合伙组建公司

iWeekend之后，我和Alex各奔东西。他回到中东，我继续我每天的工作。我们通过Gmail热切地交流彼此的想法，并彼此鼓励。他想做一个类似于oDesk那样的服务，将国内的iOS开发者介绍给海外的客户，帮他们达成外包，网站从中抽取佣金；我继续着我的旅游网站想法，并计划在之前Demo的基础上做出一个产品，然后辞职创业。有一天，Alex突然在邮件里说我们一起实现你的想法吧，你的想法有更广阔的市场，做成并做大的机会更大。我一阵激动，两个人一起做成一件事的机会肯定更大，而且我们两人充分互补：他销售出身，可以管市场和运营，而我可以完全聚焦于工程和产品。我们聊了很久这个产品的未来，并大致商议了辞职创业的可行性。

我很兴奋地将我的想法告诉了家里人。家里人非常支持我的决定，尤其是我妻子，这让我非常感动。我们计算了一下我们能拿出来创业的积蓄，以及后续的生活成本。当时妻子收入一万出头，而我们每月的房贷要九千五。还好公积金还款自由度比较大，就干脆把公积金月还款降到几乎最低标准，让每个月的房贷压力不至于影响我们的基本生活。我俩本身就是很节俭的人，但为了创业，我们打算更加量入为出地生活。我们取消了当时正在准备的澳大利亚大环游，放弃换车的念头，并推迟了生孩子的计划（可小宝还是着急提前一年出来了）。妻子是一个很有爱的人，一直憧憬着开一个小花店，就像我们在旅途中遇见的那些小店一样，充满浪漫和温馨的气息。在2010年下半年我们曾将此事提上日程，为此还跑过不少地方了解租金行情和开店细节。但为了我的梦想，她不舍地放弃了这个想法，专心“养”我。

得到了家人的支持，我们继续前进。Alex打算3月辞职回国，而我跟老板申请后，定在了3月底辞职。

3月Alex回来了，为了更便于我们之间的交流和展开工作，我和妻子把自己的卧室借给Alex住，而我俩则住在给丈母娘准备的卧室。我们敲定了如下的合伙协议：

（1）每人出资25万元，共计50万元，作为启动资金。

（2）我跟Alex的股份比例为60/40。虽然我们出资额相同，但他很认可我是这个想法的发起人，且在实现这个想法的过程中，我的贡献更大一些。

（3）我们的股份以股份兑现（vesting）的方式获得，分4年行使。干满第一年得1/4，以后每干满一个季度获得1/16（后来在正式投资协议中定为每年才能得1/4，未满一年中途离开没有相应股份）。这是为了保证每个人都可以全身心地投入至少4年。因为我们相信做公司就像马拉松，没有坚持就没有收获。这一条当时是用来制约Alex的，因为他虽然有承诺，但他又拿到了MBA的录取通知书，很可能中途离开一年去剑桥读书，然后再回来。一年会发生很多事，万一他有了其他想法不回来怎么办？所以我们约定通过股份兑现来约束股东。没想到最终我成了这场马拉松中先退赛的人，股份兑现让我只得到我自己1/4的股份。这是后话。

（4）我是公司的CTO兼董事长，他是CEO。我负责产品和技术，他负责其他。

（5）拿到天使融资前，创始人都不拿一分钱工资。

这个合伙协议对于我们这样的创业新手来说，是难能可贵的，但毕竟我们是新手，第四点埋下了很多隐患。

首先，谁是老大？我不愿当CEO，因为当时对我来说，我想把精力放在产品上。所以Alex是CEO，但我又是大股东，那谁是这个公司的老大？重大问题谁来一锤定音？这个很模糊。照理来说，公司治理CEO说了算，重大决策董事会说了算。但对于创业公司来说，很多事情都是重大决策，但不可能事事都开董事会。公司需要一个明确的最终拍板人，但我们并未就此明确指定。在很长的一段时间里，我们都是以双核的方式对外，这让外界甚至团队内部都比较迷惑。直到有一天其他团队过来给我们推荐一个产品经理，说“找途我睿的CEO Tyr”。这时我才意识到这是个问题，于是逐渐减少自己的公众活动，让Alex成为面向公众的那个人。但是，团队内在这一点上已经埋下了困惑的种子，并在之后生根发芽，而我却没能进一步去在团队面前帮助Alex树立更多的威信，明确责权。坦率地说，在这一点上，当时的我们都不够成熟。

说两句题外话。首先，创始人的地位是有差别的。几个创始人之间，总有一个要频繁对外露面，接受采访，被笼罩在光环之下；对内得到团队的认可，有足够的权威去带领大家往前走（在当时，我显然不适合这个角色）。而剩下几个则注定要寂寞得多。“阿里巴巴十八将”“百度七剑”，但被媒体重点关注的只有马云和李彦宏。问题是，当你不是那个在聚光灯下的创始人时，你是否有足够强大的内心去接受这一切，并提供一切机会主动帮助那个创始人去树立形象？我虽然接受了，但却是消极接受。

其次，创始人是否应该在一开始就把公司重要的职位占据？或者说，CXO是否应该由创始人担任？这是个见仁见智的问题。以我现在的看法是，创始人最好从总监做起，根据公司的成长来提升，而不是一开始就把持公司的最高职位。对于刚起步的创业公司来说，职位就像克莱登大学的博士学位一样，纯粹自欺欺人。我见过5个人的小团队，3个CXO，2个VP，很讽刺。中国人好面子，很难像国外的创业者在合适的时候将职位转给更合适的战友甚至职业经理人，像Netscreen和Google那样。所以，在公司的发展过程中，把一个创始人从CXO的位置拿下，让其当个VP，甚至Director，会让他很不舒服。倒不如一开始就从较低的职位做起，能成长起来就赋予更多权职，成长不起来对公司的组织架构也没有太大伤害。但是，公司需要一个CEO站在聚光灯下怎么办？好办，给需要的人一个额外的Deputy CEO或者Acting CEO的职位，这样以后拿走也不那么令人痛苦。

还有，我们缺乏灰色地带的明确分工。谁对产品最终负责？站在各自的角度，我们都想对产品最终负责，但是这样会导致领导上的混乱。出谋划策的人可以有多个，但对产品拍板的人只能有一个。这个问题在之后越来越混乱，我们以后再表。

最后，不拿工资是自掘坟墓。不拿工资这种蠢事我以后的任何创业都不会再干了。我们的出发点很好，创始人不拿工资，可以大大减轻公司初期的负担，把有限的钱花在刀刃上。我错了。创始人一定要拿合理的工资！创业本身就是一件累心劳体的事，工作强度和压力都比上班要大很多，如果再负担个人财务上的压力，而这种压力又转嫁给家庭时，久而久之，矛盾就会爆发。如果初期财务紧张，创始人应该拿之前年收入的60%～80%，等资金平稳，应该拿到100%～120%，此后根据绩效浮动。总之，宁可少雇一两个人，也要保证创始人的财务安全，这样才能让他们时刻保持最强的战斗力！

尽管有以上问题，这次还是很成功的合伙。我们在一开始避免了不少纠葛，使得在接下来的日子里我们可以各司其职，全力推动我们这次创业的下一步发展。股份兑现机制使得在创始人中途离开的时候，很好地保证了公司的利益，让公司能够在股权结构上平稳过渡。