戴维·哈恩（David Hahn）是怎么从毫无商业经验的23岁小伙子成长为硅谷最炙手可热的高管之一的？答案是，在领英工作的9年中，他采用了一种独到的职业规划方式。经历了四段不同的“任期”后，哈恩改变了这家公司和他的职业生涯。

他的第一段任期是担任初级业务分析师。他的最后一段任期是作为副总裁管理领英所有的货币化产品。每次与不同的管理者合作时，他都会制定一个任务目标，让双方都能长期受益。对公司而言，它在哈恩的领导下推出了数十个重要产品。对员工（哈恩）而言，他获得了实现自己的长期理想——成为成功的公司创始人——所需的管理经验（我们将在第三章中用更长篇幅讨论哈恩的价值观和理想）。

身为领英的管理者，哈恩还与团队成员明确了他们的任期计划，鼓励他们在领英内部轮换到新岗位上，这样他们就能获得跨领域的工作经验。尽管哈恩的许多团队成员都乐意在他手下工作，但哈恩还是这样做了。他将帮助他们成长视为自己的责任。这一看似矛盾的事实——在一段长期关系中定期变换角色——正是任期制的本质。

“任期”一词来源于军事中的“服役期”（tour of duty），任期计划指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如员工会在某家公司和整个职业生涯中承担许多不同项目或任务一样。

显然，企业和军队只有部分地方类似——像管理一支军队一样经营一家企业既困难又不明智，尤其是在当今的世界。你可能不具备司令官的权威和手段。当一名员工离开你的公司时，大家可能会为他开欢送会。当一名士兵未经许可离开军队时，他属于擅离职守，将被送上军事法庭（可能还要蹲几年军事监狱）。多数公司也不会提供美国军队的工作保障和社会保障。但这个比喻传达了军队服役期和企业任期共同的核心概念：恪尽职守地完成某个具体、有限期的任务。

在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。我们将这种方法视为一种结合了终身雇佣制和自由雇佣制某些优点的方法。和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。

这种方法能减轻你和员工的压力，这同样是因为它会逐渐建立信任。每个人都分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。

通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。招募顶尖人才时，提供有具体收益和成果的明确任期优于“你将获得宝贵经验”这样的模糊承诺。明确规划一段有吸引力的任期可以让你指出提高员工个人品牌价值的具体方式——不论他是在本公司工作还是在其他公司工作，方法是提出一项具体任务、提高实际技能、建立新关系等等。

例如，当里德·霍夫曼最初创建领英时，他向有才华的员工提供了一份明确的协议。如果他们签字同意接受一段两年至四年的任期，并对某些业务做出重要贡献，里德和领英就将帮助他们发展事业，以领英内部的另一段任期为优先形式。这种方法见效了：公司得了人心，获得了为帮助领英取得实际业绩而努力工作的员工，如果他选择在一段或多段任期后离职，他就成为公司的支持者和资源。而这名员工通过提高技能与增长经验改变了他的职业生涯。

我们写这本书时与几位管理者进行过交流，他们担心任期制可能会给予员工离职“许可”。但给不给这种许可由不得你，相信自己有这种权力只是自我欺骗，它会导致你与员工的关系变得不诚实。员工跳槽不需要你的许可，如果你试图主张这种权力，他们只会背着你行动。

任期的时间有限，也就限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。它让优秀员工有坚定充足的理由“坚持到底”并完成任期。最重要的是，符合实际的任期计划让双方坦诚相待，这是信任的必要条件。

我们承认，试图从硅谷找出建立长期关系的经验是很讽刺的。毕竟，硅谷是这样一种地方：如果一位工程师在早上更新领英的个人档案（或简历），到午餐时他就能拿到五份工作要约。但这正是你可以向硅谷学习的原因。这是地球上变化最快、最具竞争力的经济区域之一，在这里留住优秀员工极为困难，因此公司和管理者必须想方设法才能说服员工留下。在这种残酷环境中，有效的人才管理术——例如任期制——经受住了竞争的考验。如果它在这里管用，那么它在任何地方都会管用。