第二章 管理管理者

最高管理层的继任人选决策

精彩阐释

德鲁克认为，在人事决策中，最高管理层的继任人选决策是最困难的，因为最高管理层相当于人的大脑，每一次类决策都不亚于一场冒险。德鲁克强调，最高管理层的继任人选决策，是最关键的人事决策，一旦失误必然带来重大的损失。

那么到底该如何决定继任者的候选人呢？德鲁克认为，我们可以从以下几个方面着手。

一、挑选合适的人

企业应避免无论什么样的人都参与未来接班人培养计划的“一窝蜂”培养形式。因为企业资源有限，培养的目标也很明确，职位就是那么几个，不需要卷起全组织竞争的尘埃。因此培养的候选人应该是组织中的精英分子。

在挑选候选人时，首先要对团队特点进行分析，然后选择管理者。对于团队整体业绩和能力表现较好的团队，需要配备一个工作作风干练、注重任务绩效多于人际关系的领导者；而对于整体业绩表现平平的团队，需要选拔相对注重人际关系多于任务管理的领导者。

此处需要特别强调的是“将兵”之才与“将将”之才的区分。多数组织都是采取逐级晋升的方式来选拔人才，比如企业多是在各个基层主管中直接挑选表现优秀的人才升任中级主管，再由中级主管中挑选适合的人才做高级主管。其实这种做法的风险其实相当高，这是因为每一阶层主管所需要具备的能力与特质不同，甚至相反。因此升任主管，必须针对其职能的不足与企业的需求加以训练。比如说，基层主管可说是将兵之才，其下属可能只有一两位，其优点往往是事必躬亲，熟悉每一个工作细节，但在这位基层主管升任中高级主管后，他管理的人数倍增，他需要成为将将之才，且不能事必躬亲，否则将成为控制型的主管。何况，这样的调动极端点推理就是合适的人都没有处在合适的岗位上，造成组织中的升级怪圈。因此在挑选未来接班人时一定要注重将兵之才与将将之才的区分。

二、团队再造

由于组织中老辈员工在前任领导的带领下成长，因此与新任者在短时期内很难融洽地工作。所谓“一朝天子一朝臣”，人力资源的重新整合，建造一个属于自己的团队对接班人来说是十分必要的。

方太在这方面就比较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时也促成他自己“组阁”。茅忠群的“内阁”成员的平均年龄为33岁，5个助手都是MBA。茅理翔认为，有了这样的内阁，对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位而引发企业动荡。

在这方面，领导者可以给新人推荐自己的得力干将，帮助他尽快建设好自己的团队。

三、文化认同

新的领军人物的特征将代表新的权力模式。这一方面是源于领导对象和时代环境发生变化导致的领导风格和理念的转变，另一方面是源于个人兴趣、具有的文化背景、成长轨迹的不同。不过，关键的还是要选择与组织未来的文化价值观相一致的人才不至于酿成大错。

一般情况下，新生代领导者管理的核心往往是同龄人或比自己略小的人，家长威信难以建立。尤其是近年来，他们面对的员工群体和时代环境已经发生了很大的改变。一方面员工素质的提高和个人主义的觉醒，他们普遍对传统的父权、偶像崇拜从心理上抵制，往往更喜欢自由平等的气氛；另一方面外界环境也发生了很大的变化，随着经济和政治体制改革的深入，人们选择的机会越来越多，人才流动的壁垒越来越少，员工队伍的稳定性也越来越差。因此，顺应时代的文化认同对于未来领袖而言至关紧要。

实用指南

挑选企业最高管理的继任人选一定要慎之又慎。一般情况下，需要企业在明确今后三到五年中企业将会遭遇的最大挑战，并及早挑选并培养有能力应对这一挑战的候选人。

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发挥董事会的作用

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发挥董事会的作用是高层管理者取得成效的有效办法之一。董事会在不同的国家有不同的称谓，如监督委员会、董事会等；对于董事会成员的资格，各国的规定也是各不相同的。但是，在作用方面是比较一致的，即监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员。

另外，德鲁克认为，董事会的职责主要有以下3点：

第一，作为企业的最高权力机构，必须正确行使权利，对于那些“在其位而不谋其政”的人不要客气；

第二，作为企业内部的自治机构，它需要一批正直有品德、有丰富经验和工作能力，并且愿意经受考验的人；

第三，作为企业与社区联结的纽带，它必须能够做到更容易地接触其“公众”和“选民们”。

然而，在20世纪70年代，董事会在先进国家中的作用开始被人忽视。对此，德鲁克解释为，“大公司已不再由一小群人所拥有，而在法律上由成千上万的‘投资者’所拥有；董事会也不再代表所有者或是任何特殊的所有者，其结果是，董事会失去了存在的理论依据。”通过考察，德鲁克坚持认为，如果要保证高层管理者的责任和任务，那就需要有效发挥董事会的作用。只有有效地发挥董事会的作用才能避免高层管理者“各行其是”。

最后，德鲁克强调，“要想使董事会发挥其作用，就必须保证董事会是一个向高层管理提供谈话的人，是一个提供自治的机构，是一个精神支柱，是一个咨询者和顾问”。

实用指南

如果董事会“无所事事”，高层管理者必然会“各行其是”。要想保证高层管理者的工作卓有成效，就必须充分发挥董事会的作用。

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让员工有机会进入高级管理层的候选名单

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德鲁克认为，关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也非提拔到最高职位的最后一次晋升——一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有40～50人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到3～4人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。

在花旗银行，一项人才培养计划时时注意了解全球大约一万名中层管理者的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”。

井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体职工，首先要把“水位”提高，让全体职工都有一个提高能力的机会，这通过完善的培训来完成；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能涨得更高。当有冒尖的人才出现时，立即将他聘任到更重要的岗位上去，这样选出来的干部比起“水落石出”中涌现出来的干部在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。

世界上任何成功的公司都验证了这样一个颠扑不破的真理：企业如果要想取得理想的成绩，就必须奖励那些做出贡献的人。而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及真正代表的精神作出肯定。它们比任何讲话更具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。

稍懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的两步。同理，有远见、有雄才大略的领导者在选举接班人也时常从大局出发，选择有能力使企业基业常青的人才。

善于发现人才并将其委以重任是企业人才战略中十分重要的一步，只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正将实质性的任务交托给他去做，也只有这样，才能真正锻炼一个人的能力和胆识。

实用指南

管理者在选拔人才时，必须注意以下3点。

第一，不要把人才模式化。优秀人才是有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等都只是人才构成的素质之一，但这些并不能与人才画等号。

第二，不要把人才神秘化。人才与凡才是相对而言的，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。

第三，不要把人才庸俗化。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。

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中层不宜臃肿

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现代企业面临的最大问题之一是机构臃肿带来的管理成本增加，有时管理成本甚至会超过交易成本。而机构臃肿带来另一个问题：不能灵活地采取行动。所以，德鲁克认为，现在已经到了开始减少中层管理者人数的时候了，就像发胖的人要控制体重一样，否则就会影响整个身体的健康状况。

有人对美国39家公司进行了调查，研究结果表明，成功与不成功的公司的最大区别在于“单纯与否”。只有单纯的组织才最适合销售复杂的产品。

事实的确如此，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。

管理学家们对优秀公司的组织结构进行研究之后，得出这样一个结论：大型公司的核心领导层没有必要超过100人，即“百人规则”。

埃默森电气公司拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人。施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。

同样的规则也适用于一些经营状况良好的中小公司。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在很短的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。

那么，如何给组织减肥呢？美国联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司，中层管理人员除了做一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。

卡尔森认为，中层管理人员是一层海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。全美最受崇敬的经理、美国通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇在给通用减肥时，所采用的方法也是削减中层人员。

当杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。韦尔奇担心通用的竞争者变得强大，他希望通用变得更有竞争力。为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着要将当时的通用尽可能地精简成为一个较小的——小得多的通用，使它像小公司一样行动敏捷。

当时通用有421000名雇员，其中有管理者头衔的竟有25000个雇员。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此的庞大，以至于平均每两个雇员中就有一个是管理者。韦尔奇认为通用臃肿的组织已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。于是，他着力简化组织。他将管理层中第二级和第三级——部门和小组完全删掉。在20世纪80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法，结果是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。

通过一系列的改革，通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4～6个。韦尔奇通过减少一些高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。

新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。韦尔奇的通用“减肥”行动无疑是卓有成效的。

所有复杂的组织都会存在资源浪费和效率低下的问题，它使得领导者无法把目光专注在应该关注的事上。相反，却进行着数目极其庞大的、昂贵的、无生产力的活动。因此，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须给你的中层领导层减减肥。

实用指南

中层管理层不宜太臃肿，扁平式的组织结构可以让企业变得更灵活机动、富有成效。

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如何做到有效任命

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德鲁克认为，一个企业要想成功，只靠一个领导者是远远不够的，领导者需要别人来帮助他。但并不是任何人都有这个能力或资本协助领导，这时，作为领导的你就要在人群中选出你需要的人。

赛马场上，一声清脆的发令枪响，只见各位选手和坐下骏马箭一样飞向终点。一番激烈的你追我赶之后，终于有一匹马脱颖而出，率先闯线，夺得冠军——这就是我们熟悉的“赛马机制”。

“赛马”机制帮助企业找到最合适的人才。任何竞赛的背后，都是对参赛者实力的考察，也是参赛选手实力的证明。唯有实力高人一等，才能拿到冠军。企业对人才的甄别就是一个赛马的过程，千里马都是在比赛过程中凸显出来的。

众所周知，万科是中国房地产界的龙头企业，而万科也被誉为地产行业人才的“黄埔军校”。是什么原因让万科能在高速发展的同时，还源源不断地涌现出众多出色的职业经理人？

其秘诀可以用“50”和“500”这两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩、上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

选拔人才的过程就是一场赛马的过程，真正优秀的候选者依靠自己的成绩来获得更高的职位。更为重要的是，公司用了较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会。因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

真正的实力派选手从来都不惧怕比赛，唯有比赛，才能表现出自己的实力。但是，有能力却不去做，就相当于能力没有发挥，其结果无异于没有能力。在企业用人中同样如此，人才的判定不仅仅看一个人有没有能力去做某件事，而是要看他是否情愿去做这件事。人才的选拔是动态的比较过程，而非静态的衡量过程。所以，在挑选人才的时候，不应该仅仅是赛马，在赛马的过程中更要相马，因此企业的管理者在看重人才自身素质的同时，更要注重人才是否有积极的心态。能力测试是一个赛马的过程，而心态检验则是相马的过程，在赛马中相马，才会选择最适合的人才。千里马不仅是“赛”出来的，也是“相”出来的。

实用指南

通过对候选干部布置一些任务，能够很好地了解候选人的才干和潜力。通过执行任务，一些不怎么起眼的人却开始崭露头角。相反，有些原来认为很优秀的人经过几次考验，就会发现他们其实没有什么真才实学。因此，经理对候选干部的任用应该慎重。

此外，通过布置任务、执行任务，候选人与经理的交流机会自然会多些。通过这样的互相接触，这些执行任务的候选人在经理的影响下，会不知不觉地成长起来，从而为公司选拔出有潜力的接班人。如果放任自流地等待自然成长，一个合格接班人的形成则需要很长的时间，所以领导者要善于在工作中识别和培养接班人。

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失败的晋升是最大的资源浪费

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德鲁克认为，在一个组织中，最大的资源浪费就是失败的晋升。这是因为晋升都是有陷阱的。第一个陷阱就是员工对晋升公平性的质疑。

微软公司在市场竞争中一直处于领先地位，公司管理者以高度的物质福利与内在成就动机的满足感来激励员工，表现优异的员工会得到破格晋升。为得到高职高薪，微软内部晋升的竞争非常激烈，公司扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会只给予最适合它的人。

因为晋升主要基于业绩，这一选择机制使人们全神贯注于做好工作，这样既增加了晋升可能性，又保护了他们现有的工作岗位。员工在公司中层次越高，就越能够创造出高的劳动生产率。对于极有竞争力的管理者，这样的环境比平静的、较低生产率的环境更有价值。

微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为这一样关系到内部晋升。在公司内外他们都追求每时每刻百分之百的占有。这一点就是注重论资排辈的老式企业管理者们永远也无法获胜的原因。这种竞争的环境里，老式管理的企业无法让员工每个人都有如此强烈的竞争欲望。

为了能像微软公司一样在市场上立于不败之地，越来越多的企业开始模仿他们的管理和用人方法，当然也包括用晋升来调动员工的工作激情。但是，很多企业的管理者往往忽略了这样一个问题，即管理不当的晋升也容易造成员工之间的恶性竞争。

竞争有良性和恶性之分。良性竞争会给企业带来无尽的生命力和极好的效益，所有的员工都积极向上，对未来充满信心，员工之间友善和睦，像大家庭一般。而晋升造成的恶性竞争带来的结果正好相反，员工彼此嫉恨、猜疑，为晋升不择手段，这不仅对个人成长不利，更使企业的整体利益蒙受可怕的损失。管理者的职责就是要遏制恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争，形成良性的竞争晋升激励机制。

在良性竞争机制下，羡慕别人的员工，会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，争取赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对人员的充分利用、员工能力的充分发挥有着很大的好处，它能促使部门内的员工都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。

但并不是所有的人都能这样做。有些人由羡慕转为嫉妒，甚至是嫉恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种花招打击比他们强的人，通过使绊、诬蔑等手段来拉优秀者的后腿，以此来掩饰自己的无能。这种恶性竞争只会影响先进者的积极性，致使员工之间戒备心变强。

如果整个部门长时间摆脱不了这样的气氛，那么员工的大部分时间与精力都会消耗在处理人际关系上，还谈什么绩效管理呢？作为管理者，一定要留心部门的气氛，积极引导良性竞争，采取措施防止恶性竞争的出现。

实用指南

每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者提出了人的能力饱和曲线问题，作为管理者，要经常加强“台阶”考察，研究员工在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。

一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地；对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。

另一方面，经过一段时间的实践后，不适应现有“台阶”锻炼的员工要及时调整到下一级“台阶”去“补课”。

如果我们在“台阶”问题上，总是分不清谁优秀谁不称职，不能及时提升那些出色的员工，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那将会为企业带来巨大的损失。

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成功的管理来自充分授权

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一直以来，对于权力下放，管理界有着不同的看法。德鲁克说，在他所有关于管理与“工业秩序解剖”方面的研究中，他认为最有创意的就是工厂社区自治，即把管理的权力交给员工、团队以及由员工组成的小组，并让他们自行制定工作计划、进行绩效测评。

在工作中，有的管理者为了管理好员工，对他们的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性。即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚住了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。

其实，不管你从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种能使员工有效工作的环境。作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力努力去达到目标。

所以，作为一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该让员工放手去干。

一个大型酒店的老板，由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹长笛的朋友上任第一天，硕士、海归、博士等酒店管理人员对他很不屑，说：“你一个吹长笛的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位长笛老板回答：“我是不懂什么，我只懂如何让一群自认为什么都懂的人给我赚钱！”

这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么，他把酒店的各项业务交给最有能力的人来负责，他整日好像什么都不干，但是酒店经营得很好。

这位长笛老板的回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂，他只需懂一件事：如何放权给最合适的人。放权，让这家酒店持续行驶在正确的航道上。

20世纪70年代末，《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中，美国达纳公司排名第二位，雇员3.5万人。取得这一成绩的主要原因是：作为该公司总经理，麦斐逊善于放手让员工去做他们的工作，以调动人员的积极性，从而提高生产效率。1973年，在麦斐逊接任该公司总经理后，首先就废除了原来厚达22.5英寸的公司政策指南，以只有一页篇幅的宗旨陈述取而代之。

很多人反对他这样做，有人觉得有风险，甚至有人当面对麦斐逊说：“你不要期望所有的员工都像老板那样自觉工作。”麦斐逊依然坚持自己的做法，在他的眼里，每个员工都是值得信任的。

他发布的那份宗旨简洁干练，大意如下：“面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况；制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金。”

麦斐逊的放手让员工以自己各种方式保证了生产率的增长。他曾经一针见血地指出：“高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。”

管理者的授权可以营造出一种信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内有效的沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功作出贡献，积极性会达到空前的高涨。

得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性就增强了，企业的目标会得到很快地实现。

实用指南

企业领导要让下属担当一定职责，就要相应地授予一定的权力。如果领导对下属不放权力，或放权之后又常常横加干涉，指手画脚，必然会造成管理上的混乱。大胆放权，相信属下的能力。属下被寄予厚望，为不辜负领导苦心，必会干劲冲天，出色完成领导交代的任务。

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给下属足够的自由与空间

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德鲁克说，管理者在给下属制定较高工作标准和工作效率的同时，也要给他们提供足够的空间。

1990年，Sun公司的软件工程师格罗夫·阿诺德对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun公司去别的公司工作。他向约翰递交了辞呈。本来对于Sun这样一个人才济济的公司来讲，走一两个人是无足轻重的，但是约翰敏感地意识到了公司内部可能存在着某种隐患。于是他请求格罗夫写出他对公司不满的原因，并提出解决办法。当时，格罗夫抱着“反正我要走了，无所谓”的想法，大胆地指出Sun公司的不足之处。他认为Sun公司的长处是它的开发能力，公司应该以技术取胜，并建议Sun在技术领域锐意进取，应该使当时一百多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来。这封信在Sun公司内引起了很大的反响。约翰通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快格罗夫的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他关于公司现状的评述的同事。

在格罗夫即将离开Sun公司的那一天，约翰向他提出了一个更具诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情，只有一个要求：一定要有惊世之作。于是就诞生了一个代号为“绿色”的小组，这个小组的致力方向是，开发一种新的代号为“橡树”的编程语言，该语言基本上根植于C+之上，但是被简化得异常小巧，以适于具有不同内存的各种机器。

后来，Sun将“绿色”小组转变成为一个完全自主的公司。经过调查研究，公司决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，约翰不是解散公司，而是鼓励他们继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，Internet发展史上的里程碑，富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了约翰的最新法宝。

每一个员工都是有很大的才能、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使人们为完成共同目标而进行协作时，个人意图的任务与组织的任务交织在一起。当这些任务重叠时，就创造出伟大的战略。当人们摆脱了对其潜能和创造力的束缚，而去做必要的、符合原则的事情时，就会产生巨大的能量，可以在服务顾客或股东时实现其自身的理想、价值和任务。这就是授权的涵义。

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其实，除了合理、公平的薪酬待遇之外，员工更为关注的是个人的发展空间。作为企业而言，不能简单地把员工圈在一个地方后，不管不问，忽视员工的职业发展。企业管理者要知道，几乎所有的员工都是有理想有追求的，他们非常愿意为公司创造更多的利益。优秀的企业管理者一定会帮助员工获得预期的利益和自身价值的实现。

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授权不等于放任

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充分授权，并不意味着自己完全做个“撒手掌柜”，就可以对下放的事不管不问。成功的授权要像放风筝一般，既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权；同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。

51岁的高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，他个性温和，为人宽厚，是许多人公认的好人，1997年，他接任摩托罗拉的首席执行官时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值也缩水72 %；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损纪录。《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。

事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。

高尔文盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。

一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文终于下定决心改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。摩托罗拉也因此渐渐有所起色。

真正的授权是指“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”。监督监控其实是对授权的度的平衡与把握，在给予足够权力的基础上，强调责任，将监督、监控做到位，授权的效果才会实现最大化。控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。

实用指南

真正的授权是指“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”。监督监控其实是对授权的度的平衡与把握，在给予足够权力的基础上强调责任，将监督、监控做到位，授权的效果才会实现最大化。

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高层管理者的四项工具

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德鲁克说，做任何工作都要有适当的工具，高层管理者的工具就是信息、刺激、问题和分析。高层管理不是我们所看到的一个简单的结构，而是要必须满足一些严格条件的。对此，德鲁克归纳为以下几点：

第一，企业成员不要对其权责之外的事务做出决定，如果遇到这类事情，把情况反映到相应的负责人那里。即使你对此事有明确的看法，也不要在高层集团之外随便发表见解。

第二，高层管理要合理分配不同领域的主要责任人，要明确谁拥有最后的决定权。不要让班子里的一个成员向另一个成员去申诉，而是要使每位成员都能以高层管理的全部权威来发言。脱离了这个原则，很可能会严重影响企业高层管理的威信。

第三，企业的高层管理团队只需要一个核心及一个核心人物。当然这并不意味着什么事情他说了算。而是在危机来临或企业面临生死存亡时，他能够并且愿意接管整个事务并统一指挥。

第四，高层管理成员之间要相互尊重、和睦相处，要尽量做到尊重对方的意见，不批评不贬低对方。更重要的是，不要把个人情感上的东西表现在工作中。

实用指南

企业要做到职责明确，可以从制度上明确各高层管理职位的岗位职责，让你的管理团队在最大程度上发挥作用。

悦读心得

德鲁克的这一思想对你有什么启示，请拿起笔，写下你的所感、所思、所得：

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