3 房地产分析

——约翰·芬尼

约翰·芬尼现任工业地产公司主席。公司主营业务为民用及商用地产的开发、运营等，业务领域涉及住宅楼、办公楼、牧场、快餐店、便利店、加油站、农场、夜总会等多个方面，业务范围包含夏威夷、关岛和美国西部的大片区域。并且，他和他的合伙人罗伯特·W．普利还获得了汉堡王餐厅在夏威夷岛的专营权，在10年间开办了35家店面，并一次性将其售出，创了汉堡王历史上的先例。除此之外，约翰还是一名毕业于斯坦福法学院的律师，并曾经服役于美国海军陆战队。

我认识约翰有30多年了。我和他都曾经在海军陆战队服过役，并在夏威夷的同一支橄榄球队打过球。夏威夷的当地人都称呼他“汉堡王”，因为是他将这家连锁店开到了岛上。尽管他早已经把这家店转手出去了，人们还是习惯于称呼他“汉堡王”。这个名字对于他来说也是太合适不过了。他是通过连锁店扩张地产的无冕之王。

在我的第一本著作《富爸爸穷爸爸》当中，我写到过雷·克罗克。就是他打响了麦当劳的品牌，并将其打造成了一家巨无霸的企业。在那本书中，雷曾经问过得克萨斯州大学的一群学生：“我公司的业务是什么？”马上就有学生回答：“汉堡包生意！”雷摇了摇头，回答道：“答错了。我做的是房地产生意。”时值今日，麦当劳把持着世界上最昂贵的那些地段。雷的经营策略就是通过麦当劳的连锁店来实现房地产的投资。

夏威夷的“汉堡王”约翰用了同样的办法：通过其他业务达到购买房地产的目的。今天，我也在用同样的办法投资。我的公寓楼业务、健身俱乐部生意，还有商用写字楼的生意都在为我的房地产投资服务。通过经营购买房产，这是一条放之四海而皆准的投资之路。

——罗伯特·清崎

我一直对房地产的并购、经营和销售非常感兴趣。在我职业生涯的绝大部分时间里，我都在给人们提供建议和咨询，比如是否应该买下某处房产，是否应该将手中的房产卖出，手中的房产是应该继续持有并进行整修还是直接卖出。这也就是说，同时兼备律师和投资者双重身份的我，已经面对过无数次类似于“去还是留”的抉择。并且，每次选择都各不相同。我曾经开发并销售过办公楼和大大小小的住宅公寓楼，收购并运营过牧场和农场，开发并运营过仓库。同时，我还为其他房地产相关的业务进行过无数次的融资、开发和再融资。

然而，我的主要投资策略在过去的40多年间从未改变，即通过加盟全国范围的连锁店（快餐、便利店等）进行房地产的融资和开发。融资和开发的过程非常有意思，经营和销售的过程也同样充满乐趣。我就在过去的40年间运作了近100间店面的从购买到销售的全过程，我的足迹也因此覆盖了整个美国西部、关岛、夏威夷，还有俄罗斯。

我的法律背景曾经很多次在分析过程当中给了我很大的帮助。不过，我大多数关于交易的判断经验都来自于在夏威夷、关岛、内华达、科罗拉多和俄罗斯的真实投资经历。我的投资对象包括汉堡王、小卡尔餐厅、伊尔·保罗·洛克餐厅、赛百味三明治、Circle K便利店及76加油站。它们选址、融资、开发和运营的全过程我都参与其中，这一系列的经历使得我有机会与这些全国闻名的连锁企业进行直接而深入的交流。他们当中的大多数都运营得非常成功，但同时也有一些例外情况，我会在后面进行详述。在我经历的每一桩交易当中，交易之初的分析工作都为交易的成败奠定了基调。

在这一章当中，我会从最基本的原理讲起。我保证这些原理可以应用到你自己手头的房地产交易当中去。实际上，你我都知道，没有哪一桩生意是完美的。为了生意而头痛是经常的事儿，不过这辛苦的过程是每一个有志于成功的人都要经历的一道坎。所以，你要首先作好充分的面对困难的心理准备。我也会与你分享我自己遇到的一些大的失败。它们对于我来说都是非常重要的经验，每一次都像是给我上了难忘的一课。它们对你也会同样重要。因为这些代价惨重的失败大都源于交易初期分析工作的疏漏。

我想要给你灌输一个分析的基本理念，从而帮助你面对抉择的时候能够作出正确合理的判断。这些分析的基本理念和框架在经济低迷的时候尤其有用。不仅如此，你还会发现它们是经得起时间考验的。

我的经验

在每一次交易之初，你都需要进行或多或少的自我反省。这桩交易（工作、购买决定、职业道路等）是你真正所需和想要的吗？你能够全心全意地投入其中吗？你面对的这桩交易能带给你预期的金钱和精神方面的回报吗？在这项工作中投入的精力或因此发生的变动是否会对你更大的人生目标产生影响（比如抚养小孩、保持健康、体育运动、宗教活动、求学深造、朋友关系或是闲逸的生活等）？换句话说，无论你面对的这个机会有多么难得，你会因此获得多大的成功，只要它会让你和你的家人生活变得不幸福，那就不要理会它。这个机会不适合你。

小贴士 你没必要急匆匆地动手，也不需要抓着好坏参半的机会不放开。慢慢等，总有适合你的机会到来。

我之前的合伙人（罗伯特·普利）就经常说，生意就像是街上跑着的有轨电车，这辆走了总还会有下一辆开过来。我慢慢地才发现这句话里面的道理。以前的我无论碰到什么项目，成本多高，我都会做最细致的分析，以求作出完美的决策。当时的我任由自己的好奇心驱使，花了大量的时间在一些无用的事情上面。这一点与我个人的性格很有关系（我曾经认为我自己无所不能，可以掌控所有的一切）。然而，我却时常弄得自己很被动，让自己和公司的业务处于十分尴尬的境地。我在俄罗斯和夜总会的投资经历就是典型的失败案例，它们给我的教训让我永生难忘。在之后的内容里我会给你详细介绍。

事实上，你根本不需要对所有的业务机会都盲目投入。你只需要等在路边，等着登上那辆属于你的电车就好。你的时间是最无价的财富，所以你要合理地安排自己的时间。首先，先看那些你认为最不切实际的地方。无论一桩交易有多么诱人，你都得先看它的不足和缺点。最近连锁餐饮业非常红火，但它不一定适合你。在底特律卖汉堡，在关岛卖墓地，亦或是汽车美容、广告制作或是教小孩子算术都不一定适合你或是能为你带来成功。那么，就对它们说“不”吧！收起自己的名片，等着新的机会来临。千万别为了摆脱现在的环境而轻易地跳入另一片沼泽地，深陷在劳累、负债及赔钱的困境当中。

在你进行每一笔交易之前，都花点时间审视自己的项目。千万别因为不合适的生意而弄得自己很不开心。那样的话，即便你的生意非常成功，你的失去也将大于所得。

其他人会喜欢它吗？

你已经花了时间自我反省了，所以现在就该看一看摆在你面前的机会了。也就是那个外观、气味还有质感都很适合你的机会。

我曾经就有幸在工作之初与一位在夏威夷做生意的中国商人一同共事，他有一句口头禅，并在谈判当中经常说起。他会在对交易的评价过程中停下来问道：“可是，其他人会喜欢它吗？”

他的意思是，如果交易看起来不错，具备可行性，价钱也合理，而且地理位置又很好，你的顾客（租客、买家等）还是一个非常重要的因素。他长久以来坚持的一点就是，有些事情初看上去很不错，非常适合你，但是它不一定适合大街上的路人。即便你和你的妻子、合伙人、朋友还有同事所有人都认为你的决定是正确的，你还是得跳出这个圈子，从高到低各个角度审视一下自己的交易。换句话说，你要尽量客观地进行分析。

小贴士 对于你来说非常适合的东西不一定同样适用于街上的路人。

我过去的一些投资经历就证明了完全客观的判断有多重要。1977年的时候，我和我的合伙人——罗伯特·普利——开办了夏威夷的第一家汉堡王餐厅。店址就选在繁华的市中心，麦当劳的街对面。在当时的夏威夷岛上，麦当劳是唯一的品牌快餐汉堡包。在尝试了汉堡王的产品并去汉堡王的餐厅里实地考察之后，我们决定在岛上开一家汉堡王的店。说出来你都不相信，在我们的店面还在施工当中的时候，就有顾客敲我们的门要买我们店里的汉堡。我们意识到自己已经胜券在握了，因为普通的消费者也喜欢我们的汉堡。我们成为了开业当天、第一星期及第一个月的全部汉堡王连锁店的销售冠军。实际上，我们的汽车专用方便通道时常在繁华的波利坦尼亚路上排着1英里长的队。我们不得不聘请警察来协助指挥交通。这种情况一直持续了7个月之久。

我们的客户非常喜欢汉堡王。我们店里有夏威夷岛上独树一帜的产品。麦当劳的汉堡完全无法满足人们对于汉堡的要求。多亏了我的合伙人，我们在主要的竞争对手麦当劳的正对面获得了一片店址。并且，我们店员的效率很高，食物的质量又很好。我们在真实的信息基础上客观地进行了分析。实际上，我们还过于低估了人们对我们产品的喜爱程度。

从另一方面说，我也在几年之后引进伊尔·保罗·洛克连锁餐厅的时候碰到过截然相反的遭遇。我和我的得力助手曾经在加利福尼亚州的南部地区于这一家餐厅就过餐。伊尔·保罗·洛克餐厅的主打产品就是碳烤和油炸的鸡肉，主食是玉米饼、豆子和米饭。当地的人们都非常喜欢这家店的风味，因为它带有浓烈的西班牙气息。当地的人们都喜欢墨西哥玉米卷、墨西哥玉米粉蒸肉及墨西哥铁板烧，他们非常认同伊尔·保罗·洛克餐厅的风格，从而使得这家餐厅在当地火暴异常。

在了解到这家店的受欢迎程度（起码在南加利福尼亚地区）之后，我们拿着钱，请来了专家，就打算在夏威夷的黄金地段也开一家店。所以我们先是取得了地区的代理权，然后带着汉堡王巨大成功的喜悦和成就感开始憧憬这家店的成功。我们几乎在同一时间同时开起了两家店，可是结果却是我们的店门可罗雀。想想看我们当时有多凄惨，我们的损失又有多大吧！

伊尔·保罗·洛克的成功完全归功于那些了解墨西哥食物及服务方式的消费者。那些在加利福尼亚人看起来再平常不过的墨西哥式服务却在夏威夷完全没法受到食客们的认可。举个例子，你可以用手将烤好的鸡肉撕成条，和豆子、米饭还有辣茄酱一起卷进玉米粉圆饼中去，做成一道美味的“费鸡特”菜。在夏威夷，客人们不会把这些所有的配料混在一起吃。他们只是挑着鸡肉、米饭和豆子吃，完全把热腾腾的玉米粉圆饼放在一边。我们看到这种状况后都无语了。

瓦胡岛上其实已经有一个经营了很多年的烤鸡品牌。他们采用加盟的方式运作，烤鸡的味道也已经获得了当地人的认可。他们采用专用的烧烤车（路边摊的升级版）烤制鸡肉。正因为烧烤车的流动性很强，他们可以选取岛上的热点区域实行流动作业。每到周末的时候，他们就会找到合适的区域搭起烧烤设备，烤出香味扑鼻的鸡肉招揽客人。并且，烤鸡的售价还很便宜。这样一来，如果我们的墨西哥概念无法打动和影响消费者，我们就不得不遭遇这样一个之前从未考虑过的劲敌。

如果没有了墨西哥式的吃法，我们的伊尔·保罗·洛克烤鸡就只是简单的味道好而已。顾客不但感觉不到它的特殊风情，还会因为它相对高昂的定价而离我们远去。这家店虽然还没到亏损那一步，但微薄的利润着实让我们骑虎难下。最终，我们将它卖给了肯德基。这结果也不算太差：我们交了些学费，学到了重要的一课。

做好分析的基础工作

你可以想象，在进行交易分析的时候，财务分析是最重要的一环。在这个与数字密切相关的环节上，你的基础数据直接影响最终结果。如果你对销售额的预测或是成本的预测与实际情况差距太大，那么你分析得出的盈利、现金流等关键数据就会完全失真，并可能影响到企业的健康发展。

到目前为止，之前所说的一切都是在为我们的主题——房地产作铺垫。现在也该切入正题了。你应该清楚，在作决策的时候，数字并不是唯一的考量对象，但它却是最关键的参考标准。具体到我们的连锁店生意，我会在开店之前通过可靠的渠道拿到其他连锁店的运营数据，并选取那些与我目标区域相似的店面进行重点研究。我们国内的大多数州的法律都规定了快餐业、便利店、加油站及其他连锁店都要向加盟商披露自身的运营情况和数据指标。这些数据对于交易的分析会起到非常重要的作用。

当然了，用这些数据进行分析和预测，说到底也就是带有技术含量的猜测。你必须结合实际情况来运用你得到的数据，从而作出最准确的判断和决策。比如说，你的定价就要考虑到当地的实际情况作出上浮或者下调的决定。另外，你还可以通过其他相似市场的销售数据推测自己连锁店的交易量和顾客数量。

客流量是判断快餐店选址的第一要素。我就会在自己相中的地段附近蹲守好几个小时，看到底有多少辆车从这里经过。我还会在普通时段和交通高峰时段数有多少人经过。弄清楚把店开在附近到底会有多少潜在顾客是选址的第一步。所以千万别忽略这一步，踏踏实实地记录下真实的人流量有多少。

当然了，离你最近的竞争对手的销售额是你分析的重要对象。如果你附近一家竞争对手都没有，要么是你走大运，要么就是你选错了地方。无论你通过什么方式和渠道，一定要取得竞争对手的销售数据。你可以通过公开的税务机关的记录进行查询，或是询问他们之前的雇员或者管理人员。你说不定还会请他们来你的店里工作，所以肯定是有机会进行交流的。

预测销售额只是一部分。成本的预测对你来说同样重要。成本也能进行准确的预估，但它也需要做大量的基础工作。在美国做生意的一大好处就是货物和服务的收费都相对标准和透明（只要你按时付款），所以你的大部分成本都是相对稳定的。即便是那些变动较大的成本（比如油费）也能通过历史记录作出一个相对合理的判断。对于快餐店、加油站和便利店来说，你可以根据自己成本的变动来适当地调整自己产品的定价。当然了，无论何时何地，你都会面临激烈的竞争。然而，如果你拥有了消费者喜爱的产品并且定价合理，开店的位置也不错，可观的盈利也是意料之中的。

一旦对自己的销售额和成本都有了相对合理的判断，你也就可以进一步去测算自己的现金流和盈利水平了。数据的真实性一直是我进行盈利预测过程中最关注的一部分。因为我明白，只有基础数据真实，我们的测算才会准确、有效。如果我没有实地记录每天的车流量和人流量，亦或是没有得到附近竞争对手的销售情况，那么我的分析报告肯定是有问题的。如果我没有认真地测算自己的费用支出，那么我自己也弄不清楚究竟每月多高的费用才算是合理。有些时候我的确会走大运，事情发展的比想象好很多。但是，生意不能只靠运气撑着，那些不切实际的销售目标和混乱的费用标准会把你的业务弄得一团糟。

小贴士 只有做好了充足的准备工作，才能避免业务分析的形式主义，从而有效地为决策提供依据。

几年之前，我和我的合伙人罗伯特·普利开办了夏威夷岛上的第一家汉堡王。虽然我们选址在当地有名的帝王度假村购物中心的正对面，但相对于昂贵的租金来说，我们觉得人流量还是太小了。然而，就在一个半街区之外的怀基基海滩附近却满是游客，因为著名的皇后大街和国王大街的交界处是一个非常重要的观光景点。我自己就曾经去蹲守在那儿，结果发现每小时的人流量有几千人之多，那儿离我们的店只有几步路的距离。

问题就出在旁边的一家售票亭上。它刚好挡住了游人的视线，所以人们无法直接看到“汉堡王”的招牌。所以如果是我来选店址，店铺的销售额目标一定要适当调低。因为这充沛的人流量完全不能为我们所用。也正是由于这个售票亭的阻挡，游人们不会从熙熙攘攘的观光点来我们店里就餐。就在我和我的合伙人准备放弃这个店址的时候，一个解决办法跳了出来：如果这个售票亭可以挪走，不就没有阻碍了吗？这样的话，这片位置仍然是绝佳的选择。所以，我们就在交易的最后阶段向业主提出了一个要求：将售票亭移开交易就可以继续。幸运的是，业主同意了。结果不难想象，这家店成为了我俩投资最成功的一家快餐店。人们本来就对我们的店赞誉有加，现在标志变得更明显，来的人更是络绎不绝了。这家2700平方英尺的店铺第一年的销售额就超过了270万美元，这可是足以登上快餐连锁行业名人堂的超高数据。

我还曾经与我的另一位合伙人伯纳德·贝斯（他也是本书的作者之一）共同参与过一片墓地的开发。那片地本来是我买来开发高档公寓的，怎么会最后改为墓地呢？原因有两个：当地常有龙卷风，并且那片地本身就是一片乱葬岗。当时就有很多人拿这个开我的玩笑：“约翰，我听说为了你的项目死了不少人啊？”把笑话放在一边不说，开发墓地从账面计算的层面来说盈利会非常可观。举个例子来说，将6英亩的土地开发成6000小块进行出售，总共可以获得1500～2000万美元的销售额！既然地已经买到手了，接下来就是去相关部门进行审批，再花些费用进行开发就好了。这都是我擅长的事情。所以我制作了一份详细的销售及现金流估算报告。我和贝斯，还有其他几个同事看过都觉得这是一桩稳赚不赔的买卖。经过计算得出的回报率也是相当之高。这份分析报告看上去非常漂亮，但它却从头错到尾。

错就错在我没有把人们购买墓地的速度考虑进去。实际上，最初的构想是将开发好的墓地全部卖给一家做丧葬生意的大公司。在操作的过程中，也联系到了这样一家公司愿意购买并进行墓地日后的维护和运营。签好协议之后，我们就信誓旦旦地开始动工。没人注意到，我们的团队中没有人懂得如何进行墓地的运营。诱人的盈利预测让我们忘乎所以，完全忘记了风险。不幸的是，就在墓地项目完工后的不久，项目的买方破产了。我是一个快餐行业的专家，却不得不接下墓地运营的重任。

这个“墓地总运营官”的头衔让我很不舒服。一是我对它知之甚少，二是我根本就对它没有任何好感。但我还是要硬着头皮向前冲，因为在报表当中，项目的利润仍然很高，但是它完全取决于那些记为“存货”的墓地究竟什么时候才能卖出去。你根本想不到卖墓地会是一件这么困难的事情。当时的我觉得自己这一辈子都要搭在这件事儿上了！

在经历了很多年的自学之后，我终于成为了墓地运营的行家。但这一笔投资，却是以亏损而告终。当初的我们现在已经变得更加成熟。最开始，我计算收益和回报都是以项目完工时间为准的。但是最后才明白，真实情况是要按月来计算的。因为它的销售是一个很漫长的过程，往往要持续数年。而我之前的分析报告，就是缺少了这个“时间”的概念。这一点对于那些人口基数小的城市来说尤为关键。

还有一点就是人们都希望和自己的亲人葬在一起。如果家里的长辈葬在了一片墓地，那么无论这片墓地现在已经变得多么荒凉，之后的人们也会选择它作为自己的安葬之地。人们也会选择新的墓地，但是这个过程通常很缓慢。随着人们的不断去世，墓地的需求总会存在，只不过对于新建墓地的认可偏慢而已。所以当初那份墓地开发的报告过于主观和片面，并没有真实反映此类业务的真实情况。的确，我们项目买方的突然破产也是一个不可忽视的原因，但对于销售结果的过分乐观也注定了这是一次失败的投资。

店址决定一切

既然已经谈到了房地产生意当中的一些实际问题，你也听到了我的那些亲身的经历，接下来就来说一说地段的问题吧！尽管我的业务中心一直是快餐、便利店等连锁行业，但“地段”的的确确是整个房地产行业的核心问题。

相信你也听过这样一句话，房地产的三大要素就是：地段、地段，还是地段。这句话对我擅长的连锁快餐行业是正确、正确、还是正确的，而且它还是整个房地产行业的真理。所以在这一章当中，我会把它作为核心问题来谈。

在开办快餐店、便利店还有加油站的这些年，经历了无数的成功和失败之后，我发现选址真是一项技术活儿。还记得之前我提到的那个例子吗？我自己跑去数人流量，查阅竞争对手的销售额。同时，我还非常在意人们是否能直接地看到店面的标志。说来说去，我都是在强调该如何在现有产品的基础上考虑人口特征，从而进行有效的选址。人们喜欢它吗？就是这个简单的问题，你可以将它套用到各种类型的房地产选址当中去。这可是无数的前辈通过实践获得的真理。

总的来说，发现心仪的地块也不是那么困难的事情。不过，与之伴随的规划要求、相关费用、大小和出入通道等一系列问题会时常让你举棋不定。那些待售的地段经常不是太差就是太贵。在大城市里这一点尤其突出。如果你发现了一个完美的地块，千万别太激动地掏钱出来。因为它背后很可能存在这样或那样的问题。你的竞争对手们可不比你傻，也不会比你懒。作决定之前一定要谨慎行事。如果把自己的店建在了一个没人去的地方，那你可就哭都来不及了。

你根本想不到我曾经多少次被那些貌似完美的地块诱惑，险些作出不理智的决定。这些地块大都拥有绝佳的位置，不过都还有这样或那样的一些问题。比如说，它位于城中最繁华的商业区，但是店面在二楼或是半地下室。要不就是被大榕树、售票亭或是什么别的建筑物刚好挡住，人们很难看到店的招牌。可得事先告诉你，如果选址出现了问题，无论你费多大工夫、花多少钱，生意都很难好起来。我是以自己多年的快餐店、便利店和加油站的实践经验总结出的这一理论。然而我相信，只要你的生意是面向大众消费者的，选址的问题始终会是需要考虑的第一要素。

小贴士 如果选址出现了问题，无论你费多大工夫、花多少钱，生意都很难好起来。

店址除了要显著之外，消费者到店的便利程度也是需要考虑的一大问题。我就曾经碰到过一些位置很棒的店址，但由于交通拥堵、交通管制或是短缺的停车位使得它在消费者心目中留下了“不方便”的印象。那些怕麻烦的消费者当然就会选择其他的店进行消费了。所以，如果你发现自己的店面对顾客来说不够便利，那他们一定不会喜欢来你这里消费。

在之前也提到过了，我和我的合伙人罗伯特·普利就曾经完成了一项近乎不可能的任务：通过移除一所售票亭，为我们的汉堡店取得了一片绝佳的店面。当这个障碍被移除掉的那一刹那，那片店面一下子就变成了“A”级店铺。不仅如此，我们还通过创新性的思维和行动取得了另外很多次的成功。

每当选择店址的时候，麦当劳无疑都是我们头号的竞争对手。面对实力如此雄厚的竞争对手，“创新”无疑是唯一的出路。每当有房地产经纪人说麦当劳正在和我们竞争眼下的某处店址，我都忍不住要笑出来。因为我心里很明白，无论竞争对手是谁，只要是麦当劳看中的地方，它都会当仁不让地拿下。麦当劳绝对称得上是当地的霸主，在拿地方面具有无可比拟的优势。我想，这种傲视群雄的感觉应该很棒吧！

所以，如果想要获得成功，我们就必须以奇制胜。我们的分析不仅要准确，还要富有创新性。基于这样一种创新的理念，我们在珍珠港开办了美国第一家海军服务社内的快餐店（几年后我们将它转手给了一名日本商人，但这都是后话了），在檀香山国际机场开起了第一家连锁快餐店，还独创性地在公园内（檀香山的阿拉莫阿娜公园）做起了连锁快餐生意。我们甚至把夏威夷大学旁边的基督教青年会的一部分进行了改建，开起了一家汉堡王餐厅。这也成为了美国境内的“第一次”。

我们的公司只有不断地在选址过程中进行创新，才能存活并逐渐成长起来。有五六家运营最成功的餐厅销售额甚至创造了快餐连锁店的销售记录。回头看看这些最成功的店铺，几乎每一家的选址都优于竞争对手，最起码是旗鼓相当，要么就是定位特殊从而避免了很多正面的竞争。这也就是说，我们的分析起到了作用，选址成为了造就成功的关键因素。

然而，如果只说成功不说失败，那我也就称不上是一个诚实的人了。其实，选址失误造成全局的失败，我也不是没有经历过。这也就是说，我把店铺都装修好了，但顾客却没有如期而至。我要讲的第一个例子就是在怀基基海滩旁的豪华公寓楼底商店铺的一家汉堡王餐厅。这家店装修讲究，算是汉堡王的高端店。这次的分析工作之所以失败，主要是因为我的合伙人，也就是这豪华公寓楼的开发商在跟我谈项目的过程中对这个项目的商业发展情况有所隐瞒。我没有注意到，尽管这栋公寓楼位于怀基基海滩最繁华的区域，但是人们对建筑本身就没有什么好感。再者，这栋楼上的住户也对汉堡包这种快餐类食品并没有太大兴趣，这与他们的身份和地位有些相违背。同时，开在我们旁边的高档餐厅还曾经试图将我们赶出去，因为他们觉得汉堡包店根本和这栋楼高档的感觉不相吻合。但就我们来讲，最大的疏忽在于店面开在了半地下的位置。因为如此，尽管周围的人流量非常充沛，但我们的招牌却一点都不显眼。最后还有一个问题：周围来往的车辆非常多，但我们的店旁边一个停车位都没有。

我通过这件事学到了重要的一课：如果你做的是便利店或快餐生意，那你必须得让人觉得方便。当我的店开在半地下或地下的时候，没有几次是最终成功的。所以在做店址分析的时候，千万别指望你的顾客会有耐心来找你的店——他们根本一点儿都不在意。

小贴士 在做店址分析的时候，千万别指望你的顾客会有耐心来找你的店——他们根本一点儿都不在意。

我所有关于夜总会的经验，无论是开发还是运营，都是非常惨痛的。在这种情况之下，当说起要在夏威夷的比格岛上开一家夜总会的时候，我的好朋友小罗伯特·马德里表达了强烈的反对意见。他曾经在那里做过夜总会的生意，所以很清楚当地的状况。不幸的是，我根本没把他的反对意见听进去。其实我的理由也很简单：我在那儿有一处空着的大仓库，之前的租户还花了大价钱将它装修成了一家夜总会。后来，他就不做了，我也就顺理成章地收回了这片地方。其实我早应该想到，他不继续做下去肯定是有原因的。但那时的我觉得现成的场地，不做白不做。所以我又花了不少钱，把它做成了一家豪华的夜总会，并高调开业。后来我才发现，无论人们多喜欢这家店，如果地方不好找的话他们还是不会来的。

小贴士 我还了解到，有些事情是你永远也无法改变的。

到此为止，你也已经看到了在选址的过程中，我所犯下的两个重大错误。我在选址的过程中，没有采纳逆耳但却诚恳的建议。其实我早该意识到，无论你花多少钱，都无法在一片糟糕的地盘上获得成功。这片地本来也不适合开夜总会，因为它位于一个大型仓库的背后，周围几乎连路都没有。所以，有些想来的人根本找不到地方。我以前常跟人开玩笑说，等你开车开到周围都没人了，那就快到了。后来，夜总会成了墓场之外我最讨厌的生意种类。

说到这儿你也应该很清楚了。如果你的选址出现了大的失误，那么无论你如何补救都无济于事。那家夜总会最终被我们拆得干干净净，重新改回了仓库。通过这么一折腾，我也明白了，有些事情是你永远无法改变的。

外地项目的麻烦

在每一桩交易当中，你都得问自己一个问题：“我能有效地对这个项目进行管控吗？”如果项目所在地到你住所之间的交通需要超过一天的时间，那你就真得认真地回答一下这个问题。做项目可不是在电脑旁边收收邮件敲敲键盘就能搞定得了的。如果你是项目的主要合伙人，那就要最起码每周去一趟项目现场。如若不然，你的合伙人或是项目负责人就得能力优秀且非常尽职尽责。

这也就要提到另外一个关键点了。在交易分析的过程中，有一点需要格外关注，那就是项目管理是否合格到位。按我的经验来说，在项目的开发过程中，你的亲力亲为会为项目管理带来意想不到的积极效果。同样，合伙人的优劣也会直接影响到项目的成败。不过说回来，如果你的投资是有风险的，那你肯定也会时刻对它保持关注。所以，如果想要项目成功，你就必须得在它上面付出足够多的时间和精力。

小贴士 在交易分析的过程中，有一点需要格外关注，那就是项目管理是否合格到位。按我的经验来说，在项目的开发过程中，你的亲力亲为会为项目管理带来意想不到的积极效果。

如果项目所在地离我的住所过于遥远，那我对它的关注就很有可能不足或是产生疏漏，从而无法保证高质量的管理。而且我还发现，几乎所有的项目在开发的过程中都会出现一些大问题。如果每次发生问题，你都需要坐飞机或开车几个小时到达项目现场，那你一定会对此非常反感。

我就做过远程的项目。那次，我是作为创始人之一组建了一家公司，准备将赛百味三明治餐厅推广到苏联去（当时苏联还未解体）。正当我们开起了第一座餐厅之时，苏联就解体了。我们所在的地界变成了俄罗斯，无数的变化随之袭来。其实，你根本没必要跑到地球的另一边去自找麻烦，因为家里的麻烦就够你找的了。

我之所以选择在苏联投资赛百味餐厅，完全是一时头脑发热。当时的我认为，进军苏联市场是一次前途无量的尝试。因为那里地域辽阔，市场潜力巨大。但是，店刚开起来，我们的市场不得不从“苏联”重新定义为了“俄罗斯”。同时，我明知道自己没办法每天都看着餐厅的运营，但我还是一点都没觉得这是个问题。然而，我们几个合伙人最终决定在圣彼得堡的涅瓦大街上开起俄罗斯的第一家赛百味餐厅。因为选址在一栋拥有200年历史的老楼当中，我们的确是花了不少心思来规划这家餐厅的店面。

这家餐厅一开店就取得了开门红。其中一个非常重要的原因就是我将自己最棒的合伙人之一，史蒂文·布朗和他的太太罗勃塔从夏威夷请来负责餐厅的运营工作。当然了，史蒂文当时也非常看好这片市场，并准备在这里大展一番拳脚。所以也不能说是我把他给骗过来的。出人意料的是，在我们开店之初，这家圣彼得堡的餐厅效益非常之好。在史蒂文的精心管理和我们3个合伙人的共同努力之下，这家店连续3个月的销售额名列前茅。

在大家的努力初见成效之后，史蒂文夫妇终于有机会喘口气放个小假。于是，他们暂时离开了俄罗斯。根据俄罗斯的公司法，那位俄罗斯籍的合伙人在这段时间内暂时担当总经理的职务。这位合伙人之所以会成为创始人之一，主要是因为他在当地人脉极广，并且手上控制着几处非常棒的地产。而他在史蒂文离开的那一天，开始了酝酿已久的计划。他在餐厅开办的前3个月内几乎什么都没做。同时，他还不停地抱怨，说餐厅的盈利都用来偿付开办费了，合伙人一点儿分红都没拿到。我们当时根本没有意识到，他背后的力量其实就是俄罗斯的政党。这些人牢牢地控制着他，所以他也身不由己。

在这样的背景下，实际上他就一直在等着夺取餐厅的控制权。这一天总算是来了！当史蒂文·布朗离开餐厅的第二天，那位俄罗斯合伙人的保安人员（餐厅的保安，前克格勃成员）就立马控制了整家餐厅。毫不夸张地说，史蒂文走的那天他们肯定是用枪送着他出门的。就这样，我们丢掉了自己的餐厅，更别说在整个俄罗斯的扩张计划了。我们这位俄罗斯的“合伙人”也很快就把这家店经营倒闭了。简直是得不偿失！

尽管多年以后我们通过多方努力又拿回了这家餐厅的所有权，但当初的所有投资都没法追回了。现如今，我们只有拿着老招牌在俄罗斯各地开办赛百味餐厅，以求取得利润的回报。直到今天，我都后悔当初作出这么不明智的一个决定，敢在这么远、这么不了解的地方做生意。我还想再说一遍：根本没必要到地球的那一边给自己找麻烦。眼前的生意就够你做的了。

给项目带一个降落伞

到此为止，我们已经谈到了交易分析当中的大部分议题，现在来谈谈该如何从不好的项目当中脱身吧！有些时候，你会发现项目陷入了某种困境，就好比是乘坐的飞机突然在空中熄火了。这个时候，你就需要背着降落伞跳出去才能保住自己的性命。这也就是说，要在项目支出拟定一个退出机制。如果与对手方（业主或是卖方）无法就此达成一致，那你最好还是别在合同上签字。

在刚开始做餐厅生意的时候，我和我的合伙人常会在长期租赁合同上以个人名义担保。因为，我们相中的大部分地段都很抢手，业主都要求以个人的名义对合同进行担保。每一次签担保协议，都像是给自己的下半辈子上了一道枷锁。最终，我们决定不再接受这类的要求了。毕竟，谁能保证自己的后半生都会盯着一片地不放啊？如果你还准备将部分地块转租出去，那就更得小心了。

在重新整理协议，抹去自己担保人身份的同时，我们发现很多业主非常强硬。他们不愿意再和我们续签租赁合同了。所以，如果业主要求以你个人为合同进行担保，那你就得仔细考虑是否愿意为此承担连带责任了。这一点在进行决策的过程中非常重要。

小贴士 如果业主要求以你个人为合同进行担保，那你就得仔细考虑是否愿意为此承担连带责任了。因为这有可能成为你后半生的负担。

在有过几次负面的经历之后，我不仅终止了自己所有的个人担保协议，还为给那些盈利能力较差的地块都添加了一个“降落伞”式的退出条款。通常来说，业主们对于这类长期租赁合同中的退出条款都会非常抵触，或是直接拒绝。与此同时，我的理由也很强硬：在租赁的初期，我会投入大量的成本进行装修。所以，除非迫不得已，我是不会轻易放弃的。有时，我也会做一些妥协。比如说，如果碰到了非常中意的店址，我可能会同意做三五年的短期个人担保，或是答应业主一次性偿付全款。但不管怎样，我都时刻作好了面对不利局势转身走开的准备。所以，我绝不会签署那些苛刻的长期合同，让自己被它束缚。

机不可失，时不再来

对于旗下的每一个房地产项目，你都得面临是否将其出售的选择。以我的经验来说，这个决定并不难做，因为利弊通常都显而易见。如果价格合适，那就卖掉好了。分析的作用只在于判断到底是出售还是持有对你更有利罢了。我作过很多精明的出售决策，也经历过很多让我抱憾至今的错误决策。

总的来说，在出售这类生意的时候都会有一些总体的判断标准。当然了，具体情况各有不同，所以相应的判断标准也存在着差异。对于连锁餐饮业来说，最重要的判断标准就是年现金流周转率。如果年周转率为6，说明运营得不错，店铺通常可以卖出一个好价钱。而如果周转率仅为4.5，那就非常一般了。我口中的现金流，更准确地说应该是息税折旧及摊销前利润（EBITDA）。对于现金流的定义或多或少存在着一些差异，但这个指标是我自己一直在用的标准。

小贴士 总的来说，在出售这类生意的时候都会有一些总体的判断标准。当然了，具体情况各有不同，所以相应的判断标准也存在着差别。

当然了，所有交易的原因各不相同，价钱也差别很大。在同行当中就流传着这么一个便利店的故事——这家店主非常聪明，他准备通过现金流之外的因素帮他达到销售的目的。所以，每当有感兴趣的买家来实地看店的时候，这个店主都会把屋子四处倒满垃圾，还把洗手间弄得乱七八糟的，给人一种脏乱差的印象。当买家来参观的时候，店主就会带着他四处看看，并告诉买家：“只要改善运营，这家店的销售额和利润就会有很大的增长空间。”还有一个较常见的提升现金流的方法，就是店主把自己的工资、费用和补贴等加回到现金流当中来，以提升账面的现金流。总之，店主会想尽一切办法让自己的现金流和报表显得更加好看。不过，聪明的买家和卖家会根据行业标准来计算现金流，从而得出更客观、更具比较价值的数据来确定最终的售价。

我和罗伯特·普利将夏威夷岛上的汉堡王餐厅卖了个高价（店面一年的销售额），这可非常罕见。不过，我们的店开在美丽的夏威夷，管理和地段都没得说，顾客对我们的店也是趋之若鹜。我们大体上分析了一下，就决定将它卖掉。因为我也出售过很多业绩良好的餐厅，不过像这样卖出一年销售额高价的情况我还从来没见过。

要说到尚未开发的空地出售，主要就看你有多贪心了。多高的盈利你才觉得满足？对于空地来说，并没有太多的经验可讲。你需要判断出售、持有或是自行开发究竟哪条路可以为你带来最大的利润。当然了，那些决定出售的业主大都是因为自身不具备继续开发的能力。在这种情况下，你的决定似乎也不是一件很困难的事。

我就有过失败的出售经历，其中最难忘的莫过于过早地卖出了夏威夷的民宅。就在我卖出之后一两年里，房屋的价格上涨了1倍之多。当时，美国的大部分地方房价都出现了迅速的上涨。我和其他很多的卖家都错误地估计了局势，错过了这一波上涨的行情。

当然，错过了市场的高点，没能及时出手也是让人痛苦的事儿。不仅如此，我们还经历过在市场下跌的过程中由持有策略带来的严重损失。

与此同时，除了价格之外，还有其他的一些因素也在影响着房地产的买卖策略。比如说，我们的精力有限，所以有时你会把那些难以打理周全的房产卖掉。有时，市政府会提出一些新的规划，而这些新的规划措施对你的业务会产生积极或消极的影响。还有些时候，为了避免公司的骨干跳槽，你还需要通过员工持股的方式留住他们。总之，在作出每一个决定之前，你都需要像制订建造或收购计划一样，根据当时的情况进行分析。