项目二 把握管理与管理者

任务一 认知管理及其基本特征

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埃及金字塔、阿波罗计划、号子——管理

公元前五千年，孟菲斯人因霍特普受命给长老胡弗修造坟墓，即举世皆知的大金字塔。它占地约七百五十六平方英尺，原高四百八十英尺，用二百三十万块重达两吨半的石块砌成。被尊为“世界工程师鼻祖”的因霍特普亲自设计图纸，组织十万奴隶夜以继日地施工，用了整整二十年才竣工。最令人感到疑惑不解的是：它的东西方向线和南北方向线仅偏离六分弧度，而底部只差七英寸就是一个正方形——工程完成的质量之高，若无严格管理加以控制，简直令人难以想象。

《吕氏春秋》：先民集体搬运巨木，呼喊号子。凡“举重”，必唱“劝力之歌”。所谓“劝力之歌”就是后来的劳动号子。人们在参与需要相互协作的集体劳动时，为了统一劳动节奏、协调劳动动作、调解劳动情绪而唱的一种民歌。“号子”的必备条件首先是集体劳动，同时还需要互相协作。诸如出海打鱼，森林伐木、抬木，江河摇橹、拉纤、放排，码头搬运，建筑工地打工、打硪，上山撬石、打石以及挖石膏、制盐等劳动几乎都要有不同的劳动号子相伴。

阿波罗计划是美国继曼哈顿计划、北极星计划之后在大型项目研制上运用系统工程而取得成功的一个实例。阿波罗登月计划的全部任务分别由地面、空间和登月三部分组成，是一项复杂且庞大的工程计划。它不仅涉及火箭技术、电子技术、冶金和化工等多种技术，为了把人安全地送上月球，还需要了解宇宙空间的物理环境以及月球本身的构造及形状。它涉及四十多万工作人员，研制的零件有几十万件，耗资三百亿美元，历时十一年之久。为了完成这个计划，除了要考虑每一部分之间的配合和协调工作外还要在制订计划时估算各种未知因素可能带来的种种影响。这个计划的成功，关键在于在整个计划的组织管理过程中采用了系统工程的方法和步骤。

由此可见，在人类开始出现在自己的家园——地球时，管理的思想和方法就开始萌芽了。只要是两人以上的社会活动，都需要一个指挥和协调者，否则，就无法实现既定目标，或者无法高效实现目标。

2.1.1 管理的概念

管理作为有效地实现组织目标的社会行为，是由人们劳动协作引起的。虽然管理活动自古有之，但什么是管理，至今仍未得到公认和统一的概念，可谓是仁者见仁，智者见智，仁者智者各有高见。从中国汉字字义上理解，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。在西方这个词一般都与人类的组织活动有关，通常把管理理解为在一个合作的组织群体内将各种行为引向共同目标的过程。下面是一些中外学者具有代表性的定义：

管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。（H·法约尔）

管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。（H·唐纳利）

给管理下一个广泛而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。（A·雷恩）

管理就是决策。（L·西蒙）

管理是社会活动中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。（南京大学周三多）。

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织人员配备、指导与领导、控制等职能来协调人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。（中国人民大学 杨文士）

上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解，但其中也有不少共同的认识。结合各家观点，本书认为对“管理”作如下定义能够较为全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：管理是指在一定的组织环境中，管理者通过决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能来协调组织的所有资源和活动，以有效地实现预定目标的实践过程。

这一表述包含如下要义：

（1）管理的第一要素是集体活动。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。它是在集体活动中进行的一种有意识、有组织的群体活动，而不是无计划、无政府主义的盲目个人活动。

（2）管理的主体是管理者。管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者。管理者是指一个组织中，担任某一职务，具有相应的权力和责任，为实现预定目标，指挥、协调别人活动的人。

一个优秀的管理者既应具备良好的素质（包括政治素质、知识素质、心理素质、能力素质、身体素质），还应具备较强的技能（主要是技术技能、人际技能和概念技能）。

（3）管理是有目的的活动。所有的管理行为都是为实现组织目标服务的。目标不明确，管理就会无的放矢。管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。（参阅项目一1.2.2管理的目的与1.2.3管理绩效）

（4）管理活动是在一定环境下进行的。任何组织都是处在一定的环境之中，环境是组织生存与发展的条件（土壤），组织的管理活动和组织的生存都要受到环境的制约和影响。（详见项目三）

（5）管理是一个过程。管理是让别人与自己一道去实现既定的组织目标，它是一个以决策为核心、以计划为起点、组织、领导、控制等管理职能交替发挥作用的循环往复的过程。

2.1.2 管理的基本特征

为更全面地理解管理的概念，可以从以下几方面来进一步把握管理的基本特征。

1．管理是一种社会现象或文化现象。

只要有人类社会存在，就会有管理存在。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可：①必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动；②有一致认可的、自觉的目标。

2．组织是管理的“载体”。

即管理活动离不开组织，前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。在组织内部，一般包括五个要素，即：人，包括管理的主体和客体；物和技术，管理的客体、手段和条件；机构，实质反映管理的分工关系和管理方式；信息，管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的或宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。

3．管理的科学性与艺术性

管理的科学性，是指管理活动必须按规律办事。管理学科是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，是有规律可循的。理论的起点是典范，即角度、方法，然后是利用一般概念定义新概念或术语，再由术语形成命题（假设型、经验归纳型、公理型）。管理理论对管理实践有指导意义，它阐明实践、指导实践，并能帮助管理人员从过去的经验中汲取精华，找出在不同情况下的因果关系，并运用这种知识去解决新的问题。所以管理是可以通过学习和传授而得到的。要成为优秀的管理者，就必须经过系统的管理知识的学习和训练，否则，就只能停留在感性认识的阶段，不能触类旁通和融会贯通。

管理既是一门科学，也是一门艺术。管理的艺术性，是指管理者以其个人想象力、性格及情趣为背景，在认识客观规律的基础上，应用理论灵活处理问题的一种创新能力和技巧。它需要思维、智慧、谋略、技巧、情感，而且由于不同的管理者所处环境各不相同，他们采取的管理方式、方法、手段等也有差异，取得的管理成果也不一样。管理艺术强调管理的实践性，没有管理实践，就没有艺术。

管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象，强调了管理是创造性劳动的本质；管理的科学性反映了纷繁复杂现象中的规律，强调了理论的指导作用。因此，两者是相互补充和转化的：管理的艺术可以上升为理论，同时，管理艺术也需要理论指导；而科学理论需要创造性的艺术来形成，同时理论的运用也必须讲究艺术。从这个意义上讲，管理是科学性和艺术性的有机统一。

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管理的艺术性

一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟大幅滑落。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。

按常规做法，实话告诉大家，很可能士气会滑落。董事长灵机一动。两天后，公司传出“由于营业不佳，年底要裁员”的小道消息，顿时人心惶惶。

但是总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”总经理一席话，使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。

除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年！”整个公司大楼，爆发出一片欢呼。

与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竞激励了士气，这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术。

4．管理的综合性

管理活动的复杂性、多样性决定了管理学内容的综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域，各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的，必须运用各种学科的知识，指导并运用于管理的实践，才能达到有效管理的目的。

管理活动是异常复杂的，它涉及的主要对象是人，以及人、物、环境的动态平衡，管理者仅掌握专业知识是不够的，还需要具备广博的知识面，才能对管理问题应付自如。比如，一个企业管理者，既要熟悉与产品及生产有关的工艺制造学、工业技术学、物理、化学、生物学知识，与企业基本目标、背景有关的政治学、经济学、法学、政策方针等等，更要了解与人有关的心理学、生理学、人类学、政治学、社会学、生理学、伦理学、教育学等学科的一些理论和方法，还要掌握一些基本工具知识，如：应用数学、统计学、计算机及网络技术等。所以管理学是针对管理实践中所存在的各种活动，在人类的知识宝库中广泛收集对自己有用的东西，并加以综合、提炼拓宽、融合，形成完整的学科。

5．管理的系统性

在一个组织中，每个构成要素都不是简单的拼凑，它们之间是相互作用、相互制约的。每个要素的性质或行为都会对整个组织的性质和行为产生影响。管理同世界上一切事物一样都呈现着系统形态，也都是由相关的众多要素通过相互联系、相互作用、相互制约、有机结合而构成的系统集合体，也称“复合体”。因此，它是一个开放的系统，要求管理者立足全局，对诸要素进行科学组合，形成合理的结构，使各局部性能融合为全局性能，从而发挥系统的最佳整体效应。管理者应具有系统思想，树立关联观点、结构观点、目的观点、层次观点、开放观点、整体观点，学会优化与调控管理过程，求得管理的最佳功能。

6．管理适用于各类组织，是一切组织的根本。

管理是伴随着组织的出现而产生的，组织是管理的载体，管理普遍存在于各种类型的组织。管理是实现组织目标的手段，管理的目的就是为了实现组织的目标，离开管理谈实现组织目标是难以想象的。

在现代社会浪潮的冲击下，人们为了自我的生存、自我的发展，都会依附于某个组织，借以实现自我的目标。但这并不意味着个人的目标与组织的目标会自动、完全地一致；相反，在组织中会出现个人目标与组织目标不相同、不一致，甚至冲突的情况。因此，通过管理进行协调，实现组织内部个人、群体、组织目标的一致，是社会中每个组织重要的工作。

任务二 熟知管理的性质及职能

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品管部马经理请李科长到办公室，告诉他：“训练中心最近要对全公司的员工进行QC七大手法的训练课程，你们那里有好几位这方面的高手，你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划，下星期一前要提出来。”李科长回答说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”

到了周一，经理问李科长：“怎么上星期交代的课程计划我还没看到？”

李科长：“报告经理，还没做好，可能等到明天才能完成。”

经理不高兴地说：“我上周三就交代给你了，为什么拖到现在还没完成？”李科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后，我就把任务交代给小赵了，没想到他周四请了半天病假，周五到东莞工厂出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没做好。”

现在的“年轻人缺乏责任感”吗？

科长不能只将工作分配下去就完事大吉，需要检查结果。

经理没有给小赵下命令，他把任务给的是科长！科长自己安排给小赵，说明他答应下了经理分配的任务。到期没有完成，这是科长不负责任。

如果科长起的是传话筒的作用，还不如撤职，因为电话线还不需要薪水。经理完全可以直接找小赵！

科长在明明知道小赵的性格，还不加紧催促，给予足够的准备时间，实在是不负责任！

2.2.1 管理的性质

从本质上看，管理具有二重性，一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。

管理具有自然属性，因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律，并创造了与之相适应的管理手段、管理方法。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法和手段，才能有效，才能保证生产等各种组织活动顺利进行。现代生产是社会化大生产，生产规模大，动用的资源多，这不仅使管理变得更加重要，也给管理提出了更高的要求。管理的这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平相关的属性，就是其自然属性。

管理具有社会属性，因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。它既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。

管理的自然属性为我们学习、借鉴先进的管理经验和方法提供了理论依据，可以通过大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬他人的做法，必须考虑我们自己的实际情况，逐步建立有自身特色的管理理论和模式。

2.2.2 管理的任务与职能

管理的任务就是设计和维持一种良好的环境，使在这一环境中工作的人们能够高效地实现既定组织目标。

管理职能即管理的功能。综合国内外管理学者的研究成果，管理主要包括以下具体职能。

1．决策职能

决策是对若干个准备行动的方案进行选择，以期优化地达到目标。它本质上是人们对将要付诸行动的主观意志的表达，是对各种方案或可能的一种比较、选择和决断。决策贯穿管理的全过程，计划、组织、领导、激励、控制等，都离不开决策职能，每一个管理者都必须掌握和运用决策职能。

2．计划职能

计划是事先对未来行为所做的安排，包括确定组织的目标，制订方案实现这些目标。任何管理活动都是从计划开始的，计划是管理的首要职能。

3．组织职能

组织就是把组织的各种资源、各个要素、各个环节，从劳动分工和协作上，从时间和空间的相互关系上，科学合理地组合起来，形成一个有机整体，从而保证决策目标的实现和计划的有效执行。管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构，配备人员和整合组织力量，以提高组织的效力和应变能力。

4．领导职能

建立有效的组织指挥系统，对组织的各级各类人员实行领导和指导，从而保证组织活动按预定的目标顺利进行，这就是领导职能。管理的领导职能贯彻在整个管理活动中，组织的高层领导、中层领导和基层领导，都担负着领导职能，都要做人的工作，重视人的因素的作用。

5．控制职能

控制是指管理人员为保证实际工作与计划一致而采取的一种管理活动，这种活动就是按原定计划、目标和标准进行检查，找出差异，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，保证组织目标的实现。控制是管理过程中不可或缺的职能，没有控制就没有管理。

6．创新职能

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

创新职能本身没有某种特有的表现形式，是在其他管理活动中表现自身的存在与价值。事事均可创新，创新无处不在。

上述六种管理职能在管理实践中都有各自独特的表现形式。决策职能通过方案的产生和选择来体现，计划职能通过计划的制订来体现，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备来体现，领导职能通过领导者和被领导者的关系来体现，控制职能通过发现偏差和纠正偏差来体现，创新职能通过在一定的思想指导下的创造性实践来体现。

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华盛顿合作定律

“旁观者效应”是指当一种紧急情形出现时，由于有其他的目击者在场，才使得一些人没有太强的责任感，从而成为袖手旁观的看客，呈现出人多不负责的现象。

普遍存在的“责任分散”现象。对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。

聪明的美国人把简单的道理总结成为定律：1个人敷衍了事，2个人互相推诿，3个人则永无成事之日。这多少有点类似于“3个和尚的故事”。这就是华盛顿合作定律。

这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。（摘自[英]诺斯古德·帕金森等著 苏伟伦 苏建军编译《不可不知的管理定律》）

任务三 把握管理者的角色与技能

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贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约1.8亿元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。每天都要处理大大小小事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包。每天都骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外，因此在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必应。贾厂长的生活的确很累。有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事。他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”为了把这个厂办好，提高厂里的经营效益，改善职工生活，每天从两眼一睁忙到熄灯，没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献猜神，他多次被市委市政府评为市先进工作者。

在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作总担心办不好，常插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。有一次，厂里小王夫妇闹别妞，闹到了贾厂长那里。当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解，结果本平息了的风波又闹起来了。像这样的例子在厂里时有发生。

虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的辛劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化。厂里的生产经营状况每况愈下，成本急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长夜不能寐。不久决定推行成本管理，厉行节约。他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费依旧，考核成了一种毫无意义的形式。贾厂长感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监督措施。就这样，厂里的日子一天天难过。最后在有关部门撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅可以扭转困境，而且可能使厂里的生产、技术和效益都上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的准备工作已基本就绪，就等双方举行签字仪式。

仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下。但他执意不肯。下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签宇仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

贾厂长出院后，职工们都对他冷眼相看，他在厂里的威信也从此大大下降。对此，贾厂长有满肚子的无奈。

2.3.1 管理者及其类型

1．管理者的含义

在明确谁是管理者之前，搞清楚组织中的工作分类是非常重要的。组织中工作有两类：一类是完成具体任务的非管理性的工作，工人制造零件，教师讲授课程，医生治疗疾病，秘书处理信件，会计核算成本等等——具体的业务或操作性工作；另一类是以指挥他人完成具体任务为特征的管理性工作，如车间主任、厂长，系主任、校长，科长、处长，局长的工作，他们虽然也完成某些具体工作，但更多的是在制定工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，领导和协调并检查他人去完成各项具体工作。对应的，组织中的成员可以分为两种类型：管理者和操作者。从事管理性工作的人就是管理者，从事非管理性工作的人就是操作者。操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作的职责；相反，管理者指挥别人的活动，要为下级人员创造良好环境来保障他们卓有成效地工作，实现预期的目标。

管理者就是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。凡是管理者都要执行管理职能，但由于管理者在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划和更少的直接监督工作。所有管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组的工作设计。

2．管理者的类型

在一个组织中，每个管理者在组织中处于不同的地位，起着不同的作用，拥有不同的权限，承担着不同的责任。

按照管理者在组织中所处的层次分类：可以分为基层管理者即一线管理人员、中层管理者、高层管理者，详见表2-1。

管理者在组织中所处的层次高低与管理性工作的量是一种正比例的关系。就是说，管理者的层次越高，管理性工作就越多，而非管理性工作就越少。作为一个高层管理者，应进行非程序化的、例外的、战略性管理。

按照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质分类：可以分为综合管理者与专业管理者（职能管理者），详见表2-2。

3．按照职权关系的性质分类：可以分为直线管理人员和参谋人员，详见表2-3。

需要注意的是：直线管理人员和参谋人员是依照职权关系进行的划分，是相对于职权作用对象而言的，在实际管理中两者经常转化。例如，计财处长对其他部门来说是参谋性管理者，因为他只是在计财领域内进行专业指导；而对于计财处内部人员来说，计财处长却又是直线管理者，因为他对本处工作人员有直接指挥的权力。

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管理者与干部。干部是我国政治体制和人事制度的特定产物，有的只是享受干部编制、待遇，从事的还是具体的事务工作。

有许多主管人员并不是管理者，只是别人的上司，因为他们不能对组织的功能产生重大影响，如制造行业，某些工厂的领班，大多属于此类。他们是完全意义上的“监视者”。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员。但是他们对工厂的发展方向、产品质量以及生产方法，既无责任，也无职权。

领导者与管理者。管理者权力是建立在合法性和强制性的基础之上，而领导者的权力除了合法性和强制性这个基础外，更多更重要的是个人的影响力。领导者与管理者既可能同一，也可能分离。所谓同一，就是说，一个人既可以是领导者也可以是管理者，如某某车间主任、某某部门主任；所谓分离，就是说，一个人可能是领导者而不是管理者或可能是管理者而不是领导者，前者如非正式组织中的“领导人物”、球队中的“队长”。

2.3.2 管理者角色

20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）通过对5名总经理的工作进行仔细的研究后，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。

从概念上看，可以把10种角色分成三类：信息型（通过信息进行管理）、人际型（通过人员实施管理）和决策型（通过行动实施管理）。其中，管理者的每种角色都代表了他们为最终完成计划、组织、领导和控制职能所从事的活动。

信息型角色描述的是旨在保持和开发信息网络所展开的活动。总经理大约把75%的时间都花费在与他人交谈上。监督者角色包括从许多来源寻找当前的信息。管理者需要来自他人的信息，需要浏览书面材料以便获得充分的信息。传播者角色和代言人角色则正好相反。管理者需要把当前的信息传递给其他可以运用这些信息的人，包括组织内部和组织外部的人。在把权力授予低层员工的趋势下，许多管理者可以共享更多的信息。

人际型角色主要是与他人的关系。领袖者角色包括为部门或整个组织从事仪式性的、象征性的活动。此时，管理者作为单位的负责人，以自己的正式管理能力代表着组织。如经理向员工赠送奖品就是领袖角色。领导者角色包括与下属的关系、激励、沟通和影响等。联络者角色则与组织内部或外部的信息来源的开发有关。

决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关，它常常需要概念技能和人际技能的支持。其中，企业家角色包括努力创造变革。管理者持续不断地考虑未来、分析如何实现既定的目标。为此，管理者不仅需要弄清楚问题的所在，而且还要不断探求可以矫正所存在问题的改进方案。混乱者角色包括解决下属之间的冲突或管理者所在部门与其他部门之间的矛盾。资源分配者角色与为实现预期的结果应该如何分配人员、时间、设备、预算和其他资源的决策有关。此时，管理者必须判定应该对哪些项目进行预算分配，应该把哪些顾客的抱怨放在急需解决的最重点，以及如何花费自己的时间等。谈判者角色包括正式的谈判和讨价还价活动，以便使管理者的责任单位实现预期的结果。例如，管理者与他人会面并正式进行谈判——与供应商商谈延迟交货的问题。

2.3.3 管理者技能

不管管理者属于何种类型、处于什么层次，都需要具备一定的管理技能。

根据孔茨的研究，他把管理者技能进行了相对归类，总结为技术技能、人际技能和概念技能。

1．技术技能

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。包括专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度。例如工厂里的车间主任，要懂得有关操作机器设备方面的知识，要懂得各种操作技术，才能正确行使自己的职责。

相对来说，管理层次越低的管理者，越需要具有技术技能，特别是基层管理者，技术技能尤为重要。因为他们大部分时间都是从事训练下属或回答下属工作中的问题，因此，他们必须知道如何去做，才能成为下属所尊重的上司。

2．人际技能

人际技能指管理者处理人际关系，与其他人能够一起有效开展工作的能力。包括观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。

3．概念技能

概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。例如通过组织内部各种现象来分析和研究问题的本质，抓住问题表象，由表及里，并提出解决问题的方案；识别环境、分析优势、挑战、劣势；确认使命、制定战略等。

不同层次的管理者所应具有的技能要求是不同的，不同层次管理者对管理技能有着需要的差异性。各层次管理者对技能需要的比例，如图2-1所示。

2.3.4 有效的管理者

1．有效管理的八个步骤

第一步：评估结果——我们到达哪里？

第二步：分析需要——我们现在哪里？

第三步：设立目标——我们应该做什么？怎样衡量进展？

第四步：确定责任——何人何时做何事？

第五步：衡量进展——我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？

第六步：评价表现——我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？

第七步：认可工作进步——将如何奖励你。

第八步：规划未来——接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？

2．有效管理者的条件

（1）促进业绩的责任感。

（2）理解下属心理的能力。

（3）作为一个社会人该拥有的多方面的常识。

（4）作为一个职业人应有的知识技能和使命感。

（5）站在他人立场去思考的能力。

（6）使工作系统地向前推进的能力。

（7）改善工作方法的能力。

（8）统率力与指导力。

（9）对自己所做的工作具有挑战的能力和意志。

3．管理能力的培养和提高

（1）通过教育获得管理知识与技能。

（2）通过实践提高管理能力：如管理工作扩大化，职务轮换；管理工作丰富化，职务升降；设立副职或助理；案例讨论会与管理研讨会；敏感性训练；计算机模拟训练等。

任务四 把握管理客体

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联合邮包服务公司

联合邮包服务公司（United Parcel Service, UPS）是美国的一家投递公司。它雇用了15万名职工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界近180个国家。为了实现公司的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”, UPS的管理当局系统地培训了自己的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。下面是该公司递送邮件的司机的各种情况，从中可以清楚地了解到该公司的管理状况。

UPS的工业工程师对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每个送货、暂停和取货活动都建立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，其中甚至包括上卫生间的时间，然后将这些数据输入计算机中，从而得到每一位司机每天工作的详细工作标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，投递的司机（注：美国的投递工作均开车递送，投递人员往往就是开车的司机）必须严格遵循工程师设定的程序。当司机到达投送的地点时，他们会松开安全带，按喇叭，关发动机，拉紧手刹，将挡位放置停车挡，为送货完毕的启动离开做好准备。然后，司机从驾驶室下来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹。右手拿着车钥匙，看一眼包裹上的地址，以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，敲门，不要去按门铃，以免在寻找门铃时浪费时间。送货完毕后，司机在回到汽车的路上完成登记工作。

这样十分刻板的工作时间表看起来十分烦琐，但效率专家们公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。例如，同是美国的联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天递送80件包裹，而UPS是130件。在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了良好的影响。（根据罗宾斯《管理学》第3版整理而成。更多的信息可见UPS网站：http://www.ups.com）

2.4.1 管理的客体

1．管理客体的内涵

管理的定义告诉我们，任何管理活动都有实施管理的主动方和接受管理的被动方，前者称为管理者或主体，后者称为被管理者或客体。二者互相依存，缺一不可。

管理客体是指进入管理认识和管理实践范围的客观事物，它既包括财、物、时间、空间等自然客体，也包括人、组织、阶级、政党、国家等社会客体。管理客体相对于管理主体而存在；管理客体存在于具体的管理活动之中；管理客体的内涵具有时代性、历史性；管理客体总是依托于特定的组织。

2．管理客体的属性

（1）管理客体的客观性。

（2）管理客体的能动性。管理客体的能动性表现在：①管理客体对管理主体的制约；②管理客体也主动地参与管理方式方法的选择；③管理客体主动地参与管理环境的建构。

（3）管理客体的系统性。

（4）管理客体的不确定性。管理客体的不确定性表现在：①管理客体中的人具有不确定性；②管理客体中的各种物质条件也时时处于变化之中；③管理客体中的时间因素从表面上看更是确定的，具有均匀流失的确定性特征。

（5）管理客体的可管理性。

2.4.2 管理客体系统

1．管理客体系统的构成要素

管理客体系统的构成要素包括人、财、物、时间、信息。其中人的因素是核心，他具有独立个性和能动性。

2．被管理者及其作用

被管理者即管理客体中人的因素，是管理主体所管理的人或组织。被管理者在管理活动中的地位与作用如下。

（1）被管理者是管理客体的核心。①被管理者是维持管理客体系统活力的源头；②被管理者是联系管理客体中各种物的因素的纽带。

（2）被管理者对管理者的作用与影响。①管理者离不开被管理者而存在；②管理者是从被管理者中选拔而生；③被管理者担负着监督管理者的义务与责任。

（3）被管理者是管理活动的切实施行者。①被管理者参与管理活动赖以进行的各种条件的创造。②被管理者的活动决定着管理活动的切实落实。③被管理者直接决定着整个管理活动的效果和效率。

3．被管理者应当具备的素质

（1）被管理者所应具备的道德素质。①热爱本职工作；②正直、诚实；③摆正自身的位置；④集体协作的精神。

（2）被管理者所应具备的心理素质 ①被管理者的意志品质；②被管理者的兴趣；③被管理者坚韧不拔的性格。

（3）被管理者所应具备的知识素质 ①广博的文化基础知识；②精深的专业知识。

任务五 认知管理发展的内驱力

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20世纪初期的波音

波音公司是当今最为著名的飞机制造公司，位于美国西雅图。波音公司在145个国家和地区进行商务活动，雇员有164000多人。目前全球还在飞行的波音飞机共有14000多架，占全球飞机总数的75%。

但你是否知道，波音公司的创始人威廉·波音在生产飞机之前原来是一位木材商吗？

威廉·波音祖籍是德国，1881年出生在底特律，他的家庭是一个已经取得成功的木材商。波音的性格十分刚强，在学会了做木材生意后就决定自己独闯天下。1902年，波音在耶鲁大学学习了很短一段时间后就决定去独闯天下。在跑遍了美国后，他把具有大片森林的西雅图定为公司的总部。1914年，刚30出头的波音就已经成为西雅图乃至美国西海岸的主要批发商之一了。1914年，他受朋友汉密尔顿的邀请第一次乘飞机进行了飞行，并引起了波音的极大兴趣。1915年，第一次世界大战正在进行，飞机在战场上初试锋芒。1916年，波音结识了海军军官康纳德·韦斯特维尔特，他们认识到飞机具有商业开发的潜力，并联手成立了太平洋航空公司，生产了以他们的名字命名（B&W）的第一架水上飞机。经过测试，美国海军拒绝订购这样的飞机，韦斯特维尔特决定退出公司，但波音依然坚持在他十分热爱的飞机制造行业中。1917年，美国开始参加欧洲战争，波音看准了这个机会，又开始生产水上飞机。这次美国海军订购了50架这样的飞机，这对于已改名为波音公司的企业来说，是个好消息，但到了1918年，由于战争的结束，飞机又无人要了，这对于波音来讲的确是场灾难，1920年公司亏损达到了30万美元。

波音公司真正的起飞始于1925年。此时的波音放弃了当时毫无希望的客运业务，集中精力开拓邮件的运输业务。在开拓了芝加哥——旧金山，西雅图——洛杉矶两条空中邮路后，波音公司开始成为一家兴旺发达的企业了。此时的波音已经完全放弃了木材生意，全身心地投入航空工业，他深信飞机制造业也会经历像汽车工业那样的转变与发展。1926年他建立了自己的航空公司——波音空运公司（BAT），并开始承担客运业务。1931年波音航空公司成为美国最大的航空公司，后更名为联合航空公司。由于波音认识到服务的重要性， 1929年波音航空公司率先在客运航班中提供空姐服务。波音同时也认识到飞机制造工作的重要性，他对工程师们提出的口号是：“革新，永远革新。”人们认为，威廉·波音对实验与革新倾注的热情是波音公司取得成功的主要原因之一。

20世纪30年代初，波音公司的业务从设计制造飞机到承担航空运输，无所不包。只用了15年的时间，这位爱好飞行的木材批发商就成了世界航空工业的巨子和美国的巨富之一。

读完这个案例你可以对20世纪初美国工业发展的状况有所了解，可以感受到当时美国的现代工业也才逐渐开始起步。如何管理这些新的现代工业，如何管理逐渐膨胀、扩张的生产就成了当时资本主义国家人们需要考虑的问题了。

与任何科学发展的过程一样，管理科学的发展也有一个从实践到理论再到实践这样的回归反复过程。值得注意的是，虽然人们的管理活动可追溯至很远很远，但管理科学理论的确立却只有一百来年的历史。

2.5.1 科学管理理论的诞生

在早期漫长而重复的人类实践活动中，管理思想逐渐形成。随着生产力的不断发展，人们把在实践活动中形成的各种零散的管理思想加以归纳、整理和总结，就形成了条理化、系统化的管理思想，即管理理论。然后，人们运用总结的管理理论去指导实践活动，希望达到人们预期的效果。人们在应用管理理论于管理活动的实践中，不断修正、完善和补充管理理论。

当人类进入18世纪下半叶，英国首先出现了工业革命。科学作为生产力，迅猛地推动着各行业的发展，特别是蒸汽机、内燃机、电动机的广泛使用，从根本上改变了工业的生产模式和生产组织形式。机器的广泛使用，不仅大大地提高了生产效率，而且使传统的工业生产作坊形式一跃成为适应大规模生产的工厂。以现代工业生产为特征的工厂的出现，对传统的管理方法提出了挑战。如在高速的生产过程中，如何保证生产的连续性、节奏性和均衡性？在产量越来越大的情况下，如何保证产品的质量、标准化？保证产品的顺利销售？又如何在生产的过程、技术的标准、产品的质量都实现了标准化后，实现人与工作的规范统一？特别是工厂这类以追求自身经济利益为特征的新型社会组织形式，也不可能简单地套用人类在几千年自我发展过程中建立起来的宗教、国家行政和军队的管理思想和方法。社会发展的现实问题向人类提出了挑战，人类也为回答现实的问题，开始对适应新型社会组织工厂管理工作的研究。这是人类历史上第一次从科学的高度、理论的高度对管理进行总结和研究，管理作为一种理论、一种思想、一整套科学的方法开始诞生了。但把管理作为一门科学进行系统的研究，从理论的高度进行概括和抽象却是近百年的事情。

到了19世纪最后的数十年中，资本主义各国的工业都出现了前所未有的变化，蒸汽机、内燃机的广泛使用，极大地推动了社会生产力的发展。生产规模不断扩大，生产技术更加复杂，生产组织形式——工厂制度日益普及，市场竞争也日渐激烈。而对新的生产组织形式和激烈的竞争态势，劳动生产率低下，劳资冲突加剧等问题，从客观上要求用科学的管理来取代传统的管理方法。

19世纪末、20世纪初，美国弗雷德里克·泰罗（1856～1915年）的科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。泰罗出生在美国宾夕法尼亚洲一个十分富裕的律师家庭。具有强烈宗教色彩的家庭教育，使泰罗很早就具备了寻求真理的强烈精神，观察核对事实的强烈欲望以及清教徒式的根除浪费及懒散弊病的热忱。他“迷恋于科学调查、研究和实验……强烈地希望按照事实改进和改革事物”（雷恩：《管理思想的演变》,119页，北京，中国社会科学出版社，1986年。）的精神，为他通过大量的调查、研究提出一系列提高工人劳动效率的基本理论和方法，最终成为西方管理学界誉称的“科学管理之父”提供了条件。

泰罗1874年因眼疾而辍学，到费城特普里斯水压工厂当学徒。1878年学徒期满在费城米德维尔钢铁厂当了一名普通工人。由于他的勤奋和努力工作，在以后6年的时间中就从一名工人升为职员、机工、机工班长、车间工长、总技师和总工程师，并在这期间获取了机械工程学位。泰罗特殊的个人经历使他非常了解当时美国工厂生产效率低下的根本原因，他认为工厂效率低的原因可分为“无意地磨洋工”和“有意地磨洋工”两种情况。无意地磨洋工是因为“人的懒散的天性”，而有意地磨洋工却是“由于工人同别人的关系所引起的更为复杂的再次思维和推理而引起的”，即落后的管理造成的。泰罗相信，实施科学的管理能有效地克服磨洋工的现象，从而大大地提高工厂的生产效率，从根本上解决困扰经济发展的问题。

1．泰罗的主要管理思想

针对工厂效率低下的问题，泰罗寻求在工人和雇主双方间掀起一场思想革命，其方法是通过明确规定提高生产率的指导方针。他提出了管理工作的四项原则（其主要方面是针对管理人员），以换取工人们的艰苦工作、好意和聪明才智。这四项管理原则是：①对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。②科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。③与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。④资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，绝大多数的工作和大部分职责推到了工人们的身上。泰罗在美国国会的证词中更为详细地谈道：“科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。并指出：“这个伟大的思想革命就是科学管理的实质。”

泰罗还更为具体地解释了他一再强调的“伟大的思想革命”是“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做是最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方向并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。”

“这里，另一个思想转变对科学管理的存在是绝对重要的。那就是：无论工人还是工长，双方都必须承认，对工厂内的一切事情，要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或个人意见。这包括每项工作所采用的方法和完成每项工作所需要的时间。因此，在一切企业中，劳资双方必须实现这样的思想态度的改变：双方合作尽到生产最大盈利的责任；必须用科学知识来代替个人的见解或个人的知识经验。否则，就谈不上科学管理。这就是科学管理的两个绝对需要具备的要素。”

这些针对美国企业问题所提出的管理变革思想，至今读来，对于企业的经营管理者依然是那么的重要和具有现实意义。

2．泰罗科学管理的措施

泰罗依据他的管理思想，在工具改革、动作研究、工资制度、职能管理等方面都进行了科学的管理和大幅度的变革。

在工具改革方面，较为典型的事例是泰罗对钢铁厂工人使用铁锹的改革。在钢铁厂，泰罗看见每个工人在铲运原料时，都使用同样大小的铁锹。他想到，这种做法显然是不合理的。

根据他的设想，应找到每锹铲运量的最佳数量（既在保证工人8小时上班时间连续工作基础上，又要寻找到每锹的最大重量）。经过大量的试验，泰罗发现21磅是铁锹容量的最佳值。依照这个数据，在钢铁厂的现场，就出现了依据原料比重不同而多样化的铁锹，每位工人每班的铲运量也从过去的16吨增至59吨。

在工资制度上，泰罗首先否定了当时颇为流行的普通计件工资制。他认为，普通计件工资制会造成雇主与工人之间永久性的敌对情绪，是对每一个达到高效率工人的处罚。通过在费城米德维尔钢铁厂的试验，泰罗推出了他个人认为车间能达到最大产量、工人与管理方均能满足的最有效方法——差别计件工资制。在泰罗所举的实例中，差别计件工资制的基本原理是这样设计的：在一个工人每日能完成的最大加工量为20件的工作中，若一个工人每日能完成20件以上合格品，每件工资为0.15元，全日工资共3元。他工作慢，只完成了19件，则每件工资降为0.12元，全日工资降为2.28元。若另一位工人完成了20件，但其中有不合格产品，则每件工资付0.05～0.1元，全日的收入就只有1～2元，显然，差别计件工资制的主要内容：“对用最短时间完成每项工作、每单位工作或每项工作而又没有缺点的工人，给予比用较长时间完成同样工作或有毛病的工作的工人以较高的工资。”（泰罗：《科学管理原理》,18页、221页，北京，中国社会科学出版社，1984年。）

在职能管理方面，泰罗强调了管理工作与劳动的分离。提出管理部门要按科学的规律来制订计划，认为从事计划职能的人称为管理者，负责执行计划职能的人称为劳动者，并根据工作的划分，推出了企业组织机构模式中的“职能制”。对于自己所做的一切，泰罗指出：“诸种要素——不是个别要素——的结合，构成了科学管理，它可以概括为：科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高的产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”

泰罗的主要管理思想和科学管理理论的主要内容如下。

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

（2）培训“第一流”的工人。

（3）标准化。

（4）实行有差别的计件工资制。

（5）工人与雇主都要来一次“精神革命”。

（6）计划职能与执行职能分开。

（7）在管理控制上实行例外原则。

若没有产业革命导致人类的社会生产力的迅速发展，产生了适应大生产需要的工厂组织形式，就不会产生以泰罗为代表的科学管理思想；若没有大规模地使用机器，使工业产品零配件的互换性、标准化成为重要的工作，也就不会产生泰罗的标准工具、标准动作、“标准人”的思想。泰罗在号召劳资双方实现思想革命的同时，摆不脱“经济人”思想的桎梏，难以对人产生正确的认识，其根本原因，也是受当时传统理论的影响。

2.5.2 管理理论的发展

20年代末到30年代初，全世界出现经济大危机，美国罗斯福政府从宏观上对经济实施管制，管理学者们则开始从微观层面研究“硬件”以外的造成企业效率下降的影响因素。以梅奥为首的研究人员在美国西方电气公司进行霍桑实验（1924—1932年）以后，得出：①工人是“社会人”而非纯粹意义的“经济人”; ②企业中存在着非正式组织；③生产效率主要取决于工人的工作态度以及他与同事之间的人际关系等结论，引起了管理者对人的行为的兴趣，从而促进了行为科学理论的发展。

20世纪40年代后，随着科学与技术的发展，组织的规模急剧扩大，组织社会化程度也不断提高。一方面，生产力水平的提高，经济的发展对管理水平、管理理论提出了更高的要求，另一方面，管理理论与管理技术的发展，又进一步促使生产力更快的发展，这就引起了人们对管理理论的普遍重视。管理是人们协作劳动的需要，组织的社会化程度越高，管理也就越重要。许多管理实践者和管理学者在前人理论的基础上，从各自所处的角度出发，研究管理问题，不断丰富管理科学的内容。由于人们研究管理问题时往往是结合本专业的特点和特定组织而进行的，因而形成了诸如管理过程学派、行为科学学派、管理科学学派、经验主义学派、决策科学学派、系统理论学派、权变理论学派、社会技术合作系统学派等不同管理学派，即“管理丛林”的出现。这些学派相互补充，从不同的角度，带着各自学科的特点来阐述现代管理的有关问题。

20世纪60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本和欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势，于是战略一词被引入管理界。其代表有安索夫的《公司战略》、《战略规划到战略管理》，迈克尔·波特的竞争三部曲《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》。

20世纪80年代，随着人们受教育水平的日益提高及信息技术越来越多地被用于企业管理，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，于是，管理学界提出了要在企业管理制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新，出现了组织文化管理理论（企业文化）、企业再造理论（BPR），在随后的十几年间，企业经历了前所未有的、类似脱胎换骨的变革。

20世纪90年代，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，知识经济的到来使信息与知识成为重要战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。彼得·圣吉经过总结提炼，在《第五项修炼》一书中，系统、完整地提出了学习型组织这一管理理论，彼得·圣吉认为，建立学习型组织必须有明确、清晰的“构架”，这构架由“指导观念”、“理论、方法与工具”以及“基础设施创新”组成。学习型组织是一种模式，这种模式的形成要做到“五项修炼”，即自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习和系统思考。

由上述管理理论发展的过程不难看出，人类社会生产力的不断发展和人类对提高物质与精神需要不断的追求是管理理论发展的主要力量，而自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。

阅读材料

更深入、更细微地分析还可发现，管理理论、管理思想、管理方法还与一个国家、一个民族、一种文化、一种信仰有着深刻的关系。管理科学的这一特有现象容易造成我们学习中的迷惑和困难，容易产生“一叶障目，不见泰山”的问题。因而在学习管理学时，要注意兼收并蓄，博采众长，结合实际，灵活地加以运用。

管理科学理论和思想是对现实管理工作的概括和抽象，在实际工作中要注意结合行业、组织、岗位的特点，灵活地加以运用

由于管理工作是一项实践性特别强的工作，因此在学习管理学的过程中，必须结合行业特点学习，结合实际工作学习，把较为抽象的理论、方法与自己工作所在的行业、所在的组织、所在的岗位特点加以结合，才可能在理论与实践的结合中求得科学、艺术、方法的完美统一。

核心内容提示

管理作为有效地实现组织目标的社会行为，是由人们劳动协作引起的。

管理是指在一定的组织环境中，管理者通过决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能来协调组织所有资源和活动，以有效地实现预定目标的实践过程。这一表述包含管理的第一要素是集体活动；管理的主体是管理者；管理是有目的的活动；管理活动是在一定环境下进行的；管理是一个过程。

管理的基本特征包括：管理是一种社会现象或文化现象；组织是管理的“载体”；管理是科学性和艺术性的有机统一；管理具有综合性和系统性；管理适用于各类组织，是一切组织的根本。

管理还具有二重性，一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。

管理的任务就是设计和维持一种良好的环境，使在这一环境中工作的人们能够高效地实现既定组织目标。

管理职能即管理的功能。管理的具体职能包括：决策职能、计划职能、组织职能、领导职能、控制职能和创新职能。决策职能通过方案的产生和选择来体现，计划职能通过计划的制订来体现，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备来体现，领导职能通过领导者和被领导者的关系来体现，控制职能通过发现偏差和纠正偏差来体现，创新职能通过在一定的思想指导下的创造性实践来体现。

管理者就是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。在一个组织中，每个管理者在组织中处于不同的地位，起着不同的作用，拥有不同的权限，承担着不同的责任。按照管理者在组织中所处的层次分类：可以分为基层管理者即一线管理人员、中层管理者、高层管理者。

不管管理者属于何种类型、处于什么层次，都需要具备一定的管理技能。孔茨把管理者技能进行了相对归类，总结为技术技能、人际技能和概念技能。不同层次的管理者所应具有的技能要求是不同的。

管理知识与技能可以通过教育和管理活动实践获得。

管理客体是指进入管理认识和管理实践范围的客观事物，它既包括财、物、时间、空间等自然客体，也包括人、组织、阶级、政党、国家等社会客体。管理客体相对于管理主体而存在；管理客体存在于具体的管理活动之中；管理客体的内涵具有时代性、历史性；管理客体总是依托于特定的组织。

管理客体系统的构成要素包括人、财、物、时间、信息。其中人的因素是核心，他具有独立个性和能动性。

管理理论发展的过程告诉我们，人类社会生产力的不断发展和人类对提高物质与精神需要不断的追求是管理发展的内驱力，而自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。

知识练习

（1）什么是管理？你是如何理解管理的？

（2）什么是管理的二重性？怎样理解管理的二重性？

（3）管理的基本职能有哪些？它们之间有什么关系？

（4）管理者的技能有哪些，不同管理层次对所需技能有何侧重？

（5）怎样理解管理既有科学性，又有艺术性？

（6）什么叫管理者，管理者一般可以进行怎样的分类？

技能训练

案例讨论1

管理者的魅力

1994年，32岁的北京海润国际广告公司总监赵永祥接到了正在快速发展的“维维豆奶”总经理崔桂亮的邀请，要他作为竞标的总策划，帮助“维维豆奶”参与中央电视台的广告竞标活动。

1994年中央电视台进行了改革，开始对1995年全年新闻联播后5秒钟的黄金段位广告播映权进行招标。招标的规则是：采取“背靠背”的形式，由各企业自由报价，“一锤定音”，报价最高的企业得到广告播映权。与“维维豆奶”一起参加的食品行业一共有8家企业参加竞标（按中央电视台的竞标规定，每个行业只能取前两名），这些企业大多数是我国食品行业的一流企业，其策略是志在必得。面对崔桂亮的盛情邀请，赵永祥分析道：“‘维维豆奶’想要以最低价位得到广告，就必须争第二，不能争第一，千万不能当第三；而且与第一名报价的差距要越大越好，与第三名的差距越小越好。因此，我们只要能猜出对手中第二位报价就有可能中标。

这次竞拍的广告底价是1200万元，而参加竞争的8家企业全都志在必得，我认为1500万元以下的报价可以排除，第二位的报价最可能是1500万到1700万元之间的一个吉利数——1518、1560、1588、1599、1618、1600、1688和1699。但是，也不能排除对方以我们同样的方式思考问题，提出1718、1719，甚至1719.9，因此我主张以1719.9999万元投标。”

面对这样的报价应该如何拍板呢？广告公司与它的合作伙伴利益并不完全一致——广告公司是按广告额收取代理费的，数额越大越有利，而客户情况正好相反。远在徐州（“维维豆奶”总部所在地）的崔桂亮在电话中毫不犹豫地同意了这个报价。最后一揭晓，可以说是惊出了一身冷汗：高居第一的“椰风”报价2180万元，而居第三、第四、第五位的果然都在1600万元以上，第三位的“亲亲八宝粥”的报价是1660万元——换句话说，第一位的中标者“椰风”白白多出了460万元，而第一位失标者“亲亲八宝粥”仅仅因为少报了60万元。（根据《经济日报》记者王青报道的《维维——品牌包装的胜利》整理）

你从这个案例能否体会到优秀管理者的个人魅力？能否感到诸如赵永祥、崔桂亮这样的管理者在经营活动中超人的预测力和判断力？是否感到通过管理学理论的学习，就应该成为与他们一样的人？

案例讨论2

贺厂长的工作

贺慈民是一家隶属于洗衣机集团公司的定时器厂厂长。企业以为集团公司提供定时器为主，并有开拓市场的生产能力和职责。贺厂长每天上班都随身带来一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。

这一天，贺慈民与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是，审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明本班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，贺慈民通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取什么措施。

贺慈民在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方政府机构的人员。总部的职能管理人员和贺慈民的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的属下人员参观的时候，贺慈民常常会发现一些问题，井将它们列入他那待处理事项的清单中。

他那待处理事项的清单好像永远没有完结。贺慈民发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

思考题：

（1）从管理职能的角度，可以对贺慈民的工作做一种什么样的分析？

（2）试将工厂经理的角色分别与公司总经理和作业监督人员的角色作一比较，说明管理者工作与组织层次的关系。使用有关的角色表进行比较分析（见表2-5、2-6）。

对于公司总经理、工厂经理和工段长这三种不同的职位请分别思考如下问题。

（1）标出任何有可能与该职位不相关的角色，并说明理由。

（2）对于可能存在于该职位的角色，请给出一个特定的活动事例，并说明每一角色可能在该职位工作中发挥的作用。

（3）按照该职位在每种角色上花费的时间多寡，对各种角色的重要性作一个排序。

（4）以3～5个学生为一组，讨论每个人的分析结果，然后以组为单位按上述步骤确定可能的角色及其重要性排序。

（5）每组指定一名学生作为发言人，向全班说明所在小组的分析结果，同时与全班一起讨论并形成可能的结论。

案例讨论3

段永平的故事

提到段永平，人们自然会想到这位在中国电器行业叱咤风云的人物。毕业于浙江大学无线电系的段永平1989年在中山市的日华电子厂担任了厂长，那时的日华电子厂还处在亏损的困难境地。担任厂长的段永平开始注意到正在受到人们关注但当时国内还处于生产空白的学习机。1992年，段永平开始生产学习机，并将工厂的名字改为：中山市小霸王电子工业有限公司。

经过段永平的精心策划，小霸王学习机以较高的技术水准、成功的市场策略和强有力的广告宣传，很快就成为了我国学习机的市场霸主，最为成功的时候，企业占领了全国学习机市场份额的81%。读者可能还记得，由香港影星成龙所拍的小霸王学习机广告中，成龙一摆冲杀的功夫影星形象，以极其可亲的形象向小霸王的群体——小朋友说道：“同是天下父母心，望子成龙小霸王。”小霸王学习机的成功使段永平成为了当时家喻户晓的人物，因此也被评为“广东省十大杰出青年企业家”和“全国优秀青年企业家”。到了1995年9月小霸王电子工业有限公司9个月的产值就已经达到了9亿元人民币，有关机构对小霸王学习机品牌的评估价值也达到了5亿元人民币。

但是，良好的公司业绩并没有进一步激发段永平的创业激情，他提出的对小霸王电子工业有限公司进行股份制改造的意见被投资公司怡华集团所否定，使其感到个人的发展受到限制，自己希望成为“大陆李嘉诚”的愿望难以实现。因此，1995年9月，段永平毅然辞去了公司总经理的职务，到东莞市长安镇组建了步步高电子有限公司，并带走了小霸王电子工业有限公司技术开发部的技术骨干，以及包括外销部长、内销部长、生产部长、财务部长等高层管理人员。在步步高电子有限公司，段永平实现了按股份制方法构建公司的设想，生产的产品主要还是与小霸王相近的学习机、游戏机、电话机等产品，并根据电子产品市场发展的需求变化进入了VCD市场，与当时的VCD霸主——爱多展开了激烈的竞争。把“敢为人后，后中争先”作为自己竞争理念的段永平将该理念发挥得淋漓尽致，很快在VCD市场上也取得了巨大的成功。在1997年的中央电视台广告竞标中，以8012.3456万元的报价参与竞争，到了1998年段永平在广告竞标中又投入了1.59亿元参与竞争，成为了中央电视台当年的标王。

时至今日，步步高依然是中国电子行业中的知名企业，而失去了段永平的小霸王电子工业有限公司却很快失去了竞争的实力，逐渐消失在中国电子行业的激烈竞争中。（此案例根据步步高公司网站有关材料编辑而成。更多的信息可见步步高公司网站：http://www. gdbbg.com）

讨论题

（1）从上述案例陈述的故事中，你是否觉得，一位优秀的管理人往往具有超人的管理魅力，他（或她）的存在和努力往往会给企业的成功带来巨大的影响？通过学习，你是否感受到了管理的力量？

（2）根据段永平的经历（建议课后查阅有关的资料），段永平在企业中扮演着什么样的管理角色？为什么？

（3）课后查阅有关成功（或失败）的企业资料，根据收集的资料，结合本项目所学的内容分析企业主要管理人员成功（或失败）的主要原因。

案例讨论4

拼命三郎招人怨——管理者应学会管理方法

“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事，你要分清这两者的利害关系。”这是一家电子类消费产品公司的销售部经理刘全的口头禅。刘全在这家公司任职近四年，如今这个位子对他来说是靠自己“拼命”换来的。

刘全工作起来废寝忘食，甚至从来没有时间去谈恋爱。由于他的投入和工作成就，刘全从一线员工摸爬滚打升迁到现在这个职位。

或许由于自己是“拼命三郎”，刘全对待下属也非常严格。他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。此外下属员工还要培养成“早到晚归”的习惯，每天陪自己加班到晚上十一、二点。

倘若下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再无出头之日。在他的领导下，销售部门员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。

刘全的举措时不时引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督；好像自己是被卖给了公司，身心受到严重的限制，一些人声称都快要疯掉了。

但刘全似乎并没有对此在意，依然我行我素。直到有一天一个下属再也忍受不住了，爆发了自己的情绪。而终于引起全部门员工隐藏已久的不满，使得铁面无私的刘全面临着一次群发性的愤怒，最终也感到手足无措。

事情起因是这样的。一天刘全的一个下属员工在公司内部网站的BBS上牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合的问题，这冒犯了刘全的大忌。被他得知后，他将这名员工的绩效考评合理规范地“处理”掉了。

但随后在一次召开的部门会议上，这名员工质问刘全为何要这样做，而且宣泄了自己对刘全要求员工只要工作不要命的不满。该员工的言论立即得到了其他员工的呼应，他们表示，刘全不该拿自己的工作习惯强行要求员工，毕竟健康是最可贵的。

感到震动的刘全还没有来得及理清自己的头绪，便遭遇了下属员工集体的工作懈怠。他们士气低落、效率下降，对刘全的高标准严要求抱着一种无所谓的态度，使他的工作陷入了被动。

刘全这才意识到问题的严重性。可除了带领下属拼命工作，用绩效来赢得公司高层的尊重和赏识外，刘全真的想不出其他办法来提高业绩，他认为只有实干加苦干才能成功，但现在员工情绪已经受到挫伤，难道就没有其他办法吗？刘全一筹莫展。

讨论题：刘全为什么会陷入这种境地？如何改进？