八、第七层觉知：要求攻关动作必须反复总结和评价
（一）变革前：对改善情况不进行总结和评价
：每天不对改善情况进行总结，不关注每天的改善效果。每天的动作是否有效果，不完全确定，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果。
（二）变革后：每天对改善的动作进行总结与评价
（1）每天统计喷粉不良率，每天早上由陈厂长带队于8:00对每班的生产及品质进行总结。
（2）有问题的产品追溯到员工，员工工号标识方式是：侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠写在锐钢背面，三管侧杠写在焊码上，踏板写在背面，泵把也写在背面。
（3）每天对做得好的喷粉工进行奖励。
（4）检查发现未按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。
：变革后的做法是：第一，每天统计喷粉不良率，早上由厂长带队在8：00对每班的生产及品质进行总结。
：每天都要总结，当然有总结自然就有考核了。除了检查、总结和奖罚这三项，后面抓执行的动作要跟到位。
：对。第二，有问题的产品要追溯到员工。以前这一点没有办法做到，现在采取什么方式呢？就是把员工的工号标识在产品上，比如侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠就把员工的工号写在锐钢背面。如果以后发现哪个产品不良，一看背面标识，就知是哪个员工做的，就好追究责任了。
第三，每天对做得好的喷粉工进行奖励。
第四，检查发现没有按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。就等于通过频繁的检查、频繁的考核来保证前面那些简单的动作真正落实到位。
：这就是“415”模式中“5”的这一块，这是关键。
：这一部分要花我们非常多的精力。其实很多企业所谓的品质问题，有80%～90%都是管理问题。解决这些问题的方法可能谁都想得到，就是认真抓员工动作，认真抓执行而已，但是企业的人就是没有把精力放到这上面来。
我们同时也把攻关效果列入企业的部门绩效考核指标里去。根据攻关效果对管理人员进行考核和评估，如图2-5所示。
图2-5 分厂/部门绩效考核指标图