第4章 管理员工的原则(3)
十、良性竞争：让业绩站出来说话
一名优秀的主管一定要学会引导员工之间的竞争。这种竞争常常表现得很激烈，甚至有些偏激。员工之间自己左右不了，而管理者已经跳出了这种竞争的圈子，可以居高临下地引导员工的良性竞争。
所谓良性竞争就是：由羡慕别人的长处、成绩，到敦促自己刻苦努力，学到别人的长处并做出超过别人的成绩。倡导良性竞争，可使全体员工在能力、技术上更上一层楼。
良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……但也有些人却把对他人的羡慕演变成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争，它会使公司内人心惶惶，员工间相互戒备之心强烈，主管也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来，公司的业绩自然会下降。
主管要注意观察员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
一般说来，以下几种技巧常被用来引导员工的良性竞争：
（1）主管要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
（2）主管要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触、多沟通，有话摆在明处讲，有意见当面提。
（3）主管不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。主管不能听信个别人的一面之辞。
（4）主管要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
总之，主管是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。
主管必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，将公司的工作越做越好。
十一、启发责任：让员工也有面子
精明的企业管理者，对于那些自尊心很强的员工从来不采取直接的批评方式，而是采取间接的暗示方法来启发员工的责任感。
（1）让员工通过某种成功的显示，来明显提高自己的声誉和地位。
（2）在大家最意想不到的领域里，让某员工去从事一件十分重要的工作。
（3）在公开场合表扬某员工尚未得到大家公认的优点，以此方式来弱化或淡化大家对他的偏见。
（4）对于众人严重非议和责难的某个员工，有意挑选若干名素质较高的同事进行调查，通过事实本身来显示员工的优点。
（5）充分考虑多数人的感情承受力和心理承受力，尽量采用比较温和的发掘手段，一点一滴地、不引人注意地显示他的优点。
（6）对于受到委屈和误解的员工，公开肯定他的突出优点和显著成绩。
（7）员工难以施展才能、显示优点时，领导者不妨给他“换换地方”，帮助他摆脱困境。
（8）对于员工的潜在优点，看到它的成长势头，予以热情鼓励和扶植。
十二、因人而异：啥人须得啥对策
管人活动是管人者、管理对象和环境三者交叉作用与交互影响的过程。管人之道除了随环境变化而变外，还要考虑被管对象这一重要因素，也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥领导作用”。管人者要学会利用自己的管理经验，适时改进管理方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。不同的管理对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种管理对象的差别性要求管人者的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。例如：
对直接管理的员工——指挥。管理者有对直接领导的员工支配的权力，可以具体安排他们完成某项任务。
对间接管理的员工——指导。管理者在非直接管理的员工面前只适宜以指导的方式出现，对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。
对左右助理人员——支派。像协助工作的秘书之类的人员，管理者可以根据工作需要不拘形式地支使他们去办一些事。对身边参谋人员——商量。在管理者要求参谋人员出主意、想办法时，只能是以商磋的方式予以进行。
灵活管理还应把工作行为、关系行为和管理对象的成熟度结合起来考虑。随着管理对象年龄的增长、技术的提高、社会性的成熟，管理行为也应该按照这样的顺序逐渐变化推进：高工作低关系→高工作高关系或高关系低工作→低工作低关系。这就是说，当管理对象成熟度较低时，管理者可以采取高工作低关系的领导方式，直截了当地给管理对象规定任务，要他们干什么，怎么干。当管理对象的成熟度处于中等水平时，管理者适宜采取高关系高工作或者高关系低工作的领导方式，通过说服教育或参与管理来调动管理对象的工作积极性。当管理对象的成熟度达到较高水平时，管理者只宜采取低工作低关系的领导方式，通过充分授权、民主协商的办法，组织管理对象完成任务，实现目标。
另外，即使是同一管理对象，在不同的情况下，也会要求管理者有不同的领导行为。当工作任务模糊不清，管理对象无所适从的时候，他们希望管理者以高工作的领导作风出现，帮助他们对工作做出明确的规定和安排。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中，管理对象则希望管理者能有低关系的领导作风，使他们得到个人需要的满足。如果工作任务已经明确，管理者还在喋喋不休地发布指示，管理对象就会觉得厌烦，认为是对他们不信任。
十三、用人适己：拐杖好使人不倒
初看起来，适合己意似乎是狭隘的用人观念，但是企业领导坚持适合己意的用人观念，并不是自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据企业的切身利益和特征，寻找和制定适合企业发展的用人战略，从中精选出适合企业所需的大量人才。请注意，用人适己并不等于用人以私。所谓“私”，往往是企业领导个人意愿的满足。或者说，所谓用人适己，就是使用人才时，以达到自己的心愿和企业的利益为目的。为了理解用人适己，不妨先剖析一下用人以私的十大现象：
（1）明升暗降，从对手手中巧妙地夺取实权。
（2）以邻为壑，向他人转嫁困难和灾祸。
（3）各个击破，分期分批撤换对手的官职。
（4）声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位。
（5）混水摸鱼，乘混乱时机扩充自己的势力。
（6）以逸待劳，自己养精蓄锐，待对手疲惫不堪、元气大伤时，再整倒对方。
（7）收买人心，用不正当手段骗取大家的信任。
（8）以怨报德，借助恩人的力量发迹，然后再整倒恩人。
（9）以利诱人，用不正当手段拉拢腐蚀仇人，诱骗他为自己效劳。
（10）为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足。与用人以私相反，“用人适己”考虑的是：