第2章 待遇激励：给员工一份满意的回报(1)

一份工作有没有被完美执行，关键是看你给予的待遇好不好；一个员工，能不能全心全意地为你工作，很大程度由他获得的待遇决定。毫无疑问，提高员工待遇，不仅有利于员工队伍稳定，更能让员工积极工作，忠心耿耿地追随你。

按需待遇才能收服员工的心

员工需要回报，但管理者回报员工绝不能随意施行。打个比方，这就像小孩子，在肚子饿的时候，你硬塞给他玩具，他肯定是不会喜欢的。所以，给予员工需要的待遇才是最好的激励。对于一个管理者而言，要用好每一个员工，让他们每一个人都充分发挥其才能，就必须了解他们各自不同的心理需求，然后采取不同的激励方式。

按需要给予待遇，这符合人的心理需求。一般来讲，人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。所以，管理者应当洞悉员工的不同需求，对症下药，这样的激励能起到收服人心的效果。

比如，在公司里一些低收入的员工，他们最为关心的是自己收入的如数兑现和获得多少工资。所以，管理者在金钱上做文章自然会收到极好的效果。对于那些新来的低层员工，他们可能需要归属感，所以管理者在集体活动上做文章就会收到极好的效果。不同群体的需求是不一样的。

另外，不同时期，员工需要的待遇也不一样。至于那些较高收入层的员工，他们在得到了彼此认可的报酬后，自然会把关注点转移到另一个方面，那就是能力施展的空间，被领导信任尊重的程度。所以，对于他们单单靠金钱是达不到激励效果的。

有一名销售员工作成绩突出，老板每月给其发薪水8000元，可是最近，老板发现他的工作积极性与以前相比明显下降了不少，于是就给他加了1000元的工资，可是加薪后，他的工作积极性仍然没有大的好转。后来，他的上司就在公司每月的表彰大会上授予他“最佳销售人员”的称号，并配有奖杯与奖章。从此，这位销售人员又回到了以前的工作状态，热情高涨。

由此可见，在奖励员工的时候，如果不知道员工内心里到底想要什么，就不要轻易去奖。因为无效的奖励，还不如不奖。

王主管算了一下上个月部门的招待费，发现有1000多元没有用完。

按照惯例他会用这笔钱请手下员工聚餐，于是他走到休息室，想让财务部员工小吕通知聚餐的人。

快到休息室时，王主管听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小吕和销售部员工小李在里面。

小李对小吕说：“你们部门王主管对你们真是很关心啊，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”

“得了吧！”小吕不屑地说道，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没有一件办成的。就拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部门几个人都很想去，但他却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他是否真正关心我们。”

……

王主管只好满腹委屈地躲进自己的办公室。回到办公室后，王主管想赶紧消除员工的误会，想了很久，终于想出了一个办法。中午吃过饭后，他装作什么都不知道的样子，把小吕叫到了办公室。他说：“最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”

小吕感到有点突然，讷讷地说：“噢，暂时没有。”

“哦，过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”

听到这事，小吕顿时脸上发光，抬头注视着王主管的眼睛，急切地说：

“培训是件好事，咱们部门的人都非常想去。上次就错过了一次学习的机会，这次您一定要帮我们争取啊。”

王主管点点头，关注地看着小吕说：“上次的培训我还以为大家不喜欢参加呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你们争取。”

小吕感激地看着王主管说：“经理，我明白了，谢谢你。”

请员工吃饭本是件好事，可是为什么没有得到员工的认同反而引来了怨言呢？问题就在于王主管没有洞悉员工的真正需求，员工们希望得到培训的机会，他们的需求没有得到满足，对吃饭这样的奖励自然就不够热心了。

愚蠢的管理者会犯这样的错误：他们只是一厢情愿地对待员工，却不管员工想要什么，结果心思没少费，钱也没少花，可是却没有收到应有的激励效果。聪明的管理者，会知道员工的需求，并按照需求满足员工，这样不仅能收复员工的心，而且还会起到四两拨千斤的激励效果。

规避误区，不要花钱买来“离心力”

金钱激励是管理者最常用的激励方式，多数管理者通常都会认为给员工涨了工资，员工的工作热情自然会随之增高，这并没有错，它的确有明显的效果。但金钱激励并不适用于所有的人，在有些人身上，不仅收不到应有的效果，甚至会买来“人心离散”。

金钱用于激励有正负两方面的作用，一方面，金钱可能是最直接、最能立竿见影的激励措施，因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，金钱也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。

你能保证员工因为多拿薪水而为你卖命工作吗？你知道员工认为该拿多少薪水才愿意任劳任怨呢？多数情况下，答案都是“不”。在职场的人都有这样的感受：

月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。月薪是8000元时，给你加薪500元，你的感觉是：加一次才涨了500元，开我玩笑吗？不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反地，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你就要付出比500元多得多的加薪。

所以，管理者在对员工采取激励手段时，往往是花了钱，反而换来了人心离散。

一家颇有名气的公司，为了鼓励内部员工提升专业水平，公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准做了适当的调低。

结果，后来学成归来的员工与前面学成归来的员工的收入标准有了差异。那些后来学成的员工牢骚满腹，内心里一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花的较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。

不难想象，公司对后来学成员工的投资明显产生了负效应。所以，采用金钱激励时，激励的尺度和时机决定激励的效果。

一家公司主要生产一种为其他电动车配套的机电部件，公司刚成立时是校办企业，效益并不太好，后来经过改制，其凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益。但是，伴随成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失，在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。

为什么会出现这样的问题？原来，在该公司有三种不同“身份”的员工，即“临时工”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“临时工”是通过正规渠道雇用的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的。“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。

一次，公司在发放奖金时，“临时工”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”的奖金数额是“在编职工”的2～3倍。

原以为这能激发员工的积极性，但这件事的实际效果却是大大地挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中的一部分人感到公司没有把他们当做“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，而且数额一定比“特聘员工”还要多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。

该公司出现的问题具有典型性，其直接后果是导致组织效率下降和员工的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展，而这一切的根源便是“红包”这个“罪魁祸首”，可谓大事毁于好心。

如果领导把员工的工资减半，员工肯定怒火万丈，但是即使工资加倍，员工也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。所以，金钱并不是万能的，在所有的激励方式中，金钱激励也不是最有效的。

一旦领导可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，也要付出大量薪水的代价。但是，这并不意味着我们不能利用金钱激励的手段。金钱激励是把双刃剑，既有其积极的一面，又有其消极的一面。作为管理者要尽量发挥其积极的一面，避免其消极的一面。

为员工提供广阔的升职空间

在一个公司上班，谁都不愿意一辈子是普通员工，很多人期望获得更高的职位。所以，给表现优异者“加官晋爵”是激励员工的重要手段之一。晋升是对员工工作能力的肯定和进一步的期望，它对员工起到一举两得的作用，既褒奖又鼓励，有时候提高薪金更让员工心理上获得满足感。

因为晋升到更高职位，不仅薪水有所提高，更意味着担当的职责更多、更重要，也更容易施展才华。让那些自己不能创业的员工，通过在企业内部拥有更大的施展空间来满足创业的愿望。提供晋升机会是激励员工上进，使他们视工作为己任的重要策略，这能让员工为企业发挥出巨大的潜能。

很多管理者在管理的过程中都会遇到一个很难办的事情：怎样让技术人才在岗位上充满工作激情，踏踏实实地工作，以便充分利用其积累的专业知识和企业已付出的投资。为解决这个问题，微软在发展初期采用了晋升的激励方式，效果非常好。

很多公司将技术人员和管理者分开，认为让技术人员从事管理是人力资源的浪费，但微软不认同这种观点，他们将技术过硬的工作人员推上管理岗位。

在微软的很多部门里，员工的晋职途径为：从新员工变成指导教师、组长，再成为单位里某个功能领域的经理，再往上就是项目主管。

这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司更别具一格的优越性——微软的管理人员也是本行业技术的精英，他们掌握着技术脉搏，所以能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合。这样的晋升方式不仅激励了技术人员，更形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。

国内首家上市软件企业东软集团，在成立之初仅有3个人、3台电脑、3万元科研经费，经过10多年的发展，取得了巨大的成绩。东软靠什么力量在短时间内一跃成为国内软件业的新秀呢？其根本原因是实施了人才激励战略。东软提供了一个人人都得以发展的职业生涯发展体系。体系的发展性主要体现为晋升的特点：一个软件开发人员进入公司，可以从程序员成长为资深程序员，可以发展成设计师、架构师，可以成为咨询顾问和资深项目经理。看到有如此大的晋升空间，所以，进入东软集团的人都会兢兢业业。

在管理活动中，管理者还会时常遇到部下闹待遇的事。对此，有的管理者很反感，认为这种部下太不容易满足。实际上，这种思想非常错误。

实践证明，有才能的员工能否晋升，直接反映管理者有没有一套合理的用人制度，它关系到管理者是不是合理用人的问题，也关系到管理者有没有人用的问题。

翻遍古籍，未见政治家、思想家对能人的优厚待遇有何反对意见，恰恰相反，他们都认为给予人才以丰厚的待遇是理所当然。

《管子·明法解》主张“劳大者其禄厚，功多者其爵尊”，《韩非子·八奸》也认为理应如此：“贤才者，处厚禄，任大官；功大者，有尊爵，受重赏。”宋代苏洵《嘉祜集·论衡》也主张，对于有才能的官员，理当“尊其爵，厚其禄”。《资治通鉴·周纪》中有一段话实际上阐明了高待遇是对人才价值的承认和对其所作贡献的回报：“夫贤者，其德足以敦化正俗，其才足以顿纲振纪，其明足以烛微虑远，其强足以结仁固义；大则利天下，小则利一国。是以君子丰禄以富之，隆爵以尊之；养一人而及万人者，养贤之道也。”

在古人看来，对国家有如此广泛而巨大的贡献，厚待一个人，对社会千万人有益，这是合理又合算的。