第3章 简道尔法则：知人善任是管理者的必修课(2)
日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。
一位商界著名人物、银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
一个善于用人、善于安排工作的人在管理上会少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
管理者要甘当下属的人梯
管理者具有伯乐精神和人梯精神，要以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造机会。
春秋时期，祁奚（即祁黄羊）是晋国大夫，后任中军尉。有一次，晋国国君晋平公问祁黄羊说：“南阳县缺个县官，你看，应该派谁去当比较合适呢？”
祁黄羊毫不迟疑地回答说：“叫解狐去最合适了，他一定能够胜任的！”
晋平公很惊奇地说：“解狐不是你的仇人吗？你为什么还要推荐他呢！”
祁黄羊说：“你只问我什么人能够胜任，谁最合适，你并没有问我解狐是不是我的仇人呀！”
于是，晋平公就派解狐到南阳县去上任了。解狐到任后，替那里的人办了不少好事，大家都称颂他。
过了一些日子，晋平公又问祁黄羊说：“现在朝廷里缺少一个法官，你看，谁能胜任这个职位呢？”
祁黄羊说：“祁午能够胜任的。”
晋平公又奇怪起来了，问道：“祁午不是你的儿子吗？你怎么推荐你的儿子，不怕别人讲闲话吗？”
祁黄羊说：“你只问我谁可以胜任，所以我推荐了他，你并没问我祁午是不是我的儿子呀！”
于是，晋平公就派了祁午去做法官。祁午当上了法官，替人们办了许多好事，很受人们的欢迎与爱戴。
孔子听到这两件事，十分称赞祁黄羊，说：“祁黄羊说得太好了！他推荐人，完全是拿才能做标准，不因为他是自己的仇人，心存偏见，便不推荐他；也不因为他是自己的儿子，怕人议论，便不推荐。像祁黄羊这样的人，才够得上说“大公无私”！”
祁黄羊认为解狐是当县官的料，而自己的儿子可以胜任朝廷里法官一职，就任人唯贤地向晋平公举荐，最终连孔大圣人也称赞他推荐人完全是拿才能做标准，不因为此人是自己的仇人，心存偏见，便不推荐他；也不因为此人是自己的儿子，怕人议论，便不推荐他，真正做到了“大公无私”。祁黄羊能够做到这一点的确让人敬佩。从中我们还能够看出，祁黄羊举贤不但能够做到大公无私，而且察人准确。试想，如果祁黄羊能够做到不存私心地推荐人才，但是，解狐却不能很好地为民办事，不但祁黄羊失去了大公无私的美誉，而且解狐也会在心里恨他把自己往风口浪尖上推；而他在推荐儿子的时候，如果儿子根本不是一个法官的料，那么，晋平公会怎么想？所以，这个“大公无私”还要以“知人善任”做后盾。
简道尔法则活学活用：择才不能求全责备
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样或那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过，况且圣人也会有过错。”若管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备，会使管理者很难分清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；一个人犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的管理者最终只能是众叛亲离，变成孤家寡人。
著名作家梁晓声曾在一次演讲上讲了这样一则故事：一个女青年被分配到一家搞设计的单位，领导及身边的同事一见女孩那么丑，心里就不大舒服，没多久那位女青年就走了。这听起来似乎有点不可思议，这可是一个搞设计的单位啊！怎么那么在乎人家的长相呢？这正是不善于容人的表现。
每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。管理者不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人才的不足之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的管理者总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的管理者的做法是“取其大节而略其小过”。
一些管理者事业上的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦管理者不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助管理者一臂之力。
台湾万有纸业股份有限公司总经理能够成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”、“听话”的人；相反，对真正的人才，即那些既有真才实学又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。
对事物一味的求全责备，最终会令你一无所获。看见一根头发丝在一席佳肴中，于是便愤然倒掉所有的美味，当事人失去的就不仅仅是美味，还失去了一个人的良好品德。对人才，看见他们身上有“灰尘”便避而远之，结果失去的不只是人才，而是事业的发展前途。在当今社会，谁占有了大量人才，谁就占有了主动。发展的机会转瞬即逝，往往一次不经意的决策就注定了以后的失败。管理者要在现代及未来的竞争中占有先机，就必须用高层次的人才，大胆地用有缺点的人才。
当年，北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后大刀阔斧地改革，在不到两年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的好几位董事都不喜欢他。卢尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为公司带来效益，这实质就是只用其长而弃其所短。
总之，管理者在择人方面既要有一定的原则性，又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。