进行对话：给管理者的建议

就任期进行顺利对话的关键是系统、连贯和透明——它与任期制背后的原则相同，这并非巧合。

根据任期类型确定对话模式。如果你正在执行转变期或基础期计划，那么应该做好深入对话的准备，因为它涉及个性化的长期联盟。相反，轮转期涉及的是标准化的短期联盟，这让你可以采用更标准化的对话模式。

对话模式也可以根据它在整段关系中发生的时间确定。在初始招聘阶段进行关于任期的对话相对容易。经理和员工是陌生人，双方商定明确的目标是自然而然且在意料之中的。与之类似，在目前的任期即将成功结束时商定后续任期计划也相对容易，因为这是一个自然的过渡点。而让现任员工从自由人思维转向任期思维则需要些技巧。介绍一种不同的新方法需要进行多次对话并保持稳定连贯。

警惕地位不平衡。通常，雇主比员工更有地位，但在热门的就业市场或员工拥有宝贵技能的市场上，也可能出现相反的情况。不管是哪种情况，地位不平衡都让人担心更有地位的一方会滥用这种地位最大化自身利益。如果你处于强势地位，应该积极主动地证明你对公平交易的承诺。如果你的员工处于强势地位并试图主导局面，应该承认这个事实，然后回到对话的焦点上以实现双赢。

选择先行指标作为衡量标准。收入、页面浏览量、客户满意度等标准可以在评估任期内业绩时起到重要作用。在终身雇佣制模式中，成功意味着始终使你的经理满意。这种方法并不适合竞争激烈的现代社会。现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）用文字完美表述了这个观点：“有指标就有管理。”如果你认真管理先行指标，例如目标一致性、员工收集人脉情报的能力或任期考核点的一般满意度等，你就能成功管理员工留任率或员工敬业度等滞后指标。

正当运用道德劝说。道德劝说比法律合同更能维系双方的联盟，但你只应在对方违反联盟时运用这种力量。太多管理者试图迫使员工感到负疚而留下。不要让员工的职业选择成为个人攻击的理由，即使你成功劝说员工留下，也会使其产生怨恨。相反，你应该诉诸联盟的原则。

定期检查任期的进展。这不是一次性对话。记住，信任是通过坚持一贯性逐渐建立的。多数员工都经历了太多来去一阵风，却无法真正持久的管理潮流。你应该采取行动证明对联盟的承诺，包括通过正式形式（在本章的分步指南中概述的定期检查体系）和非正式形式（只要出现一对一对话的机会）定期讨论后续任期。

通过公开、透明建立信任的基础。用表示这段关系的开放性、双向性的语言进行对话很重要，你应该使用诸如信任、透明、联盟这样的词。证明开放性的另一种重要方法是表现出愿意讨论员工离职可能的态度。这种透明度有助于建立信任，减少员工离职让你措手不及的风险。

向员工确保你不会开除他们。遗憾的是，员工们形成了一种固化思维，将讨论他们的目标和业绩解释为即将被解雇的早期警告信号。你应该强调联盟的重点是互惠，并将这一点落实到全体员工（或者团队中的全部员工）身上。

对话技巧提示

条理清晰。解释任期框架不是即兴对话。你应该在日程表上留出几个小时，专门安排一次正式会议进行讨论。然后订一间私人办公室或者会议室，详细记笔记，并鼓励员工也记笔记。在对话结束时，你们应该就下一步安排达成一致，并制订后续计划。最终成果应该是一份书面联盟声明。（我们在附录A中提供了一份样本。）

提前沟通议程。这是合作性对话，它意味着你和员工都有充足时间准备的话效果将会更好。这种会议不应该只有经理做足准备，而员工不得不临场做出反应——你应该给员工时间准备自己的想法和建议。

尽可能详尽具体。这种方式的要点是避免模糊描述目标和时间，而应该尽量具体。如果你希望员工动用他的人脉，就应该准确描述他可以采用的具体方式，并将这种方式纳入计划中。（我们将在第六章中更深入地讨论人脉问题。）如果员工希望与某些类型的人见面或积累国际经验，那么你就应该讲清楚如何以及何时在他的任期内实现他的要求。

在线资料

请访问以下网址，学习如何获得“优先对话权”以及如何与员工建立诚实的对话气氛：www.theallianceframework.com/ToD。