需求的满足。因此，管理者对知识型员工要有更多地理解和交流，没有什么比激励他们的斗志，满足他们的精神需要更重要。

惠普公司的人性化管理之道，是对管理知识型员工的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”，他们通过长期的管理实践，形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。惠普公司提倡让员工主动去解决问题，他们认为，公司雇佣员工是为了解决问题，而不是让管理者解决问题。因此，高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。

有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时，讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题。

“在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果后问他该怎么办。这在其他企业是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：‘你说该怎么办？’我一下子就懵了，心想：‘我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么把问题又推给我？’于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。

“我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢？我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：‘就这一个办法？’得到我肯定的答复后，他又说：‘回去再好好想想，看能不能多想几个办法。’我感到非常失望，怎么这么折腾人呢？

“没办法，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：‘我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决定，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。’”

上司的一席话，使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为惠普公司的高层管理者。

在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段就必须跟进。对知识型工作者的管理，必须建立在人本主义的基础上，他们更需要管理者关注，更需要管理者以一种平等的友善的态度去交流和沟通，对知识型工作者的管理，将会引起一场管理革命。如果你注意微软公司或者谷歌，你就会发现，他们的管理模式逐渐变得更加生活化，更加贴近人性，更加符合人的需要，而这一切，在不久的将来，会成为大多数公司普遍的管理模式。

实用指南

在德鲁克看来，让员工被动地接受任务和主动接受挑战显然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通过这样人性化的管理方式来管理知识型员工，并且取得了卓越的成就。

悦读心得

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让激励真正发挥作用

精彩阐释

德鲁克认为，管理者承担着激励员工的使命，他们必须学会激发下属工作热情的方法，使之心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗。在管理实践中，正确的人事决策具有强烈的激励导向作用。

有一个猎人带着几只猎狗去森林中打猎。正巧碰见一只兔子，猎人放出一只猎狗去追，可是追了很久也没追到。猎人见了，怒斥猎狗说：“你真没用，竟连一只小小的兔子都跑不过。”猎狗垂头丧气地说：“你有所不知，并非我无能，只因为我和兔子跑的目的完全不同，我仅仅是为了博得你欢喜而跑，但是兔子是为了活命而跑啊。”

猎人一听，觉得猎狗说得很有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，就必须想个办法，让猎狗也去为了自己的活命而奔跑。”思前想后，猎人召开猎狗大会，决定对猎狗实行论功行赏。他宣布：“在打猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。年底考核，最后一名者被杀掉。”

这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓兔子的积极性大幅度提高了，每天捉到兔子的数量也大大增加。可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到兔子的数量都很多，但小兔子越来越多。猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是挑小兔子抓？”

诚实的猎狗说：“大兔子跑得快，小兔子跑得慢，小兔子比大兔子好抓多了。按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大兔子呢？”猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到兔子的数量挂钩，而是和捉到兔子的重量挂钩。

这个方法一出台，猎狗们的积极性再次高涨，兔子的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。好景不长，遗憾的是一段时间过后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉兔子的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。

猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动兔子了，您让我们吃饭吗？”猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”于是，他进一步调整激励策略：每只猎狗每月规定任务，多于任务的兔子可以储存在猎人为他们建立的账户上，等到将来跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的兔子。这个政策让猎狗们意气风发。

但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉兔子去了。这使猎人有些着急。他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍。这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去捉兔子的优秀猎狗却一下子增多了许多。

猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”猎狗们惭愧地对猎人说：“主人，你什么都没做错，离开你是我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每个猎狗都分配有股份，每个猎狗都是老板。这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开。

实用指南

一个优秀的管理者必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。当员工有了不公平感，管理者可通过出台相应的补充决策，让激励更加透明化，目标设定更加明确化。

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理想的待遇标准

精彩阐释

在知识经济时代，薪酬管理越来越成为人力资源管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种需要的前提，还能实现员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。

心理学家研究表明，当一名处于较低的岗位工资的员工通过积极表现、努力工作，提高自己的岗位绩效争取到更高的岗位级别时，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这一点是任何管理者都应重视的事实。

管理者必须认识到薪酬对于激励员工以及增强组织竞争力的重要意义。在人们的普遍想法中，高薪不仅说明企业的效益好，有发展潜力，还说明员工受到企业的重视。在员工的心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中的一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行和发展前景。即使在企业内部，员工之间也会互相攀比。不同的部门之间，同一部门的不同职业之间，都普遍存在着这种攀比心理。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但是，在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。

薪酬激励不单单是金钱的激励，它实质上是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动企业员工的高昂士气和工作激情，还可以吸引到优秀人才，极大地丰富企业的人力资源。

把握员工的微妙心理，发挥薪酬这根指挥棒的作用进行员工激励，是一个优秀的管理者所应具备的能力与技巧。

毋庸置疑薪酬的力量是巨大的，一个透明、公平的薪酬体系不仅可以提高员工对工作的满意度，还有助于他们发挥潜能以达成部门的使命。当今企业竞争的焦点是人才。只有采用有效的激励措施，尤其是适合企业各方面条件的薪酬激励才会留住人才，让他们大展身手，这样才会使企业效益不断提高，在市场上占据优势地位。

因此管理者要制定出激励性薪酬。激励性薪酬的基本构成包括：基本薪资、奖金、津贴、福利、保险。激励性的员工薪酬模式的设计，就是将上述5个组成部分合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用。

德鲁克认为：“即使是最公平合理的薪酬制度也会显示出折中的两面性——既能够凝聚力量，同时也在瓦解组织的力量；既能够给企业正确的指引，同时又会误导企业；既能够鼓励正确的行为，也有可能会引发错误的结果。”

折中模式的薪酬制度既具弹性，使其具有激励员工提高绩效的功能；又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。现在，很多企业在制定激励性的薪酬体系时采用这种折中模式，事实证明，它确实能给企业带来良好的收益。

实用指南

除了采用折中模式的薪酬制定外，还有以下两种模式可供企业选择。

第一，高弹性模式。这种模式的薪酬主要是根据员工近期的绩效决定的。在一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（如计件工资）、销售提成工资等工资形式。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。

第二，高稳定模式。这种模式的薪酬与员工个人的绩效关系不太大。它主要取决于企业的经营状况，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且人工成本增长过快，企业负担加大。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高。奖金主要是根据企业经营状况及员工个人工资的一定比例或平均发放。

悦读心得

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