第8章 目标激励：有盼头才会有劲头(1)

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

天下从事者，不可以无法仪

如果组织目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪些行为和努力。对于一个团队或组织来说，导致其失败的不是客观条件不足，很多时候是他们不知道自己的目标是什么，没有明确的目标就永远不会到达成功的彼岸。

有个寓言是这样的：白龙马随唐僧西天取经归来，名动天下，被誉为“天下第一名马”，众驴马羡慕不已。于是很多想要成功的驴马都来找白龙马，询问为什么自己这样努力却一无所获？白龙马说：“其实我去取经时大家也没闲着，甚至比我还忙还累。我走一步，你也走一步，只不过我目标明确——西天取经，十万八千里我走了个来回，而你们只是在磨坊原地踏步而已。”

所以，墨子说：“天下从事者，不可以无法仪；无法仪而其事能成者，无有也。虽至士之为将相，皆有法。虽至百工从事者，亦皆有法……今大者治天下，其次治大国，而无法所度，此不若百工辩也。”墨子提出：无论做什么事，目标首先要清晰，不然，就不会成大事、立伟业。所以，目标，是对一个人乃至一个团队最好的激励。

中国的古圣先贤，小到个人的自身管理，大到对国家或社会的管理，他们都先把目标放在第一位。

对于人自身的管理，古人提出的目标是怎样的呢？孔子是这样说的：

“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩。”（《论语·为政》）三十、四十、五十、六十、直到七十，在孔子看来，人心性的修养都有不同的目标。没有清晰目标的人生，也是失败的人生，有明确的人生目标，往往会获得成功的人生。

哈佛大学对一群智力、学历和环境条件都相差无几即将毕业的学生进行了一次调查，结果是：27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰而长远的目标。

哈佛对这群学生进行了跟踪调查，25年后的结果是：3%的人25年间一直朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士；10%的人短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士；60%的人安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；剩下27%的人生活没有目标，过得很不如意。

所以说，孔子能够成为圣人，并名垂后世，这和他对自己人生目标整体的合理策划有关。这种策划具有很好的激励作用。

在国家管理上，孔子说：“大道之行也，天下为公。选贤与此能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子。使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤独废疾者，皆有所养。男有分，女有归。货恶其弃于地也，不必藏于己。力恶其不出于身也，不必为己。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不做。故外户而不闭。是为大同。”《礼运·大同篇》是孔子为后世描述的理想世界，孔子治国的目标就是能成就大同世界，没有战争，天下太平，人人和谐相处，安居乐业——这被很多君王定位为自己的治国目标——这也是孔子被各代帝王尊崇的原因之一。

无论是自我管理还是国家管理，孔子的目标都很清晰。孔子虽然没有直接就企业管理的目标提出见解，但事不偏理，从圣人的言语中，我们照样能阅读出目标清晰在管理中的重要性。

在企业管理中，管理者可以通过设定清晰的组织或团队目标来促使员工良好的工作态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的管理者会让工作充满意义且目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。很显然，清晰的目标能凝聚人心、汇聚力量、激励斗志。

有一家主业是医药的曾很有影响的集团，偏要去搞多元化，酒店、餐饮、电影、电器、汽车组装、旅游、健康休闲等广泛涉猎，结果，员工不明白企业到底要做什么，造成员工慵懒，工作热情不足。企业规模迅速扩大经营却全面亏损，集团陷入全面危机——这是目标不明确导致的恶果，这种教训实在太深刻。

要想让员工保持奋进，就必须有明确的奋斗目标和清晰的前进思路。

一方面，管理者要将公司的资源凝聚起来，将各方面的力量汇聚起来；另一方面，要让员工明白企业的规划和目标。所以，管理者要经过周密调研、充分论证、反复研究，慎重确定团队的发展目标，做到目标清晰，发展方向明确。这样，才是有效激励。

让员工对企业前途充满信心

盖房子的时候，设计师会把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑物。如果没有建筑师的具体规划，建造房屋就无从谈起。同样的道理，很多员工在规划自己职业的时候也会有目标，从入职的那一天起，他们就将目标纳入公司的目标，所以，管理者在规划企业目标的时候，注意容纳员工的目标，或者将企业的目标成功移嫁到员工个人的职业目标上，让员工将其当成自己的目标，这样将给员工莫大的激励。

最佳的管理就是把各个员工的理想、抱负与企业规划紧密地结合在一起，让员工和企业共同发展。员工认为企业有前途，才会留下来努力工作；相反地，如果员工对企业前途没有信心，或者和自己的期待相差很远，就会产生一种前途未卜的恐惧心理以及对业绩增长的忧虑。在这种心理影响下，员工就会表现为混日子、悲观消极、缺乏责任心和事业心，甚至整天想着跳槽。这样的心态，当然对员工个人的成长和企业的发展都极为不利。

目标激励的作用是让员工对企业前途充满信心，让员工了解企业的优势和发展目标及企业的美好前景。员工看见了企业发展的蓝图和目标，才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。所以，管理者让员工明确企业的发展目标，是激励员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。

不断地提出适合企业发展的目标，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要激励谋略。早在20世纪30年代，松下幸之助在向企业员工讲公司前途的时候，曾经描绘了一个长达250年的公司愿景。其内容是：

把250年分成10个时间段，第一个时间段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第10个时间段，也就是250年以后，松下的员工将不再有贫穷，松下也会变成一片繁荣富庶的乐土。

松下的这个250年的规划，不仅在企业界未有先例，细数那些有名的改革家，也没有多少人能有这样长远的规划。最难得的是，松下当时的规划不是一句空话，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步地实现着。而更为现实的是，松下的这种规划，让每个员工美梦成真，员工对企业的前途充满了信心，从而提高了他们的工作热情和积极性。这样的激励作用是巨大的。所以，松下曾经这样说道：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当管理者。”

也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司找对了项目，所以经营一直都很顺利，如果经营状态不那么理想，松下的目标会实现吗？

实际上，企业经营顺利时，就一定要制定一个远景目标，这样才能保证企业的顺利发展。不能顺利发展，一定是目标错了。这就提醒管理者，在企业经营出现困难时，要注意改进目标，这样就能走出困境。目标对了，还要学会坚持目标。“二战”后的松下电器公司处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定的250年规划。由于目标明确、科学合理，松下电器公司很快就走出困境。

目标激励的效果往往大于任何一种激励。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动力。抓住人的期待并予以具体化，使其为了实现这个具体化的期待而努力，这就赋予了动力。因为具体化期待是能够实现的目标。善于激励人的管理者，能够将大家所期待的未来的愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。员工对企业的未来充满了信心，热情自然高涨，士气自然高昂。

用目标动力激发员工的积极性

员工工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个员工都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是管理者需要掌握的一种管理艺术。

联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。

联想在起步时，公司里的技术人员100%是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。有人说，他们是对公司最忠诚的人。那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。

和同龄的中国知识分子一样，这些人富有学识，但因为国内环境不好，很多人的才能得不到施展。但是，这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要。要是有一个能证明他们价值的机会，他们一定会全力以赴。另外，他们习惯了物质匮乏的生活，他们对物质的要求也不太多。旧体制下他们的收入每月不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很满足了。

事业要求极高、集体荣誉感很强、物质要求不高是第一代联想人的总体特征。公司针对他们的目标激励，往往从这三个方面入手。因此，联想在这一时间的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质的基本满足这些特点。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。

从20世纪80年代末，由于新员工的大量加入，联想的情况有了一些新的变化。从1988年起，联想多渠道吸纳人才，他们先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，有一大半的员工与中国科学院没有任何关系。这样，不同的员工职业观念就有了差别，他们和老一代联想人的最大差别体现在价值观方面。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。

当时，人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们不再有“从一而终”的职业观念，出现了“人往高处走，水往低处流”的现象，有的员工甚至就是来联想练手的。有一技之长的人大多在建筑适合自己的企业和岗位。和那些老员工不同，新来的员工除去实现自我价值的理想以外，还有明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。

这种变化的内在原因是，新来的30岁左右的年轻人，他们看到了长辈在物质方面的贫穷，有的还亲身经历了这种贫穷，同时也知道了富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次，经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，只要自己努力，市场会给他们提供更好的平台，但联想这个国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。

因此，在施行目标激励时，时代给联想提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样无私奉献。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意，就可能给联想的管理带来麻烦。联想不可能要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想人学习。

由于国家物价水平上涨，联想自身积累的高速增长，还有一个很重要的原因就是，员工对激励要求的变化。于是，在1990年以后，联想将员工薪水大幅度提高。另外，公司在对员工的福利方面也加大投入。例如1991年至1995年，仅商品房一项，联想公司为员工解决200多套住房。

当时，30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有住房，这在北京已足以令很多人羡慕。这也让很多人想去联想工作。另外，联想的员工每年还可以有10天的带薪休假，这在当时很少有国内公司能做到。这样的待遇让很多优秀的人都留在了联想。

这样，联想在不同时期迎合员工的目标，让有才能的人踏踏实实地为联想服务。这或许就是联想能有今天这样的成就的原因。

如果说，联想过去的目标激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。时代不同，员工的需求也不同。联想对不同时期员工的需求变化，给予不同形式的激励。从联想的激励手段可以看出，一旦具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生满足感，就会毫不犹豫地追随你。管理者利用明确而具体的目标激励员工，其实就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工留下来，继而努力为自己工作。