1.投资驱动阶段

在投资驱动阶段，零售企业的重点工作就是跑马圈地。无论是通过加速扩张自营势力范围，还是通过吸纳加盟实现拓展，零售企业的扩张都必须依赖大量的资金投入，其中主要包括企业在零售门店租金、店内装饰、人员雇用和培训等方面的投资。而伴随着新区域、新店铺的增长，零售企业所需的流动现金也会迅速增加。

在这一阶段，零售企业竞争的主要方式是以“量”取胜，最主要的衡量指标包括区域覆盖范围、开店密度以及店铺面积和形象。

1.1扩大区域覆盖

对所有的零售企业而言，如何确定自己的目标市场并采取有效的市场销售战略扩大区域覆盖，是提高市场占有率、扩大品牌知名度、建立规模竞争优势的重要手段。

零售企业首先要面对的问题是根据自己的品牌定位、企业价值诉求来甄别属于自己的目标市场，并对目标市场的吸引力和可进入性进行综合分析。以美国零售商百思买为例：这家以销售中高档家用电器为主的连锁零售企业于2006年决定进入中国市场，并在上海徐家汇开出第一家店。在进入中国市场的第一阶段，百思买将中国的战略主要定位在一、二线城市，工作重点也是在北京、上海进行有序扩张。

对百思买、沃尔玛等跨国公司而言，进驻哪些国家、哪些级别的城市以及进驻的先后顺序都有详尽的论证和战略规划。一些国内的零售企业如家电零售企业国美、日用百货零售企业家润多、药品连锁零售企业海王星辰等，他们在选择目标市场时，也会充分考虑到企业的实际情况，明确企业的战略发展定位是全国性扩张、区域性龙头还是选择性扩张，从而确定自己阶段性的目标市场。

为了提高市场占有率，零售企业对符合公司战略发展要求的目标市场绝不会轻易放过。

国内知名的鞋类零售企业百丽集团2007年在中国香港上市后，快速进入扩张阶段。一方面提高在二、三线城市的市场占有率；另一方面通过进一步并购拓展多品牌布局，先后收购了妙丽、森达等品牌。通过同时采取自营和加盟的双轮驱动模式，百丽旗下的各类品牌不断向一线城市、省会城市、主要城市以及县级市等逐步推进，销售覆盖区域进一步扩大。截至2012年12月31日，百丽在大陆境内共设店铺17564家，其中12090家为鞋类店铺，5474家为运动服饰店铺，全部店铺均由百丽直接经营管理。

增加区域覆盖对提高企业在某一地区市场的规模竞争优势也至关重要。这种优势主要体现在两个方面：一是与上游供应商采购议价的规模优势，二是向下游合作伙伴争取有利合作条款的规模优势。国际超市巨头如沃尔玛、家乐福、特易购等，正是利用他们在全球范围内的规模优势，既可获取供应商的优惠价格和忠实服务，也成了地方政府、地产开发商等竞相招揽的对象，其影响力不可小觑。

处于零售企业上游的供应商出于扩大品牌销售的目的，也非常愿意向零售公司提供必要的支持，以配合其在区域内获得更好的发展。

国内著名运动品牌李宁2009年在湖北荆门建立了集设计、生产、物流等功能于一体的李宁工业园区，就是为了向中西部的加盟零售商提供更为迅捷和周到的服务。截至2011年年底，李宁全国店数达到其历史最高，品牌店铺达到7900多家，其中超过80%的店铺分布在二、三线甚至更低级别的城市，2200多家位于中西部地区，店铺覆盖包括湖南桑植县、四川阿坝松潘县等较偏远的县级城市。

那些主要依靠自营方式销售产品和服务的品牌企业更是把区域覆盖作为一种扩大品牌宣传最有效的方式。世界知名咨询公司BCG在2009年12月的一篇报告中指出，品牌公司如登喜路、巴宝莉等正是通过在二级城市以及更小城市扩大门店数量，向更为广泛的中国消费者提供一个了解、接触、试用并最终购买的平台。在他们看来，“零售商店是建立品牌知名度和获得新客户的最有效方式”，“商店和橱窗展示是最好的营销工具”，甚至会超过广告的作用。

1.2增加开店数量

在特定区域内，零售企业的开店数量主要考虑三个方面的因素，即市场容量、竞争强度和行业效益。

◆市场容量

大到百货商场、大型超市，小到杂货店、便民药店、房产中介门店等，开店第一应该考虑的就是市场容量——在市场容量一定的情况下，零售企业如果要获取竞争优势，就要尽可能比竞争对手更接近消费者，尽快、尽早占据市场。

目前，大多数零售企业仍然以实体店铺作为提供产品和服务的主要渠道，这要求零售企业在制定店铺扩张规划时必须考虑到两点：第一，交易区域（Trading Area）的消费潜力。每一家店铺能覆盖并服务的区域相对固定，但每一区域内潜在消费者数量可能相差较大，如何有效测评细分交易区的市场容量非常关键；第二，消费者需求吻合度。企业资源相对有限，消费者各有偏好，如何对不同细分区域的吸引力和发展潜力进行优先排序，直接决定了零售企业的投资回报。因此，零售企业应综合权衡后确定是否增加开店数量，从而接近更广泛的目标消费人群，方便消费者获得产品和服务。

以复星医药旗下的连锁药店为例。国内药店大致可以分为三种：第一种是“附属店”，即在医院院内或附近开设的间接或直接附属于医院的药房，这样消费者可以很方便地买到医生处方类、门诊急诊类药品和医院探视所需的保健药品；第二种以“店中店”为主，即在超市、商场内经营的药店。这些地方客流量较大，人们一般愿意借购物之便购买一些家庭常备的日用药品；第三种是“社区店”，开设在大型社区的生活区或小区附近的街道，以方便就近居民、提供基本医疗用品为主。三种药店有一个共同点，就是尽可能地接近消费者。复星医药集团下属的北京金象药房，优势就在于“社区店”的管理，而上海华联复星药房则将扩张和经营“店中店”作为发展重点。

◆竞争强度

零售商开设新店的另一个最直接动机就是扩大占有率。在以“量”取胜阶段，某一交易区域内谁开店数量多，谁就有可能占据更多的市场份额。只要市场容量没有出现萎缩，零售企业大多会在资源允许的情况内，遵循“人无我有，人有我多，人退我进”的开店策略，以扩大竞争优势。

零售店铺的增减是多层次力量博弈的结果，这其中主要包括零售地产公司、零售经营企业、品牌公司以及这三个层面各自的竞争对手。

在某一特定交易区域，有经验的零售地产公司会在招商阶段对进驻的零售企业进行规划、匹配、布局和管理，以追求店面出租或提成收益最大化。但这往往会被同商圈内的竞争者模仿和挑战。这也是为什么我们经常会看到某商场底铺开有麦当劳，对面不出100米就会找到KFC的原因。

零售企业也会根据交易区域的竞争强度来调整自己的开店策略，以达成经营效益的最大化。在许多百货商场，百丽、宝胜道吉等品牌零售企业将其所代理的包括耐克、阿迪达斯、彪马等品牌整体呈现给消费者。这样一来，各品牌门店形成运动品类集群以吸引消费者，以“一站式”服务满足消费者对不同品牌的选择和需求——商场对这种形式也喜闻乐见。

在势均力敌的情况下，零售经营企业会避免同区域直接竞争。比如我们很难想象在同一社区内家乐福和沃尔玛会同时开店。而在竞争双方势力悬殊的时候，较弱一方也会完全放弃——家乐福、沃尔玛等这类大型超市方圆500米内的小型便利店必定自动缴械。

在某些特定行业，零售经营企业的竞争会受到相关政策法规的约束。比如在药品连锁零售领域，为确保市民用药安全及商家利益，北京、上海、广州曾分别规定方圆350米、300米、200米以内不允许有两家药房同时经营。

而知名品牌公司如ZARA、Chanel以及NIKE等对品牌店的开关及升级换代都有严格要求，这也会影响到店铺数量的增长，改变竞争格局。

首先，品牌公司为了赢得消费者而与竞争对手各不相让，这一点无论对直营店还是加盟店都不例外。2009年，GUCCI在上海梅隆镇金鹰百货的旗舰店刚刚开出不久，仅一街之隔的PRADA新店也开始了紧锣密鼓的筹备。

其次，品牌公司为了牵制部分经销商即零售公司的势力，往往会策略性地培植一些经销商，其手段之一便是给予新开店支持。但前提是零售商必须遵守排他性的约定，即不再参与其他竞争品牌的零售经营。如果规划协调得当，这对品牌公司和零售经营公司都有好处：品牌公司扩大占有率的同时加强了渠道管理，零售经营公司则可以互相借鉴亦可相互牵制。只要该品牌在同地区的整体销售有所增加，而且原有店铺的销售仍然保证增长，这种影响整体来讲就是正面的。

◆行业效益

市场容量相对静态（至少在某段时间内如此），考虑更多的应是需求潜力；竞争强度相对动态，更多考虑的是供给，行业效益则本质上反映了供需两者之间的关系。受多方面因素的影响，不同行业的行业效益在短时间和长时间内都可能发生变化，影响供需双方。

零售企业的经营是为了以一种企业能够获利的方式向消费者提供产品和服务，从而满足消费者存在的或潜在的消费需求。因此，选择开店还是关店的决策，应基于对供需关系的深刻洞察，既要扩大供应又不能导致供过于求，既要最大化满足需求，又不能牺牲市场回报。

在决定是否要继续增加店铺时，零售商应对行业所处的周期、消费者行为变化的趋势等有较为清晰的判断。谁都不希望自己属于逆转市场供求平衡的最后一根稻草，也不希望自家店铺开在市场掉头下滑的那一时刻。当某一行业领域的消费者需求出现大幅增长甚至是井喷时，零售企业往往争先恐后地增开新店，从中获利；而一旦需求萎缩，许多零售企业则会选择关店或者实施战略转移，在其他区域开设新店以追求更高收益。

2012年，虽然有伦敦奥运会，但中国运动服装行业却进入寒冬。匹克全年门店数锐减1200多家，李宁门店数同样比2011年年末减少了1000多家……零售企业这种直接关店的行为，既是出于保护自己的无奈选择，间接也可能会保护行业效益，保护竞争对手，甚至给竞争对手以得利的可能。

房产中介这种特殊零售业态的发展，也能够很好地解释这一点。在欧美国家，因为房地产发展相对成熟，新购房屋的需求占整个中介业务的比例相对较小，因此，中介业务更多集中在提供租房服务。在中国，尤其是上海、北京等大中型城市，房地产行情仍然未趋稳定，中介业务的内容也有所不同：当房地产行业处于景气上升阶段时，二手房交易的活跃程度远远超过租房业务。而一旦楼市遭遇宏观调控，买房人和投资客都开始捂紧钱包、谨慎观望时，那些次新楼盘周围的房产中介公司便偃旗息鼓甚至人去楼空。

由于所处行业不同，行业效益对零售企业开店的影响也不尽相同。对那些强周期性行业比如保险、银行、地产，零售企业需要灵活机动地配置资源，既不能轻易放弃机会，也不能贸然进取、自食苦果；对那些周期性不太明显的企业，比如餐饮、药店等，零售企业则可以根据企业获得资金、人力资源等方面的能力，选择适度地、有计划地开拓进取。

1.3店铺升级换代

除了地域上的扩张和店铺密度的增加，零售商在投资驱动阶段还可以通过店面升级、店铺改装等手段改善现有店铺形象，增加店铺的吸引力，提升店铺业绩；或者通过楼层调整、门面迁移、合并或调整等手段，在现有位置或就近直接扩大店铺营业面积，促进业务增长。

对品牌公司而言，围绕店铺营业面积所开展的争夺尤其重要，特别是在多品牌零售店内，各大品牌为了获得更大的空间、更能吸引客流量的黄金位置，会开展你死我活、旷日持久的战争。

1.4小结：投资驱动扩张之后

顾名思义，投资驱动是通过增加投入直接促进业务的增长。在这一阶段，以“量”取胜是根本，谁投资更多、跑得更快，谁就能获得更快的增长。无论在什么时候，什么行业，“投资驱动”阶段的快速增长都是零售商在短时间内赢得竞争优势的有效竞争手段，还可以对促进销售增长、扩大品牌知名度等起到立竿见影的效果。

值得指出的是，零售商之间的恶性竞争往往在投资驱动这一阶段就开始出现。当整个行业处于上升期时，零售公司通过店铺扩张扩大市场占有率是完全必要的，但一定要有计划、有节制地展开。随着同一区域店铺数量的增加，新店销售边际效益逐步下降，一旦经济环境或行业发展稍有变化，将对零售企业形成较大的经营压力。

以中国体育运动用品行业为例。2008～2010年期间，国际领先运动品牌耐克、阿迪达斯正为前一阶段扩张过快带来的库存积压等问题焦头烂额，一批国内知名运动品牌如李宁、安踏、匹克、361°等也抓住机会迅速崛起，他们通过扩大全国范围内的城市覆盖以及增加新店加速攫取市场份额。而他们的主要动力来源于其在资本市场获得的资金支持。在2007～2010年，安踏、特步、361°和匹克等先后上市，同一时间内，四大品牌在全国的零售网点数量也从2万家左右迅速增加到3.7万家左右。

然而，通过以“量”取胜建立的竞争优势并不能持续多久，竞争对手完全有可能如法炮制。与此同时，覆盖区域的扩大、店铺数量的增加以及店铺面积的增长在促进销售增长的同时，也为零售商的经营管理带来了许多现实挑战，如单店经营业绩开始趋缓甚至下降，零售经营管理、供应链、管理流程、IT支持、人员培训等方面的管理难度日益增加。

投资驱动效应开始降低的第一个特征是整体销售业绩出现减速甚至停滞；第二个特征是覆盖率已经趋于饱和，店铺增长边际效益逐步减低甚至为负，即店铺数量增加但区域销售并无增长。

即使这个时候整体销售业绩仍然可能实现增长，但零售企业的管理者要及早引起高度重视：依赖扩张促进销售增长的战略务必及时调整，目前的重点工作是如何提高经营效率，改善现有店铺的经营业绩，确保最终能够实现投资回报。