第三章 全面预算与经营模式

第一节 全面预算管理与经营模式的关系

一、经营模式的概念

随着新经济的快速发展，企业外部运营环境发生了巨大变化，这种变化催生了各种各样的经营模式，经营模式及其创新已经成为企业构建、维持竞争优势的依托。著名管理学大师彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争已经不是产品的竞争，而是经营模式的竞争。经营模式作为企业的“能力场”，既是企业能力的显示器和孵化器，也是企业能力的作用杠杆。建立合理的经营模式，成为企业组建资源体系、组织企业架构、划分营销市场、维持竞争优势的首选战略。

关于经营模式的内涵，学界主要有蒂姆尔斯（Timmers）、文卡特拉曼（Ven katraman）、哈德万（Mahadevan）和威尔（Weill）这几位专家提出的观点。

蒂姆尔斯将经营模式定义为表示产品、服务与信息流的架构，包含对各个商业参与者及其角色、各个商业参与者潜在利益以及获利来源的描述，且经营模式本身并不涉及商业可行性的问题。

文卡特拉曼和亨德森认为，经营模式是虚拟组织在顾客交互、资产配置和知识利用这三个方向上的架构。

哈德万认为，经营模式是企业与合作伙伴及买方之间的三种流——价值流、收益流以及物流的独特组合，一个企业的经营模式就是由这三种流中的某几类组合而成的。

威尔和维达来（Vitale）将经营模式定义为：对一个公司的消费者、联盟伙伴和供货商之间关系与角色的描述，从中能辨认主要产品、信息与资金的流向以及参与者获得的主要利益。

对经营模式本质与定义的阐述表明，经营模式内涵正由经济、运营层次向战略层次延伸，即由初期从企业自身出发关注产品、营销、利润和流程，逐渐转向关注顾客关系、价值提供乃至市场细分、战略目标、价值主张等。

二、经营模式与全面预算管理的关系

经营模式不是一个僵化的行动框架，而是一种集思维和行为于一体的互动方式。企业需要不断地反思经营模式所要回答的三个基本问题：谁是企业顾客？顾客需要什么？如何满足顾客需要？

经营模式内涵从经济、运营层次向战略层次延伸，体现在不断地反思关于顾客的三个问题，这三个问题是战略层次的细化，回答这三个问题，特别是对于顾客需要什么，如何满足顾客需要，需要企业做好相关的产品销售预算和产品生产预算。经营模式的其他战略层次也同样和预算有着很密切的联系和内在互补性。以下我们分别从不同方面介绍它们之间的相互关系。

（一）经营模式下顾客关系与预算的联系

企业的不同经营模式都回答了关于顾客的价值实现问题。关于顾客价值，首先需要了解顾客的需求。一方面，对于长期合作的客户，整个过程是建立在与顾客合作的基础之上，正是有一贯性的合作，企业可以根据以往的情况，作出相应的销售预算。所谓销售预算，它是全面预算的起点，其预算内容包括产品的名称、销售量、单价、销售额等。另一方面，对于新发展的客户，企业可以根据之前与其合作的相关企业的销售情况进行预算，但是不同的企业的情况不尽相同，在双方合作的过程中还需要不断地进行调整。

其次，在了解顾客需求的情况下，接下来企业需要考虑的是如何满足顾客需求。在了解需求、制定销售预算的基础上，企业可以进行相应的生产预算。生产预算是根据计划销售量制定的。由于企业一般都具备一定数量的存货应对临时的需要，每期的生产数量与当期的销售量不一定相等，企业还要满足一定的保险储备。在制定了生产预算后，企业可以有计划地满足顾客的需求。

（二）经营模式的战略层次与预算的联系

（1）经营模式正朝着战略层次延伸，全面预算管理唯有承接企业的经营模式才能更好地发挥作用，这是因为企业经营模式的战略延伸性从一个侧面决定预算目标，预算目标应该体现企业战略目标，预算目标是对企业战略重点与经营量化的基本描述。

（2）全面预算沟通了企业战略与经营模式的关系，使企业的经营模式得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。一般来说，企业经营模式由企业的战略得以体现，而预算作为一种行动的安排，使日常的经营模式和企业的战略部署得以沟通，形成了具有良好循环的预算系统。

（3）全面预算管理是实现企业整体战略的工具，是企业战略实施的保障与支持系统。即以企业的整体战略为出发点和归宿点，通过全面预算管理将企业的整体战略目标转化、分解、落实为企业的经营目标和业务计划，使各经营单位能够自下而上执行企业整体战略，保证企业战略目标的实现。战略虽然明确了未来的具体目标，但只有通过预算量化的指标体系才能完成。

（4）全面预算管理是综合协调各单位经营活动的过程，监测业务运行和战略执行过程，并推进企业经营目标实现的工具和手段。即通过各单位的全方位、全过程、全员的参与和充分沟通，围绕企业整体战略目标，将企业的经营目标逐级分解，保证各单位环境、市场、投资、人力、资金等各方面的预算互相联系、互相配比、协调一致，合理配置各项资源，使经营模式得以正确实行。

（5）经营模式起始于为顾客创造价值，并围绕价值来构建；而全面预算不仅关注企业的价值获取，还关注企业的可持续发展。企业全面预算详细地说明了经营模式如何应用于企业内部，从而使经营模式更好地适应企业内部环境，更好地应对企业的外部竞争。

第二节 不同经营模式下预算管理的特征

经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位而采取的某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围、企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。

根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定位。在现有的技术条件下，企业实现价值的方式主要是借助于战略，因此实现价值的竞争战略也是一种经营模式，此类经营模式主要有成本领先、差别化、集中化三种。下面我们分析这几种经营模式下预算管理的特征。

一、成本领先模式

（一）成本领先模式的内涵

成本领先模式是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先，从而以行业最低价格为其产品定价。

成本领先模式要求建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告方面的成本费用。

（二）成本领先模式下预算的特征

相对于成本领先的经营模式，企业的预算要和成本领先的模式相适应，在进行企业的全面预算过程中要加强对于经营成本的预算。精细化的预算可以为企业生产提供标准，在一定程度上指引生产过程中的成本支出，并且不断朝着成本领先的目标前行。

在预算过程中，除了生产成本外，企业还要对经营管理成本作出详尽的计划，这些成本的大小同样对于企业整体的成本领先战略有影响。

二、差别化模式

（一）差别化模式的内涵

差别化模式是指企业向顾客提供的产品和服务在行业内独具特色，这种特色足以给产品带来额外的溢价。如果一个企业的产品和服务的溢价超过其独特产品所增加的成本，那么，拥有这种差别化的企业将取得竞争优势。

实现差别化的模式可以有许多方法：设计名牌形象、技术独特、性能特点、顾客服务、商业网络等。

（二）差别化模式下预算的特征

差别化将目标集中于产品和服务，这类模式的企业盈利也来源于此。对于企业的预算，同样要关注产品和服务。具体而言，预算首先要对企业的产品革新做好充分的计划，重点关注产品不同部分的创新点，尽量用预算的方式量化产品的更新；其次企业特别要关注服务质量，量化工作人员的服务质量，为实际的生产活动提供指导。重点关注之外，同样也要做好企业其他方面的预算计划，这样企业才能通过采用差别化的战略保持行业内的竞争优势。

三、集中化模式

（一）集中化模式的内涵

集中化模式是指在特定的顾客范围或者地理区域内，也就是在行业很小的竞争范围内建立独特的竞争优势，比竞争对手更有效地为其狭窄的顾客群体服务。该模式有两种类型：成本集中和差异化集中。

集中化模式能以更高的效率、更好的效果为某一个狭窄的对象服务。

（二）集中化模式下预算的特征

集中化模式的集中性常常限制了企业获得整体市场的份额，所以必须在利润率和销售额之间进行权衡。在预算过程中，首先，集中化模式将企业目标集中于某一方面，因此，其预算要根据企业集中的竞争范围，进行统一细致的计划，包括经营预算、销售预算、生产预算、制造成本预算等。根据具体的类型，对成本、产品、服务进行着重计划预算。其次，还需要根据销售预算和相关的预计利润表计算相关销售额和利润率并进行相关的决策。

此外，企业实现价值还有其他的途径，通过这些途径可以解决其他诸如资本、空间障碍等问题。因此，从为实现价值解决资本的角度可以分为独资和合资两种经营模式；从解决空间障碍角度可以分为跨国经营和区域经营两种模式。这些不同的经营模式同样也有相应的预算予以支撑。正是进行全面的预算管理，公司才能更好地朝自己的经营模式发展。

第三节 供应链企业预算管理的协调

一、供应链和供应链企业

供应链（supplychain）的概念是在20世纪80年代末提出的，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。随着制造全球化的出现，供应链模式在制造业管理中得到普遍应用，已成为一种新的管理模式。供应链示意图如图3-1所示。

供应链企业包括供应链上的核心企业，以及整条供应链上的各类上下游配套服务企业。

供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式，建立起一种跨企业的协作。通过网络、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，包括原材料供应、生产制造、销售分销与运输、批发、零售、客户服务等，覆盖了从生产领域到流通领域的全部业务过程。供应链管理的目的是要通过对供应链各企业之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大的供应链盈利。

二、供应链预算

供应链管理的目标是将供应链上各组织之间的物流、资金流和信息流集中管理以获得最大的供应链价值。每条供应链都要制定相应的计划，控制供应链的短期运营。预算作为一种对企业一定经营情况的量化表述，通过计划的编制、实施，同时提供相关的业绩标准，提高企业的经营业绩。管理学家德鲁克认为预算在整个企业的计划中至关重要。当然对于供应链而言，预算的重要性同样不言而喻。供应链是一个企业联盟，从经营角度看，这些企业集制造、流通、科研、贸易、资本运作为一体，因此在管理上具有复杂性。预算控制作为一种控制手段，是供应链管理的必然选择。

（一）供应链预算的概念

供应链预算指的是供应链在未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它是供应链战略发展计划和运营计划的综合货币化反映，并且对供应链进行实时控制管理。供应链预算是利用预算手段对供应链及其链上企业实施的管理控制，在充分协调的基础上，把供应链的战略目标具体化，制定出预算期供应链的具体目标。链条中的各企业在考虑这个目标的基础上，结合企业自身发展的需要制定出本企业的具体目标，并据此形成供应链企业预算，通过预算的实施和考评达到管理的目的。实现供应链预算的功能还需要协调两方面的工作：一方面是供应链横向的整合，它包括供应链企业协调预算，将其工作流和运营过程全面整合，达成对共同战略的认同；另一方面是纵向的整合，即宏观的战略层次、预算层次、运营层次的相互联结，使得运营的效果能体现整体的战略。

（二）供应链预算的特点及其目标实现

1.供应链预算的特点

供应链预算通过供应链系统对预算进行计划和编制，然后传递给不同的供应链企业，这些企业根据各自的发展状况进行合理修正和更改，使其符合供应链的整体战略。这样的预算方式相比一般的全面预算，具有以下特点。

（1）供应链预算能更好地体现企业的战略导向性。供应链预算根据企业长期共同的战略，同时根据顾客的需求，计划和编制全面预算，并在执行过程中不断对整体的运营业绩进行考核、反馈和分析，调整供应链战略，使得公司运营层次能与战略层次很好地结合。通过战略的不断发展变化，使得战略与企业发展相适应。

（2）供应链预算能实现企业内外部紧密结合。供应链预算对内能使得企业的业务朝着相应的战略发展。作为供应链上的企业可能处于不同的位置，但是通过供应链信息的交换和协同，这些企业从封闭的状态转向开放状态。这样的开放状态、信息的交换协同，使得供应链企业间形成共同发展的态势，大大提升了供应链的价值。

（3）供应链预算符合效益最大化的原则。供应链上的企业最终面对客户的需求，进行全面预算的计划。然而对于一般的预算活动，需要收集不同企业的相关信息。对于供应链企业而言，其先进的技术大大降低了供应链企业和顾客之间信息交换和获取的成本。供应链企业通过构建预算整体信息平台、数据信息中心、查询和决策系统，在降低信息成本的同时还提高了信息的准确性和效率。

供应链预算特点显著，在这样的特点下，供应链预算能实现以下一些目标。

2.供应链预算的目标

（1）通过供应链预算，使得核心企业和上下游企业相互协调，充分利用整个供应链的资源，从而通过资源的合理配置，提高企业的效益，并通过预算落实到企业的运营过程中。

（2）通过供应链预算，可以实现企业经营目标控制和成本控制。经营目标包括企业的收入、成本、费用等。预算控制同时将成本控制引入供应链，使得供应链中不同的环节了解成本目标，实现成本控制。

（3）供应链预算为供应链企业的业绩评价提供了基础，这些企业可以通过将实际的业绩和预算进行对比，针对差异寻找与供应链上其他企业的差异以及自身的问题和不足，并在不同程度上促进供应链的稳定和长期化。

（三）供应链预算的编制流程

1.制定计划大纲

供应链上企业较多，也包括各个环节和部门，如计划、采购、生产、销售、财务等。整合这些不同部门，编制整体的预算是非常重要的，这样的整体预算有利于供应链企业的应用。

首先需要编制预算工作的计划大纲，计划大纲的内容主要包括：预算组织的设立、预算的内容、预算的执行、预算的分析过程、预算的考核方式、预算的监控过程。计划大纲的编制，使得预算工作有了很好的支撑。具体的预算工作的开展围绕这一大纲进行。大纲只是对预算工作的宏观安排。具体的实施还需要根据预算编制的具体情况进行分析。

2.编制供应链企业的全面预算

（1）预算的组织机构。预算执行需要相应的组织机构，供应链预算工作不同于一般的预算，在一般预算机构的基础上需要形成一个代表供应链企业管理层的人员共同组成的协调机构。这个机构的设立具有很重要的意义。首先，它制定整个供应链的战略和预算，并且在协调供应链企业利益的基础上将整体目标分解到各个企业。其次，它需要负责整个供应链的监督评价，同时根据各个供应链企业反馈的信息对整体的战略进行调整，从而继续向供应链企业进行传达。最后，对于不同供应链企业的预算执行情况进行协调，使得这些企业的预算目标都是为了实现整个供应链的目标。

（2）预算的编制。供应链预算首先根据供应链战略和反映战略的指标确定供应链整体目标和相关制度，这些指标的制定是由供应链企业管理层组成的协调机构完成的。简单而言就是将供应链的物流、信息流和资金流汇集，并根据这些信息编制供应链企业的业务预算和财务预算。在协商的基础上可以确定每个供应链企业各自的预算，并向这些企业进行传达，要求他们编制独立的预算。这些预算目标的制定是为整个供应链预算服务的。在供应链内部，首先在预算委员会进行汇总分析，并向具体运营的预算机构传达，这些运营机构编制具体的部门预算并由预算委员会审批，之后机构才具体执行。

在确定整个供应链预算目标的过程中，要关注预算信息。这些信息很复杂，包括预算的假设。这些假设的确定和相关的市场环境有关，比如经济增长、居民消费价格指数、通货膨胀、税收政策、各种能源资源的价格等。在供应链企业职能部门层面还需要考虑各种相关的成本要素，如产量、价格、效率等指标。一般而言，生产的效率在一定区间不会发生很大的变化，对于产量和价格，这些指标的设定需要考虑各种宏观和微观的环境因素。同时这些指标不仅会影响现实的情况，还会对预期的情况产生影响。具体的编制流程可以用图3-2来表示。

三、供应链融资过程中企业的预算

（一）供应链融资在供应链系统中的重要性

供应链融资是从供应链角度对中小企业开展综合信用授权，将供应链上下游企业的风险分散，使得单个企业的风险管理转变为对供应链的风险管理，减少上下游企业的风险。供应链融资在供应链系统中的意义重大，如果没有很好的融资，供应链下游企业的发展将举步维艰。

1.供应链融资有利于提高核心企业的市场竞争力

供应链核心企业的市场竞争力主要体现在其产品的竞争力和综合实力上。然而对于实现其产品的竞争力，主要体现在整个产品生产过程，包括原材料的供应、经销商的销售和售后服务。这是整个供应链的过程。企业要想提升综合实力，必须迅速提升市场的应对能力，以及促使整个供应链不断稳定地发展。供应链上下游企业主要面对的风险是资金筹集困难，它离不开银行的支持。核心企业可以利用自身的信用度和银行的相互合作，帮助上下游企业缓解融资问题，这样也有利于核心企业自身市场竞争力的提升。

2.供应链融资能加深对上下游企业的联系和了解

供应链融资为缓解上下游企业的资金问题提供了新的渠道，能有效地缓解资金短缺。一方面，这样的融资方式着重以存货和应收账款展开，可以将这些企业的生产、销售有效连接，加快资金周转，降低上下游企业的运营成本，提升整个供应链的效率；另一方面，这样的融资方式可使银行加深对上下游企业的了解，银行在评估这些企业的风险时，还会关注整个供应链的整体情况，这样减少了银行的贷款风险，同时也使供应链企业获得发展所需资金。供应链因此也得到不断发展，降低了违约风险，反过来也不会使得银行卷入恶性贷款的循环。

3.供应链融资使得供应链企业的关系更加融洽，目标更加明确

供应链融资使得核心企业与上下游中小企业的长期合作更加融洽，上下游企业为核心企业提供稳定的货源和销货渠道，使整条供应链健康运作。在核心企业的帮助下，上下游企业的融资问题得以缓解。这样就使供应链中各企业之间的合作关系更加融洽和紧密，从而有助于供应链的不断成长壮大。

（二）供应链企业融资过程中的预算

在现代城市商圈快速发展的背景下，供应链上的核心企业由于规模较大、与银行的关系较好，融资困难相对较小，而对于整条供应链的各类上下游企业，规模一般较小，经营风险较大，一般都面临着严峻的融资难题，供应链融资方式正是在这样的背景下开始出现并得到不断发展的。供应链融资方式不但有效解决了上下游企业资金周转困难的问题，而且有利于调整供应链中各类企业的不均衡发展现象。但是由于供应链融资的方式出现时间较短，出现了各种问题，其中关于预算的问题就是很大的一个方面，因此要协调好供应链融资过程中的预算管理。

供应链融资的预算主要体现在供应链上下游企业在进行融资过程中对资金需求的预算。短缺资金取决于企业的自有资金不能满足生产的需求，牵动生产的因素在于核心企业的业务量。因此在融资预算中，上下游企业还需优先考虑核心企业的生产状况，参照核心企业的业务做好自身的生产预算，并掌握资金需求大小。

□本章要点

1.全面预算和经营模式的关系：不同经营模式下企业都需要实现顾客价值，做好预算管理工作才能更好地实现顾客价值；经营模式正朝着战略层次延伸，预算沟通了企业战略与经营模式的关系。

2.不同经营模式下的预算管理的特征：成本领先模式的预算要重点关注成本预算；差别化模式的预算主要关注产品和服务；集中化模式将重点集中于集中范围的预算。

3.供应链企业预算管理的协调：供应链预算的特点在于它的战略导向性，加强供应链企业的紧密程度，符合效益最大化原则。供应链融资关乎供应链的发展，应重点关注，做好相关的预算工作。

□本章案例

先正达的供应链预算

一、公司背景介绍

2000年11月13日，阿斯特拉捷利康的农化业务——捷利康农化公司以诺华的作物保护和种子业务分别从原公司中独立出来，合并组建全球最具实力的专注于农业科技的企业——先正达（Syngenta）。新公司当时在瑞士、伦敦、纽约和斯德哥尔摩的证券交易所上市。

先正达致力于通过不懈的努力，为食物生产、供应和加工的各环节提供更加卓越、安全和环保的创新解决方案。在全球农业科技领域，先正达拥有最具实力的运作和管理模式。跨作物、跨地区的市场营销能力使其在全球市场游刃有余。雄厚的研发实力使其在瞬息万变的业界保持创新优势。目前，公司业务遍及全球90个国家和地区，拥有约21000名员工，其中约5000人从事研发工作。每年，先正达投资于研发的经费超过8亿美元。

先正达的领先技术涉及多个领域。作为全球领先的以研发为基础的农业科技企业，先正达与全球400多家大学、研究机构和私人企业开展广泛的合作。在中国，先正达植保业务拥有两家工厂，分别位于江苏昆山市和南通市，以及一家技术中心——南通技术中心。先正达在中国的累计投资已经达到1.8亿美元，先正达的供应链致力于通过严格执行世界同类工厂的安全标准和环保标准，为中国农业和食品行业提供全面、创新、环保的作物解决方案。

二、供应链预算过程

由于先正达在中国的供应链部门十分庞大和烦琐，所以供应链的预算从每年的5月份开始，一直持续到10月份结束。通常大家认为的预算都是针对下一年，因为时间相对较短，这里会面临着短期预算（1年）如何与公司的长期战略（3~5年）相吻合的问题。在先正达，通过五年计划来解决这个问题：在供应链预算之前，需要以当年为基础，制定未来五年的战略计划，这个战略计划包括产量、固定资产投资、管理费用、人头数、物流费用、进出口税等，这些战略数据不是仅仅为了供应链的，而需要和销售部门的未来销售战略相吻合，以配合公司的整体长期发展战略。在这个基础上，供应链的发展战略和整个公司乃至全球的战略是吻合的。当然，和其他的长期战略一样，这些数据都是概括性的。

在有了五年战略计划之后，接下来就是如何依据五年计划去制定次年的预算。总体而言，在不发生大的变动的情况下，预算的数据应当和五年计划的相应年份数据相接近。从这个角度来说，就实现了长期战略和短期预算的融合。预算的制定包括极大量的信息以及相应的估计工作，包括预算假设的设定，这包括水、电、气等能源价格，以及通货膨胀的预测和税收征收率的预测（出口退税等）。此外，各能部门需要负责各自的相关成本要素：产量、人员、价格、效率等。这些预算指标的设定，除需要考虑目前的实际水平外，还需要考虑预算期间预期可能对预算指标发生影响的因素，这样就使得预算指标能最大限度地反映实际情况。

预算假设应包括以下信息：中国经济增长（通常为GDP）、居民消费价格指数（CPI）、工业产品价格指数（PPI）、汇率、能源价格、废物处理费用、税率，税率的估计需要考虑中国的进出口形势。在确定以上信息之后，接下来就是制定产品的标准成本，先正达采用作业成本法来计算标准成本。

思考题：

1.先正达供应链预算有什么特点？

2.先正达案例对于新兴的中国企业供应链预算有什么启示？

3.结合先正达谈谈供应链在中国市场的新发展。

□参考文献

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