第二章 全面预算与公司治理

第一节 预算管理在公司治理中的定位

一、公司治理的概念

公司治理是伴随现代公司制企业的诞生而产生的，它其实是一个看似新鲜实则古老、看似简单实则复杂的话题，而且它的每一步发展都是针对公司失败作出的一系列调整。公司治理的概念尽管备受关注，但是始终没有予以明确。

经济合作与发展组织对于公司治理的阐述是：“公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确了公司各个参与者的责任和权力分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益关系者，并且清楚地说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司的目标，也提供了达到这些目标和监控营运的手段。”公司治理层次如图2-1所示。

公司治理有多层次、多角度的含义。一方面，传统的公司治理主要解决经营权和所有权分离情况下的代理问题，它以维护、制衡各方权力为基础，但在现今的资本市场环境下，衡量公司治理结构好坏的标准是如何使公司有效运行和能否满足参与者的利益。因此，公司治理结构的重心转移到公司的决策方面。另一方面，传统的公司治理着重公司内部的治理结构，关注股东大会、董事会、监事会等方面的制衡，但是现实公司发展环境下，还需要一系列通过外部证券市场、政治制度、产品市场发挥作用的外部治理结构。这是一个超越治理结构的治理机制。

二、预算管理的概念

预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强。企业在这个系统工程中进行预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和考核评价等一系列管理活动。从其本质特征出发，它是一种依据企业对未来定量的价值描述，以提高企业经济效益为根本出发点，以市场为导向，以企业全员参与为保障，借助企业财务管理工作推行的全面落实企业战略、控制企业战略目标、控制企业生产经营活动，使之有效运行的企业管理机制。预算管理的流程图如图2-2所示。

现代市场环境下预算管理已经上升到战略的高度，它作为公司战略决策的支持与保障，能使公司管理人员对各种环境及事件的变化作出系统而非茫然的反应，并且有助于员工的卓越思想转化成相应的实际行动，从而为公司应对各种风险提供良好的平台。我们强调全面预算管理体现公司战略的要求，是对全面预算管理提供目标导向而言的。

全面预算管理超越了简单的方法与手段，并不是单纯的数字罗列，也不再仅以单一技术手段发挥管理效能，而是将全面预算管理融入公司治理的责权利分层体系和公司发展战略体系，最终形成公司实物流、资金流、信息流和人力资源流一体化的体系。

三、预算管理在企业治理结构中的地位

随着现代企业制度的推行，预算管理在企业经营中扮演着极为重要的角色。预算管理作为一种有效的管理手段，正被越来越多的企业学习和合理应用。

（一）全面预算细化公司治理结构

全面预算管理是一种集系统化、战略化为一体的现代企业管理模式。它在公司的治理结构下，从股东、经营层和员工的责权利关系出发，用量化的方式将企业的目标层层分解到责任主体，使他们各自的职责在治理结构的框架下得以明确，以此作为日常经营的准绳和进行业绩评价的依据。公司治理在很大程度上就是要规范公司不同利益团体的责权利关系，并以一套相应的机制作为保障，尽可能消除他们之间的矛盾，进而提升公司整体效率和竞争能力。全面预算管理正是适应这一要求，不断实现公司治理的制衡、约束、激励功能，大大提高了公司的内部治理效率。

（二）全面预算组织体系植根于公司治理结构

全面预算和其他的工作一样，有着强有力的组织结构，包括决策层、执行层和监督层三个层次。这三个层次是预算从计划、编制、执行、分析到考核评价的主体。全面预算的组织结构如图2-3所示。

1.决策层

决策层是预算管理组织体系的领导核心。它包括股东大会、董事会和预算委员会。其中股东大会主要负责企业的经营方针和政策，同时它也是审批公司全面

预算的机构。我国《公司法》规定，董事会要进行企业的财务预算，在董事会下要设立预算委员会，专门进行预算事务的决策，它对公司董事会负责。

2.执行层

执行层主要包括经营层，它在董事会和预算委员会的领导下，负责预算的具体编制、核算等相关工作。它是预算管理过程中的执行主体，具有一定的权力，同时也承担相应的经济责任。这样的责任单位主要有成本中心、利润中心和投资中心三个层次。

3.监督层

监督层主要是对预算的执行过程进行监督，包括监事会、审计委员会和内部审计机构。它们将执行层的自我监督和监督层的独立监督相结合，进行全面的监控。

四、全面预算与公司治理的关系

公司治理结构受股东大会、董事会、监事会等利益相关方的制衡，并形成股东大会、董事会、经理、监事会等并存激励的机制，促进公司的发展。全面预算管理涉及企业内部各管理层级的权责利安排。所以，它是公司治理结构中所有者与经营者之间利益协调的重要机制。全面预算管理是在公司治理结构中，所有者对经营者进行监督和控制的细化，而预算的完成情况又可以作为公司治理结构中考核与评价的依据。因此健全的企业预算制度可以使公司治理结构更加完善，而良好有效的预算管理又必须以规范的公司治理结构为前提。

（一）全面预算目标体现公司治理的方向

1.传统的公司治理及全面预算目标

过去的公司治理主要推行股东至上的观点，因此预算的目标体现的也是股东利益的最大化。但是，安然事件的发生使得这样的治理目标受到了挑战。传统的预算目标是一种单一性的目标体系，它的缺点在于只强调对结果的关注，对于过程的监控不够，这样的目标会导致预算内容体系中的经营预算、财务预算和资本预算难以协调，造成以某一目标为龙头，执行部门在保证单一目标实现的情况下，而对其他的指标进行随意的调整和操控。这样的操作使得决策机构无法进行控制，也无法对这些过程监控并纠正为实现单一目标而牺牲长远利益的行为。

2.公司治理和全面预算目标的完整化

现代企业理论认为企业本质上是一种契约结构，是一种人力资本和非人力资本的集合。企业的目标不能仅仅关注股东，还要关注其他的利益相关者，他们同样为公司获得了利润，他们的努力保证了公司的长远发展。经济合作与发展组织对公司治理采用的就是共同治理的模式。共同治理结构下的公司目标变成了企业价值最大化。在共同治理模式下，只有利益相关者的利益得到保护，企业价值最大化，企业才能长远发展。

企业现在的预算管理是一种全面的预算管理。它通过业务、资金、信息、人才的整合，充分考虑各利益相关者的需求、明确适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而为作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

（二）全面预算管理提升公司治理结构效率

全面预算管理不同于传统意义上的计划管理，传统的计划经济下的管理制度依托于计划经济体制，具有封闭的特点，不能很好地适应开放的市场，也没有良好的战略特点。全面预算管理则是和企业的发展战略相协调的一种管理模式，它具有开放式、自主化、价值最大化的特点。科学的全面预算是公司的整体经营方案，是企业的最高层对企业不同时期不同经营模式下关于经营思想、经营目标、经营决策的书面数量要求。

1.全面预算通过战略指导公司治理

全面预算管理是企业发展战略的保障体系，同时通过这一体系指导公司的治理。正是以企业的战略导向、战略目标为前提，全面预算管理真正具有战略意义，并通过不同的约束和激励方式来实现企业目标。具体而言，决策者要做好企业的决策工作，执行者才能顺利地向下执行。没有战略导向性，预算管理是缺乏高度和全面的预算管理；战略导向发生错误的预判，预算管理则会“南辕北辙”，无法发挥有效的管理作用。所以，正确地实行以战略为导向的全面预算管理是公司治理的保证。

2.全面预算对责权利的安排与公司治理协调

全面预算管理可以作为一种内部约束机制和公司治理的手段，实现公司治理要求所必需的分权、评价和奖惩制度，并通过目标控制、程序控制和制度控制的方式来解决公司治理的分权、制衡、激励等问题，以确保公司治理的顺利进行。

良好的预算管理为优化公司治理结构提供了切实保证。从本质上讲，预算是一种与公司治理结构相适应，通过安排公司内部各个管理层级的权力和责任，并且进行相应的利益分配、内部监督和激励的公司内部的管理与控制机制。著名管理学教授戴维·奥利认为：“全面预算管理是为数不多能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”预算管理将企业外部市场竞争和风险与企业内部管理机制结合起来，形成一种有效的自平衡系统，有助于完善企业管理机制，提升公司治理结构的效率。

在全面预算管理中，必须解决各组织内外部资源与环境的协调问题。如同公司治理结构，这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调，并使责权利三结合原则能够真正落到实处。实施全面预算管理，是公司实现长期经营目标的关键所在。为此应从全局出发，综合分析企业内部组织系统与外部经济环境，明确整个公司的预算管理模式、各管理层级的预算职责，进而建立相互配合的组织结构、确定预算目标、加强预算执行过程中的管理和控制、落实预算报告和业绩考评等问题，从预算的组织、控制、考核与激励等方面与公司治理相结合，从而实现公司整体目标的最优化，加强公司对整体运作的掌控并全面提升公司治理水平。

（三）健全的公司治理是全面预算管理的基础

公司治理结构主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制，在这样的机制下，合理配置所有者和经营者之间的责任关系。但公司治理结构也不局限于股东对经营者的制衡，还涉及广泛的利益相关者。它通过一套包括正式或非正式、内部或者外部的制度，协调公司与所有利益相关者的利益关系，以保证公司决策的科学化，最终维护公司的整体利益。

1.健全的公司治理结构是保证预算管理有效实施的环境基础

全面预算内在功能的发挥必须有一定的前提环境作保证。公司治理结构的基本原则是对公司内部进行牵制，其过程中牵制的利益各方包括股东大会、董事会、监事会以及经理层。全面预算管理由若干紧密联系的预算环节组成，从编制到执行，从考核到奖惩，任何一个环节的疏漏都会造成管理上的失误，严重的甚至会导致重大的经营管理失误。因此，对全面预算管理的每一个组成部分都必须给予足够的关注，这必然需要公司治理结构中内部牵制作为全面预算管理的环境基础予以支持，这样全面预算管理才能有效实施。

2.健全的公司治理结构是全面预算管理的决策支持系统

公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权力分布，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。全面预算管理将企业制定的发展战略目标层层分解下达到企业内部各个经济单位，通过一系列的预算、控制、协调、考核建立一套完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的发展战略目标联系起来，对经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价。全面预算管理的顺利实施都是以公司治理结构为其决策提供支持。

3.健全的公司治理结构是全面预算管理的制度基础

公司治理结构的本质是一种制度装置，是处理各方相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系。

全面预算给人们展现了未来的各种可能的前景，促使人们超前思考并制定出相应的应对措施。它明晰了企业内部各经济单位乃至每个员工的责权利关系，使企业形成一个从上到下人人有责的多层责任网络，并通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。通过全面预算管理，企业可以规范各个经济单位对企业具体的约定投入、约定效果及约定利益；通过对全面预算过程的监控，可真实反馈各个经济单位的实际投入及其对企业的影响；最终，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，实现事前、事中、事后的全过程的系统管理，从而使企业在既定的公司治理结构制度下，提高全面预算管理的有效性。

第二节 全面预算与公司治理的整合

一、全面预算与公司治理整合的可能性

健全的企业预算制度使得公司治理结构更加完善，而良好有效的预算管理又必须以规范的公司治理结构为前提。正是这样紧密的联系，全面预算和公司治理可以进行整合，共同为公司的管理服务。

公司治理在很大程度上就是要规范公司不同利益团体的责权利关系，尽可能消除矛盾，进而提高公司整体效率和竞争能力，并最终形成制度性安排。全面预算管理作为一种资源，正被充分利用，为企业的管理服务，使企业的治理结构得到完整的执行。它具有严格的层次分解，使各级组织和有关员工，如股东大会、监事会、董事会、经理层和员工，明确公司战略战术、作业层次及各自的权力和责任空间等详尽规定，以此作为日常经营和业绩评价的依据，并且将之系统化地贯穿于公司整个寿命周期，从而有效地解决各种委托代理关系中的信息不对称以及效用不一致引起的代理成本问题，达到科学管理和可靠执行，使全面预算的过程和公司的治理结构得到高度协调和统一。

从另一个角度而言，全面预算明确的责权利关系使企业能够更好地进行分工与合作，各部门协调配合，企业上下同心协力，营造整个企业的协作意识和团队精神，这正是衡量公司治理结构好坏的一个重要方面。正是全面预算融于公司治理，促进了公司的不断发展。

二、全面预算与公司治理结构整合的过程

公司治理结构基本上决定了公司的各个利益相关者在预算目标的确定过程中发言权的大小，而全面预算管理强调协同，并使责权利三结合原则能够真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发，明晰各自的权限，达到科学管理和可靠执行，使预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。对于公司治理结构和全面预算管理的整合而言，尤其要明确整个公司的预算管理模式、各管理层级的预算职责，进而梳理相互配合的治理架构，定义治理结构中关键岗位的职责，确定预算目标，在预算执行过程中加强管理和控制，落实预算报告和业绩考评等问题。

下面从全面预算管理体系下的预算组织、控制、考核与激励、监督四个方面探讨全面预算管理如何与公司治理相整合。

（一）公司治理与全面预算管理体系中的预算组织

实施预算控制首先要解决的一个问题是如何设计预算组织。在其设置上，必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系。

全面预算管理体系下，股东大会和董事会拥有公司重大事项预算的决策权力。预算委员会是董事会授权处理和决定全面预算管理重大事宜的部门，直接受董事会管理。按照公司治理结构和全面预算的要求，预算委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成办公室。预算委员会协调各部门信息，由办公室根据企业的战略目标制定最终的预算。预算的制定以及预算的实施、调整、监督等后续环节必须经过预算委员会的审批，经过严格规范的制度化途径。

预算工作组在预算管理委员会下主管企业预算编制、预算监控、预算协调、预算信息等日常预算管理工作。具体而言，作为全面预算的核心，财务部门通过财务预算对整个生产经营活动进行动态监控。财务部门根据某个时期、月度、年度企业的会计资料所反映的情况和各部门提供的信息，全面系统分析各部门及企业总体预算的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，或者提请预算委员会及时调整、修正预算。

关于全面预算管理作业层，公司根据自身特点，需将其具体化，细分至季度、月度预算及车间班组预算等，由中低层管理人员以及全体员工实施。这样，一方面增强了预算的可操作性；另一方面也有利于在保持公司战略目标一致的情况下，及时进行预算调整和适时分析、评价。

预算管理只有在企业预算组织结构比较合理的基础上才能发挥公司治理的作用，良好的预算组织可以合理安排配置所有者和经营者之间的权力与责任关系，为实现公司内部治理提供相互制衡的组织结构，并形成一种有力的决策机制。

（二）公司治理与全面预算管理体系中的预算控制

预算不是目的，预算的目的是加强控制。预算作为一种控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理。预算在进行目标、程序控制过程中均有严格的制度支持。预算控制制度包括预算编制控制、预算执行控制、预算结果考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的控制功能。

控制过程贯穿预算的全过程。首先，预算编制控制明确了不同责任主体在预算编制过程中的责任，明确了这种责任的表现形式，从而使预算目标得以落实和细化，为目标控制提供了良好的前提。其次，预算执行控制通过一系列制度来实现执行过程中的控制。主要包括：（1）授权制度。通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现。这种激励与约束并存的制度控制极大地降低了控制成本。（2）重点预算控制。重点强调对核心业务和现金流量的控制。（3）信息反馈。在预算执行过程中及时有效地反馈预算执行情况信息，对不当行为进行控制。最后，预算通过科学的考评制度来实现其结果控制，并起到进一步强化预算管理的激励和约束机制的作用。

（三）公司治理与全面预算管理体系中预算考评与激励

公司治理结构和激励机制密切相关，良好的激励机制可以完善公司治理。全面预算管理为公司治理提供真实可靠的依据，作为激励的基础预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，预算管理委员会也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

全面预算设计应体现全局观念，评价体系要科学合理及注意各项指标的内在统一。实施过程中以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，以此激发、引导执行者完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。它的奖惩要明确告诉人们有所为，有所不为。与此同时，把握不同的激励对象和激励时机，分别采取不同的方法达到有效激励的目的，如国外一些公司在物质和精神奖励的同时，更加注重人们需求层次不断提高的事实，采取升降职、提供国外旅游或学习机会等方式。对于预算的激励条件，我们认为可以采用逐步提高的方法，即采取动态评价模式，概括地说就是在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度，使这一模式成为全体人员创造价值增值的动力。

（四）公司治理与全面预算管理体系中的监督

在我国许多公司中，预算管理“名存实亡”，更多的是一种形式，无助于公司治理的改善。显然，好的制度的建立并在公司治理中发挥作用，还需有一整套切实可行的监督约束机制支撑。

作为具有监督职能的公司内审部门，对预算的跟踪、评价与报告是十分必要的。一方面，对于发现的问题，审计人员要和相关分部或部门经理以及预算委员会沟通，以使他们对此充分了解，并采取进一步措施；另一方面，对于其中的重大发现以总结的形式上报高层管理人员，直至审计委员会向董事会做总结性陈述，包括预算执行带有的很大随意性、预算标准失当以及预算体系需要改进或完善的地方等。

此外，还有一个必须引起内审部门人员关注的问题：注重公司中低层管理人员与内部审计人员的对话和探讨。以往，审计人员与中低层管理人员分别仅对经理人员汇报工作，而他们之间缺少相互沟通。如果能给他们一定的交流空间，将有利于双方在合作的基础上发现问题的根本症结，而内部审计人员这一“重要资源”也能真正得到利用，成为各层级管理人员的参谋，在各个层级更好地发挥整体的作用。

三、全面预算与公司治理整合中的问题

在我国许多公司中，预算管理存在一定问题。一方面，全面预算流于形式，相关部门对全面预算的管理职能不甚了解；另一方面，在全面预算和公司治理结构整合过程中也会出现一系列问题。以下从预算管理体系下预算主体、组织、控制和激励四个方面对这些问题展开讨论。

（一）预算主体

由于企业对预算管理认识上的片面性，认为企业的预算就是财务预测，预算一般由财务部门制定，其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在极端的情况下，业务部门甚至是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。这样的预算往往缺乏可操作性。而且，管理层无法根据所制定的预算对各部门的生产经营状况进行有效的控制与评价，预算管理形同虚设。因此，为了解决上述问题，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中，促进信息最大范围地流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，可以成立企业预算委员会，其成员可由各重要职能部门经理组成，并由企业高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致，再由主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各部门与管理层的考核标准。

（二）预算组织

公司治理结构基本上决定了公司的各个利益相关者在预算目标的确定过程中发言权的大小。例如，如果形成强董事会的公司治理结构，那么董事会在确定预算目标方面有较大的发言权；进一步，如果董事会由大股东操纵，则在此情形下确定的预算目标将对大股东有利而可能会损害小股东的利益。再如，如果董事长与总经理由一人兼任，董事会中内部执行董事占多数，那么总经理在确定预算目标方面有较大的发言权，在此情形下确定的预算目标将对总经理有利而可能不利于股东和债权人等。因此，预算目标的表述很容易受到公司治理结构的制约。在公司治理结构的偏向下，预算目标往往不能很好地、全面地体现公司的发展路线。

（三）预算控制

如何充分发挥预算的控制作用？全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段。在全面预算控制中，一般由财务部门对整个生产经营活动进行动态监控。财务部门可以根据某个时期企业的会计资料和各部门提供的信息，全面、系统分析各部门及企业总体预算的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，或者提请预算委员会及时调整、修正预算。但是在财务部门进行动态监督的过程中会出现两个问题：一方面是财务部门的独立性问题，财务部门在企业中一般对管理层负责，但是财务部门监督的是企业的经营过程，这会使财务部门具有道德风险，从而使得预算约束力不足；另一方面是财务部门在监控过程中与其他部门的关系问题，这一问题需要对公司治理结构进行不断调整。

（四）预算激励

激励主要解决两个问题：道德风险和逆向选择。道德风险是由人的行为不可测性引起的，如无法评价经营者工作的努力程度；逆向选择则起因于信息的不对称。公司治理结构和激励机制密切相关，良好的激励机制可以完善公司治理结构。全面预算管理为公司治理提供真实可靠的依据，作为激励的基础。预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，预算管理委员会也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。而这两个问题很可能成为整合过程中疏漏的环节。

□本章要点

1.预算管理在公司治理中的地位：全面预算细化了公司治理结构；全面预算的组织体系植根于公司治理结构。

2.全面预算与公司治理的关系：全面预算目标体现公司治理的方向；全面预算管理提升公司治理结构效率；健全的公司治理是全面预算管理的基础。

3.全面预算与公司治理的整合：整合的可能性、整合过程和相关问题。全面预算与公司治理的关系密切，使得它们的整合有一定的可能性。整合过程包括其中的预算组织、预算控制、预算考评和激励以及监督。整合的问题体现在预算主体、组织、控制和激励四个方面。

□本章案例

北汽福田全面预算管理

1996年前，如今家喻户晓的福田汽车仅是山东诸城一个名不见经传的小厂。1996年8月北汽福田汽车股份有限公司成立，1998年成功上市，不断发展壮大，如今已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车。北汽福田在短短十几年中获得了巨大的成功，由一个没什么知名度的小厂壮大为如今中国汽车行业的巨头之一。在其发展过程中，福田成功地运用了全面预算管理，并且充分地将预算管理和公司的治理结构相结合。

一、背景

福田所属的汽车行业，属于制造行业中的离散制造类。离散制造类相比一气呵成的流程制造类而言，生产经营过程非常复杂，导致其管理体系极为复杂。有人说其成本的60%在产品设计阶段就已经决定，因此，研发阶段的成本控制至关重要。一辆汽车有上万种零件，零件的采购成本也很难控制。福田的经营范围很广，面临着广泛的竞争压力。福田生产的车型涵盖轻型卡车、中重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车。除了生产和销售整车这项主要的业务，福田的经营范围还包括：机械电气设备的技术开发、转让、咨询、培训；销售机械电气设备、五金交电；室内外装饰装潢；钢结构及网架工程施工和板材构件的制造、销售等。而福田所处的市场，基本都属于“红海”，处于饱和状态，竞争极为激烈。福田的许多产品利润率很低。然而，福田却需将很多销售网点设在郊县，导致销售网络异常庞大，这使公司在成本控制这个问题上存在很大困难。在经过多方面的咨询和调查后，福田选择了一条光明的道路——实行预算管理。福田汽车自此拉开了实行全面预算管理的新篇章。

二、全面预算管理的新篇章

经过努力，北汽福田得到了很好的发展。北汽福田于2000年开始进行全面预算管理，在管理基础都具备的情况下，成功地由财务预算过渡到全面预算的新阶段。为了实行全面预算管理，福田成立了预算管理委员会，并在其下设立了预算管理委员会办公室。预算管理委员会在整个公司组织体系中处于领导核心地位，是整个公司的预算编制、执行和监督等活动的最高管理机构，负责确定预管理结构、预算目标、预算管理程序。预算管理委员会办公室作为预算管理委员会的日常办事机构，承担预算管理委员会的日常工作。该办公室负责协调组织预算编制、评审、报批和调整工作，检查预算方案实施，并分析预算执行偏差，提交业绩考核评价报告。

全面预算的实现，帮助福田提升了战略管理能力，实现了有效的监控和考核，提高了企业资源的使用效率，加强了经营风险的管理，节约了成本，增加了收入。

三、探索成功的关键

实行全面预算管理的企业为数不少，但并不是每家企业都获得了像福田这样的成功。经过调查和资料分析发现，福田预算管理成功的背后有以下几个关键要素。

（一）组织架构保证了全面预算管理的顺利实施

福田是由常务副总直接任财务负责人，主管企业的财务工作。同时，总经理助理直接担任财务部的经理，比其他业务部门负责人都要高半格。此外，其财务部内专设管理会计科，这在国内企业中非常少见，足见其重视程度。北汽福田公司“一把手”每年专门拿出1~2个月的时间审议各个事业部的预算，对预算极为重视。“正是这样创造性的管理模式，常务副总直接负责财务工作，保证了企业财务管理的系统性，与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果。”北京诺亚舟咨询公司总经理韩向东如是评价。

（二）正视预算管理的作用，形成了全面预算管理的企业文化

对于预算管理的作用，福田汽车财务总监杨巩社这样说：“预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。”由此可见，福田将预算管理视为一种工具，而不是为了预算而做预算。

在福田，全面预算管理不仅得到了福田高层的重视与正视，还形成了全面预算的企业文化。这种企业文化的建立，使全体员工从思想上认识到预算管理的重要性，使员工自觉自愿地去遵守执行企业的规章制度，保证全面提高企业效益。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。充分调动全体员工的积极性，使全体工都直接或者间接地参与预算管理过程，才能保证预算目标全面达成。

（三）把业务管理与预算管理相结合

企业引进了SBU管理模式。SBU即战略业务单元，在福田便是指能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标的部门。在SBU管理模式下，企业总的战略就会落实到每一个业务部门，通过每个业务部门战略的实现，保证了企业整体战略的实现。在SBU管理模式的引导下，企业的预算管理上升到一个更高的台阶，由全面预算发展到业务预算的层面。这是鲜少有企业能够做到的。

四、结语

福田实行全面预算管理的成功，表明合理进行全面预算管理所能带来的巨大收益。福田的行业背景、有待解决的问题及所处的市场环境，与很多企业都存在相似之处，尤其是同属于离散制造类的企业。而福田如今实行全面预算管理所获取的效果与成功，不失为这些企业提供了一个有效可行的途径！

思考题：

1.北汽福田的预算管理与公司治理结构是如何有效结合的？

2.北汽福田公司取得长远发展的原因有哪些？

3.结合北汽福田案例，谈谈全面预算和公司治理结合时应注意哪些问题。

□参考文献

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