第1章 绩效考核与薪酬管理

1.1 绩效考核体系设计

作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。

那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。

1.1.1 绩效考核指标设计

人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。

绩效考核指标设计的依据与原则

绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。

为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。

绩效考核指标的类别

依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。

KPI指标设计

企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。它具有如下图所示的4个特点。

下文介绍了两种KPI指标设计的方法。

（1）鱼骨图分析法

鱼骨图是用鱼形骨刺图形的形式分析特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把它们按照一定的逻辑层次表示出来的一种管理工具。

在运用这种工具时，通常将问题的现象或结果列在右边，产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。

具体到绩效指标设计工作中，企业管理人员可通过对组织业务流程的梳理，准确地找到各个部门在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域（Key Result Area，简称KRA）。它下面又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图所示。

（2）关键成功因素法

运用该方法建立KPI，首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其中最关键的若干因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI。如某企业的战略目标是跨入同行业的前列，其中很重要的一个衡量因素就是企业利润的增长，现就该因素设计其关键绩效指标，见下图。

KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。检验内容可围绕指标的名称是什么、指标的准确定义是什么、设立指标的直接目的何在、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明、所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什么等内容进行。对上述内容的归纳就成一张KPI指标定义表，示例见下表。

绩效考核指标的权重如何赋值

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即权重赋值。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是赋予哪个指标较高的权重，这对员工的行为会产生很大影响。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

指标权重分配后，在后期考核中可以不断根据考核情况进行修正，或者根据被考核者工作重心的调整而进行相应的调整。完善的考核体系应当是不断修正，不断完善，而不是一成不变的。

考核指标标准的设计

一旦某项目标被确定用于绩效考核，就需要设计出相应的考核指标与考核标准。若对员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，执行起来难免流于形式，失去了绩效考核的意义。

因此，企业绩效管理人员在制定考核标准时，需要尽可能做到量化、过程化、细化。对于能够量化的指标，应该尽可能量化；对于不能量化的指标，应将这个工作内容过程化、行为化，对工作过程进行控制并考核；对于不能量化，也不能过程化的指标进行细化。

定量指标与定性指标在绩效考核中不可偏废，企业绩效管理人员应统筹兼顾，灵活运用，以此对员工的绩效作出全面客观的评价。

（1）定量指标评价标准的确定方法

下面介绍两种定量指标评价标准的确定方法。

① 加减分法

加减分法的评价标准通常适用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。

现以“生产计划完成率”这项指标为例进行说明。在制定考核标准时，我们可以这样设计：生产计划完成率达100%，本项得满分；每少____个百分点，扣____分；低于____%时，本项考核得分为0。

② 规定范围法

规定范围法是经过数据分析和测算后，评估双方就标准达成的范围进行评估得分。其示例如下表所示。

（2）定性指标考核标准的确定方法

实际工作中，岗位工作的性质使得管理人员对该岗位工作人员的考核不可避免地需要设置部分定性指标。定性指标的考核成为管理者绕不开的问题。

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，导致考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，从而引起一系列的问题。

下面介绍三种定性考核标准的制定方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。通过这3种方法的应用，来尽量规避对定性指标考核时的一种笼统和模糊的状态。

考核评分标准的赋值

下文列举了两种考核评分标准的赋值的方法，具体内容见下表。

审核绩效考核指标

在设定了绩效考核指标之后，还需对考核指标进行审核。其审核的目的是确认所设计的考核指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，是否适合于考核操作。

对考核指标进行审核，可以从下表所示的四个方面来进行。

不断完善绩效考核指标

绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。为了使绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。

（1）考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。

（2）考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加合理和完善。

1.1.2 绩效考核者的选择

绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。一般来说，考核主体主要有下表所示的5类人员，具体内容如下。

考核主体的选择

考核主体的选择要根据考核的内容而定。一般来说，对员工关键业绩的考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360°考核法。总体来说，一名合格的考核者应当满足如下条件：

（1）熟悉被考核者的工作表现。

（2）了解被考核者的工作内容和工作性质。

（3）能将对被考核者的观察结果转化为有用的评价信息。

（4）客观公正地提供评价结果。

考核主体权重的设置

若有多个考核主体时，企业管理人员还需依据不同考核主体对同一考核对象的不同管理程度，确定其在指标体系中所占的比重，以保证考核体系的科学合理性。

1.1.3 绩效考核周期的确定

绩效考核周期，也可以叫作绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。

职位的性质

不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。

指标的性质

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。

绩效考核标准的可达性

在确定考核周期时，还应当考虑到绩效目标实现的难易程度，也就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。如“销售额为20万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

依据考核目的

考核结果可为员工奖金的分配、职务晋升等人事决策提供依据。而考核结果的用途不同，其考核周期也有所不同。如将考核结果用来为员工奖金的分配提供客观的依据，在考核周期的设置上，实行月度、季度或年度考核都行。若考核结果主要用于职务晋升，则通常会选择年度考核的频率。

1.1.4 绩效考核方法的选择

在建立了绩效考核指标体系之后，该如何对员工实施考核呢？这就涉及选择考核方法的问题。虽然绩效考核的方法有很多，但采取哪种绩效考核方法实施考核，则会直接影响绩效管理的实施效果。

常见的绩效考核方法

要选择适用的考核方法，首先需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。

目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下7种，具体内容见下表。

下文对其中的三种方法的运用做出一些简单的介绍。

（1）目标管理法

目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）是企业中比较通行的一种考核方法。它由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。

① 确定总体目标和执行各层的具体目标

无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。

制定目标看似一件简单的事情，但如果上升到技术层面，目标制定人员必须学习并掌握SMART原则。具体内容见下图。

目标分解的方法有两种，具体内容见下图。

下图更形象地说明了目标分解的这一过程。

② 制定计划和业绩评价标准

目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制订执行计划中的业绩评价标准。换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。

③ 业绩评价

在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完成。

④ 检查调整

通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。

（2）360°考核法

企业在运用360°考核法对员工实施考核时，需注意如下两个方面的事项。

① 确定合适的考核人选

360°考核的实施主体一般由多人组成，一般为：被评估者的上级领导、同事、下级、被评估者本人及其他工作关系密切的人员，但并不是所有的上级、同事、下级及其他相关人员都是被评估者的考核人选，而是其中那些与被评估者在工作上接触较多，比较了解其工作表现的人才能作为考评者的人选。

另外，也并不是所有的考评者对被考评者的所有考核内容进行评估，例如：评价被评估者的服务意识，选择由其服务的对象来评估则更为合适。

② 设计调查工具

360°考核的重要工具之一是调查问卷。企业在设计考核问卷的过程中，需要注意如下两个方面的问题。

鉴于不同的工作岗位，其工作内容、工作职责、工作技能要求等各方面是不一样的，这就要求在设计问卷时，针对不同的考评者，在考评指标和考评内容上是应当有所差别的（其范例见下表）。

另外，当职位对岗位任职者的某一项或几项素质有特殊的要求时，可以给每个考核指标赋予一定的权重，以示其重要性的区别。例如：行政经理这一岗位，对岗位任职者的人际沟通能力、组织协调能力等方面要求较高，需超出一般的水平，因此，在进行问卷设计时，可赋予这几项指标较高的权重。

（3）平衡记分卡考核法

平衡记分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。其基本格式如下图所示。

平衡计分卡考核的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体内容如下图所示。

考核方法的选择

在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，下表提供了相关的建议，具体内容如下。

总之，现有的绩效考核方法都有各自的优缺点，企业应该根据自身的实际情况来选择合适的绩效考核方法。只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展。

1.1.5 考核数据的收集方法

当绩效管理指标设定之后，我们下一步就是绩效考核，在绩效考核中，我们遇到最大的难点是如何保证绩效考核数据的真实性和有效性。管理实践表明，收集上来的数据与实际工作中反映出来真实情况有较大的差距，不同部门统计的数据却不相同，有些差异较大。遇到这种情况，我们将怎么办？

某企业在对生产部实施绩效考核时，其中有一个指标是工时利用率，可提交上来的结果却不一样：生产部统计上来的数据与公司厂部统计上来的数据不一致。生产部门认为自己部门的数据较真实，但是，通过调查发现，两个部门统计的数据来源、统计口径以及统计的方法都不一样。生产部统计有效工时是指在实际生产线上的所用工时，而厂部统计的有效工时是指在该部门实际上班的人数的工时；还有，在生产部统计工时扣除了停工待料的工时，而厂部却没有。另外，计算的标准也不一样……

采用的标准不一，就导致了统计结果不同。从以上案例可以发现，我们在对数据收集时，要求有明确的标准和数据来源，按照公司规定的流程和制度来收集数据，不要只凭部门的主观判断来收集和提供数据。必须保证数据的收集和统计的口径、标准以及计算方法等的一致性。

另外，企业管理人员也需意识到，并非所有的信息都需要收集和分析，也并非收集的信息越多越好。主要是收集那些与员工绩效有关的信息。考核信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。

观察法

观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录的一种方法。

工作记录法

通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。

企业绩效考核方案执行过程，主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。其主要目的有如下三点。

（1）数据可以提供绩效考核评价的事实依据。绩效评价结果的判定需要明确的事实依据作为支持，尽管期初确定的工作目标或任务可以反映一些问题，但也不足以完全证明员工按照规程、制度进行了操作。通过过程收集或记录的数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效评价的重要依据。

（2）提供改进绩效的有力依据。收集数据和观察员工绩效的目的是为了解决问题，提高绩效。但要解决问题必须要知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起了这个问题。如果笼统地对员工讲，你“沟通能力欠缺，需要改进”，员工可能不会在意，更不清楚应如何改进。

（3）有助于诊断员工的绩效。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改进。

他人反馈法

管理人员通过他人对被考核员工工作情况的汇报、反映来了解员工的工作绩效情况。

检查收集的绩效考核数据，各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等是否保持了一致性。

总之，我们在实施绩效考核时，对于绩效考核数据的收集，一定保证其真实性、有效性和实效性，满足我们绩效考核的要求，能够对部门和员工有一个真实的评价，使绩效管理能正确和有效地实施。

1.1.6 绩效考核结果的应用

绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其他领域，是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。下文就其在人力资源管理决策中的其中三个领域进行了简要的说明，具体内容如下。

1.2 薪酬体系设计

马季先生有个相声段子，其大意是这样的：说有个技术人员科研项目获了奖，于是准备买些好吃的东西，回家犒劳犒劳自己。这时眼睛、鼻子、耳朵、脑袋不乐意了，纷纷指责这个技术人员太偏心，有了成绩只顾着给嘴吃东西而忘记其他器官的重要性了。

眼睛说：“我是最重要的，没有我你什么都看不见，少了我你能搞科研吗？能获奖吗？”耳朵说：“我才是最重要的，没有我你什么都听不见，听都听不见，你还能干什么？”鼻子也跳出来说自己是最重要的……它们都说自己重要，那么究竟谁更重要一些呢？

企业管理中也存在这个问题，企业内部有多个岗位，包括总经理、副总经理、生产部经理、采购部经理、技术部经理、财务部经理、人力资源部经理之类的管理人员，还有技术员、一线的生产工人、检验员……所有这些岗位，哪个岗位相对来说最为重要、谁的工资应该高一些？我们该如何来解决这一问题呢？这就涉及一个非常核心的问题——薪酬的分配问题。

而企业管理者只有做到薪酬的公平分配，才能更好地激励员工为企业的发展献计献策。纵观企业管理实践，目前薪酬分配的价值基础有三种：基于职位、基于能力、基于绩效。有鉴于此，也就形成了如下三种不同的薪酬体系：即基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系。

随着社会的发展，在上述三种薪酬体系的基础上，在管理实践中也衍生出多种新型的薪酬体系，宽带薪酬便是其中的一种。

1.2.1 基于职位的薪酬体系设计

所谓职位薪酬体系，是对职位的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本的薪酬决定制度。

设计一套基于职位的薪酬体系，可按照如下图所示的6个步骤进行。

确定薪酬策略

企业的发展战略决定了其薪酬策略。不同的发展战略决定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度的不同。如处于发展阶段的企业，其经营战略是追求快速成长，它采取的薪酬策略可能是企业与员工共担风险，在薪酬结构上采取降低固定薪酬的比例、提高浮动薪酬的比例的方式。若企业处于成熟阶段，企业的经营战略是追求稳健的发展，则采取的薪酬策略可能是给予员工较高的薪酬水准，提高员工固定薪酬的比例。

工作分析

工作分析是人力资源管理的一项基础性的工作。通过工作分析，有助于明确企业各岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好坏及岗位任职资格等。它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的依据。

在进行工作分析时，收集工作分析信息的方法很多，每种方法都有自己的优缺点。任何一种方法都不能提供所需要的足够完整的信息，因此必须交错使用这些方法。下表列举了几种常见的方法。

工作评价

工作评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对各职位的工作任务、难易程度、责任大小、所需任职资格条件等方面进行系统的评价，以确定不同职位在企业中的相对价值的活动。

工作评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。工作评价的方法有很多，在此，主要介绍其中的五种：排列法、分类法、要素比较法、要素计点法和海氏分析法。具体内容如下表所示。

（1）排列法

排列法又可分为如下两种。

① 定限排列法

将企业中相对价值最高与最低的工作选择出来，作为高低界限的标准。然后在此限度内，将所有的工作，按其性质难易排列，显示工作之间的差异。

② 成对排列法

将企业中所有的岗位成对地加以比较。按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，分数最高者即等级最高者。

A与B比较，A优于B，在对应的表格里记1, B同A相比，劣于A，在相应的表格栏里记0其余的类似同理可得。

（2）职级分类法

评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，每一档职级对应相应的薪酬标准。然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。从而确定各岗位的工资级别。

（3）要素计点法

要素计点法（point method）是我国企业运用最广泛的定量化的工作评价方法，也称因素评分法、点数法、计分法等。

选定影响所有岗位的主要因素，并采用一定点数（分值）表示各个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比，求得点数，经过加权求和，得到各个岗位的总点数。

用企业现行的工资总额除以总点数，得到点的工资含量，然后用点值乘以每一岗位的总点数，就可得到每一岗位的工资率或工资标准。

（4）要素比较法

要素比较法（Factor Comparison Method），一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。

它也是在要素相互比较的基础上完成职位评估的。与要素计点法的不同之处在于：被评价的岗位因素是与企业中作为关键职位的要素因素进行比较的。

（5）海氏工作评价系统

海氏工作评价系统是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决问题的能力和责任。并按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分和责任得分及最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分比）。

海氏工作评价系统其中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。

海氏工作评价系统的三个因素包括数量不等的各个子因素，在此不作详细介绍。

薪酬调查

薪酬调查是通过规范和有效的方法，对调查范围内的职位、薪酬水平及结构等进行评估、统计和分析，形成客观反映薪酬现状及变化的调查结果，为薪酬设计提供依据的人力资源管理活动。它是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬对外竞争力的问题。

（1）明确薪酬调查目的

一般情况下，企业进行薪酬市场调查的目的和意义体现在以下四方面。

① 调整薪酬水平的需要，以适应竞争对手薪酬水平的变化。

② 调整薪酬结构的需要，引导员工行为符合企业期望。

③ 评估自身和竞争对手的相对薪酬水平，确定在劳动力市场中的相对位置。

④ 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

（2）调查范围的确定

薪酬调查实施流程中，将哪些企业、哪些岗位纳入到调查的范围中呢，一般来说，应基于如下标准进行选取，具体内容如下表所示。

（3）调查方法的选择

基于有效性原则，企业应针对自身条件和内外环境特点，选择合适的调查方法。下图列出了三种常用的方法，具体内容如下。

对于大量岗位的薪酬调查，大多数企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。如果采取问卷调查法要提前准备好调查表（示例见下表）。

（4）调查统计结果分析

薪酬调查的结果要保证其真实、准确、可靠，将这些信息或数据进行统计分析。常见的用于薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、回归分析法等，下文对其中的两种方法进行简要的介绍。

① 数据排列法

采用数据排列法对数据进行分析时，一般而言，有以下四个数据是值得企业研究和注意的：25P、50P、75P、90P，其含义是指，若调查了100家企业，将这100家企业的薪酬水平从低到高进行排列，它们分别代表着：第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）、第90位排名（高位值）。

薪酬水平处于领先的企业，应关注75P处甚至90P处的薪酬水平；薪酬水平低的企业则应关注处于25P处的薪酬水平；薪酬水平一般的企业则关注处于50P处的薪酬水平。

② 频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。

确定薪酬结构与水平

薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，我们可以从两个维度对其内容进行解读，具体内容见下表。

（1）薪酬等级数目设计

企业的规模和行业特点，都会影响薪酬等级的划分，其多寡并没有绝对的标准。其示例见下表。

（2）薪酬级差设计

在设计薪酬等级级差前，一般要先确定最高与最低薪酬等级的中位值。在设计最高与最低薪酬等级的中位值时，除了需要参考岗位评估的结果外，常需要考虑以下几个方面，如最高与最低等级工作复杂程度的差别、当地政府规定的最低工资标准、市场上可比的薪酬水平、企业支付能力及企业的发展阶段等等。

薪酬级差可以用绝对额、级差百分比或薪酬等级系数表示。其中，级差百分比又具体可分为等比级差、累进级差、累退级差、不规则级差四种形式。

① 等比级差。即各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增。

② 累进级差。累进级差是指各等级工资之间以累进的百分比逐级递增。

③ 累退级差。即各工资等级之间以累退的比例逐级递增。

④ 不规则级差。即各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。如一些企业采用“两头小、中间大”的级差。

（3）薪酬区间的设计

通常每个薪酬等级对应的薪酬是一个区间值，每个区间值由薪酬最大值、薪酬中位值和薪酬最小值组成。

企业管理人员可通过薪酬中位值和薪酬变动比率计算出薪酬幅度。其中，薪酬变动比率的计算公式如下。

① 薪酬变动比率（以最低值为基础）时

② 薪酬变动比率（以中值为基础）时

薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。它决定了企业薪酬的外部竞争力，对员工的吸引和保留产生重要的影响。在确定某一具体岗位薪酬水平时，可以根据岗位分析和岗位评价等工作事先确定不同职级职等的薪酬水平、薪酬幅度、薪酬级差，并在此基础上确定各个具体岗位的薪酬水平。

薪酬体系的实施与修改

薪酬体系设计完成后，在正式实施之前，需要事先和员工沟通，必要时还辅以培训。同时还要考虑制订的薪酬方案是否符合企业的经济实力、价值取向等问题。

随着企业的发展，还要考虑外部环境的变化，如劳动力市场供求关系、物价水平、最低工资标准等信息，以便及时地对薪酬方案进行相应的调整。

职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬。在这种薪酬体系下，由于员工的薪酬与其所在的职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。如下这则寓言故事也反映了这一点。

有个牧羊人养了两只牧羊犬。平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方，就离开去做别的事情，将羊群完全交给两只牧羊犬看管。牧羊人做完了事情，再回来带着羊群回去，回去后给牧羊犬食物。

起初，这两只牧羊犬都非常卖力地工作，它们因此也得到了牧羊人的奖赏。可时间一长，其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了这位主人的规律，他每次出去大约3个钟头，于是这只聪明的牧羊犬就想到了一个办法，它在牧羊人出去的时候休息，等到快回来的时候，它就使劲地跑两圈，这样，等牧羊人回来时，这位牧羊人看到这只牧羊犬因为劳累而将舌头伸得很长。

结果，牧羊人依然给两只牧羊犬同样的奖赏，甚至对偷懒的一只更好。于是，这只勤劳的牧羊犬很不解地向它的同伴问道：“老兄，这是为什么？我明明比你卖力得多，为什么主人有时候更欣赏你呢？”

懒惰的牧羊犬笑着说道：“兄弟，是这样的。我发现主人每次都出去3个小时左右，因而前面的时间我就休息，只要羊群不出大问题就可以了。到了还剩半个小时的时候，我就使劲跑两圈。牧羊人判断我们是否卖力有两个标准，一个是羊不能丢失，另一个就是看我们的勤劳程度，我在他快要回来时跑两圈，每次都累得出了很多汗，舌头自然会伸出来。不像你，天天那么卖力地干活，主人来的时候却看不到。”

1.2.2 基于能力的薪酬体系设计

近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度日益提升。许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，引入了一种以个人技术、能力为基础的薪酬制度，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。

在体育界，替补队员的薪酬往往低于正式队员。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍。正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪，但替补队员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？

原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

能力主要是指员工为了有效履行职责所必需的知识、经验、技能等的集合。实践中，我们可以从组织的层次上来划分能力：高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力；这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期，战略对组织能力的要求。同时，我们还可以从组织的序列上来划分能力：管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等。

“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill—based Pay）、知识工资（Knowledge—based Pay）、胜任力工资（Competency—based Pay）和基于任职资格的工资（Qualification—based Pay）等。这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示。

基于能力的薪酬体系最大限度地激励了知识型员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。构建一套合理的能力薪酬体系，一般需要经过如下四个步骤。

构建能力素质模型

能力素质模型被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。不同的岗位对这三个维度的能力要求概不相同，同样延伸出的能力模型也不相同。另外，不同级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高，三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识，客户的沟通能力，谈判能力和执行力等。而销售经理除了以上能力以外，还需要具备公关能力，市场的规划能力，客户的管控能力，团队的管理能力等。再次，企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样。企业在发展初期，营销人员的素质能力模型过多地偏向于创新能力、拓展能力、员工的忠诚度等。到了企业发展的中期，营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力、管理能力、执行力等。到了企业发展的后期，营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力、成本控制能力、绩效管理能力等。

具体到能力素质模型的构建，其建模步骤大体可按下图所示的5个步骤进行。

能力素质定价

建立基于能力素质的薪酬体系的关键环节是对能力素质进行科学合理的定价。能力素质定价就是对每种能力素质及其组合进行定价。定价的基本方法有两种：一种是基于市场的定价，就是根据相同素质在其他企业所能获得的报酬来确定能力素质价格；另外一种是基于绩效的定价，就是根据每项能力素质与绩效的相关性来确定能力素质的价格。

建立基于能力素质的薪酬结构

基于能力素质的薪酬结构多数采用宽带薪酬结构。建立的基本步骤如下。

（1）确定宽带个数。（2）根据每个宽带平均能力素质水平，结合能力素质定价水平，确定该宽带的中点值。（3）确定每个宽带的上限和下限。（4）确定每一水平能力素质的工资。

评估员工能力素质，确定其薪酬水平

企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360°评估等方式对员工的能力进行评估，以充分了解员工的能力状态，与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可确定该员工的薪酬水平。

丰田汽车公司的能力工资制

丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制。

公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。

工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。

公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵（层级）横（职能部门）定位明确的能力工资体系。

1.2.3 基于绩效的薪酬体系设计

绩效薪酬体系是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。

绩效薪酬体系设计包括绩效薪酬体系的支付形式、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬体系增长方式等内容。

绩效薪酬体系的支付形式

绩效薪酬体系的支付形式即企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬体系的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬体系；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬体系激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬体系激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬体系频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬体系配置比例

绩效薪酬体系配置比例即绩效薪酬体系在不同部门或不同层次岗位中的分配标准。由于绩效薪酬体系种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明。

业绩工资的具体配置有如下图所示的两种方法，具体内容如下。

绩效等级

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次。在设计绩效等级时要考虑绩效薪酬体系对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬体系的预期，以至于使员工失去努力的动力。

绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；一般来说，其绩效分布状况应尽量符合正太分布的规律，即优秀的比例大约在10%～20%，中间的60%～70%，而差比例约占10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬体系分配方式

绩效薪酬体系分配方式是指绩效薪酬体系如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。

一是绩效薪酬体系直接与个人业绩工资标准对应进行分配。

二是绩效薪酬体系先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配：完全分配是将企业计提的绩效薪酬体系总额在团队与员工中进行彻底分配完毕；而不完全分配是在控制绩效薪酬体系总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬体系总量存在一定剩余。

绩效薪酬体系增长

就绩效薪酬这部分薪酬而言，其增长主要有两种方式，一是增加工资标准，二是一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。

总之，绩效薪酬体系设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

1.2.4 宽带薪酬体系设计

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，下图较清晰地说明了这一点。

在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

宽带的建立

宽带的建立可根据企业的具体情况分纵向宽带和横向宽带两种。具体内容如下表所示。

确定宽带等级

宽带的数目并无一个统一的标准。实践中，薪酬管理人员首先要通过岗位评估确定职位等级。再根据企业组织层级的特点，自然切割出宽带的等级。

到底哪些级别和哪些级别合并，哪些级别要划入另一宽带？在这些工资带之间通常有一个分界点，宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。如将宽带划分为“助理级”、“资深级”、“专业级”等级别。

界定宽带内的薪酬幅度

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平。如对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪××××元）和8岗6级（月薪××××元）中跳跃。

做好任职资格及薪酬评级工作

宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度，严格根据明确的薪资评级标准及办法，进行任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。这样既对绩效优异的员工起到了有效的激励作用，同时限制了绩效表现不佳的员工薪酬的上涨，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。