第5章 主题案例(2)
未来在何处？
夏新电子的一位管理者曾对媒体表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。夏新电子两次转型至影碟机、手机的成功，使它似乎可以有理由说这种话。但是，在不断的产业追逐中，夏新电子的竞争力是什么呢？未来哪一个产业是可以依托的呢？
下一步，“夏新电子”究竟想干什么？没有人能准确地回答这个难题，恐怕连“夏新电子”自己也说不清楚，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个3C的大篮子，如果再来一个其它的市场机会，夏新可能也不会放过。
但是，在夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？
影碟机已经日薄西山，夏新早已不将其作为主业，而在当前夏新电子销售收入超过80％的手机似乎是可以依托的，但是，2004年夏新手机的大幅下滑以及前三季度的亏损，手机产业在夏新的企业战略模式中似乎即将失去可以依托的基础，而且即使在手机领域，夏新电子也是众所周知的拿着韩国机型打天下，其在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的添加与不太遥远的3G，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。
在2002、2003年从手机产业中获得巨额利润的夏新开始未雨绸缪地为未来更多的布局，这也就出现了在手机市场竞争激烈、利润下滑的情势之下，夏新开始了在液晶电视、笔记本电脑等诸多领域的准备工作。夏新电子将这种多方位伸展触角的多元化战略归结为具有相当前瞻性的企业发展战略——以3C融合为核心的“相关多元化”。这种企业战略导致的夏新电子不大的企业规模却拥有相当庞杂的产业组织体系。夏新目前的组织结构是一种“子公司制”和“事业部制”的混合体：由移动通讯有限公司和家用系统事业部、便携系统事业部、IT事业部分别面对通讯、消费电子和IT三个市场。
即使是夏新寄托厚望的笔记本电脑，也是从OEM开始，“现在至多也是做加工改造的活儿”，一位业内人士评价说。而夏新当前不断加大力度推广的液晶电视，夏新强调的是自己的系统集成能力，因为夏新出品的液晶电视，其中LCD显示屏主要采用韩国三星电子，系统控制芯片选择的是美国Pixelworks公司，电视信号解调单元选择美国Micronas。而显然，进军液晶电视，夏新没有CRT的基础优势作为依托，没有之前的液晶电视的技术积累，在液晶面板控制在日本、韩国以及台湾的企业手上，而夏新又没有强大的采购能力的情况下，仅以所谓的次核心技术（外观设计）来开拓市场，这种容易复制的竞争力能支撑夏新走多远呢？
总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强的核心竞争力。而从企业的发展战略来说，正如《少林足球》中那句经典台词，做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？但是，如果追逐的梦过多，那可能会因精力不济而致神经衰弱。
讲评一：
白长虹：南开大学国际商学院营销与服务管理教授、博士生导师，现代管理研究所副所长。
并非单存的夏新现象
任何企业都有自己在成长过程中形成的性格，惯长于在机会中生存的方式似乎成为夏新式发展的深刻烙印，在一个消费者不成熟并逐渐成长的商业环境中，利用一个概念抑或是宣传广告成就企业辉煌的实例，已经司空见惯。“机会主义的淘金热”在经济的浪潮中让无数企业盆满钵溢，也让无数企业几经沉浮，在这样的环境下，我们思考的不是“机会主义”是否理性，而是在把握市场机会之后的，企业是否能够具有足够的勇气和深远的眼光有所为，有所不为。追求“相关多元化”的学究字眼，在现行商业成为企业“投机”的时髦说辞时，我们必须清晰判断企业的资本实力、核心优势、管理能力、品牌营销等缺一不可得要素，是否提供相应支持。在夏新中，来自对于手机业务的依赖致使经营风险的提高，以及在其以“3C”为概念的快速扩张中来自的其它两块业务：IT业务和消费电子业务嗷嗷待噗时，2004年夏新的主营收入手机盈利的表现进一步增强了众人的怀疑。来自多元化后管理的难度以及利润下滑等多重压力，我们就不难看见夏新的慌乱。或许从一开始，“3C”战略就是一个企业梦想，单纯以建立终端产品形成3C融合，在不成熟的环境，只能是催促企业前行的宏伟使命，这需要考验企业足够的耐性。“欲速则不达”在这一点上，夏新似乎走的匆忙。在“三足”不能并举的情况下，依靠夏新一直坚持的中高端手机路线理念和品牌营销能力，以及其在3G的技术积累和未来3G手机的前景，“双脚”或者“单脚”（手机业务）前行的方式，是否会重新塑造一个全新的夏新产业王国，或许又是一个大众重新关注的命题。
夏新的“机会主义”给了人太多联想空间。70-80年代初在“机会主义”面前，成就了很多国际大企业的多元化经营，他们即享受了机会主义的快乐，又承担了其后期带来的沉重负担，最后在“阵痛”中回归。夏新的案例，在缺乏核心技术的国内企业中，不是单独存在的个性化现象，而是国内企业共性的表象，在这种局势下，国外企业的经历是否也给了国内类似企业一些启示？中国的经济成就，造就了今天产业机会主义盛行的土壤，夏新不是第一个，也不是最后一个。在这样的“淘金时代”，若是单纯的为了投机而生存的企业显然无法在一个机会瞬间即逝、强者为尊的时代长治久安，这更需要考验企业的耐性和眼光，把握机遇，掌握方向，纵深发展，才能长成参天大树，企业才能基业常青。
讲评二：
屈云波：北京派力营销管理咨询有限公司董事长，《销售与市场》等杂志顾问。
夏新：中国企业战略管理的一个典型代表
读了周涛先生的《产业追逐者夏新》一文，我感觉此案例一点都不新鲜，相反是非常地熟悉。因为，这几乎是近十年中国家电企业、乃至中国企业战略管理的一个缩影。毫不夸张地说，在当今中国，此类案例俯首皆是。
作为一个曾经的战略管理的参与者和现任的战略营销咨询顾问，我毫不怀疑以夏新李晓忠总裁为代表的中国第一、二代企业家在本企业战略决策时的理性、经验和责任心，而且也部分地认同在市场经济初级阶段采用“机会主义战略”对企业原始积累的价值；甚至，我宁愿相信他们采用的“机会主义战略”是一种有计划地、聪明地完成原始积累、实现真实的企业战略的手段，而不是目的（即真实的战略）。
遗憾地是，事实并非如此。“机会主义战略”就是他们真实的战略。不仅仅是夏新，很多比夏新规模更大、知名度更高、历史更长的企业莫不是如此——比如春兰、海尔、TCL……甚至连给人们印象最稳重的联想也不例外。
部分阶段性结果我们已经看到：夏新现在没几个人知道他是干什么的，春兰什么都干但好象现在什么都没干成，TCL在早已公开做出战略检讨的情况下股价仍跌得惨不忍睹，而稳重的联想在学费交过几次后表态说现在要先学会“二元化”、将来再去学“多元化”。
二十五年市场经济的洗礼，少量的企业已经开始觉醒，多数的企业仍然沉迷其中，为什么会是这样？我认为有两个原因：一是环境驱使，二是不懂战略。
环境驱使
毫无疑问，企业和企业家选择“夏新式机会主义战略”实际上也是在社会主义市场经济初级阶段的环境的一个产物。让我们来检视一下是不是如此：（1）“遍地是黄金”的机会诱惑（殊不知，对有些企业实际是陷井）；（2）政府对部分市场和行业准入的门槛设计进一步提高了部分企业进入此一市场或行业的诱惑；（3）中国低成本、低风险的融资环境使企业“拿钱”非常容易（不管股市、银行还是其他政策性融资）；（4）早期又易又快的赚钱经历，既麻痹了企业家的风险意识、又夸大了企业家的个人能力；（5）以“产值”为核心指标的考核制度助长了企业家和大股东（政府官员）目标一致的“政绩工程”；（6）企业家个人及小集体对“个人利益多元化”的无止追逐加快了企业对“公司产业多元化”的不懈追求；（7）对忧国忧民、勇于进取、果断决策、百折不挠等企业家精神的过度追求也会成为企业“过度多元化”的精神毒品；（8）中国传统的面子文化、功名文化、官商勾结文化，以及人类在原始积累阶段的本能，都是企业家追逐“规模”、“知名度”和“产业多元化”的物质的和精神的鸦片。
不懂战略
虽然，我们现阶段当权的企业家们已经经历了一段时间的战略体验，不少人已经拿到了MBA乃至DBA学位，也见闻了不少世界500强的战略故事，甚至部分企业还花了钱请了咨询公司做过战略管理咨询项目。但我还是不客气地说，现阶段的大多数中国企业家顶多是刚刚开始有了一点战略意识，对战略管理的基本知识恐怕都还没系统读完，比较专业地进行战略管理实践还谈不上，关键是因为我们经历市场经济的时间还是太短。
不信，你可以做两件事来检视一下：
一是把“战略管理”的书或一个完整的章节读完，然后对照一下你的公司，看看自己的公司做得怎么样？
二是花点时间了解研究一下自己的同行或者几个中国的知名企业，看看他们到底做得怎么样？
讲评三：
邓德隆：特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁。
中国企业的战略缺失
夏新式的机会主义选择显然是不理性的。事实上，夏新通过延伸品牌进入新产业，在很多情况下是行不通的，因为顾客头脑中对夏新形成的定位，会阻止夏新在新行业的发展。由于顾客认为影碟机和录像机同样是图像输出设备，两者存在相关性，加上竞争不太激烈，所以夏新能够在影碟机上获得成功。夏新手机的成功，则完全是依靠产品差异化，抢先抓住了一个市场空白。然而在其它竞争激烈的产业，比如电脑和液晶电视机，夏新就几乎无所建树，因为顾客头脑已经被其它强势品牌牢牢占据，夏新已经没有机会。
产业衰退在所难免，这时候企业就应该彻底转型到新产业。要想转型成功，企业必须集中所有资源在顾客头脑中进行重新定位，这是一项艰难的挑战。夏新想抓住所有产业机会，结果却会是抓不住任何一个机会。进入一个产业相对容易，但要在一个产业内扎根，构筑起竞争优势，并非易事。特别是对于夏新这样中等规模的企业来说，要真正把握一个产业机会，往往需要倾注企业的所有资源。夏新在手机上获得了意料之外的成功，本可以借机实现战略转型，全力进军手机业，或许是条出路。遗憾的是，在3C融合的名义之下，夏新进入了手机、电视、电脑等等众多产业，却没有在一个行业处于强势地位。随着竞争的加剧，各个行业开始优胜劣汰，没有竞争优势的夏新将遭遇被淘汰的命运。
产业机会主义的盛行，反映出中国企业的战略缺失，造成中国企业普遍缺乏竞争力。中国企业一窝蜂地追逐热点行业，却无视于自己能否制定出正确的战略，以便在顾客头脑中占据一个独特定位。没有定位，必然遭遇挫折和失败。波导造汽车，奥克斯造汽车的无果而终是表明此路不通的强烈信号。在全球一体化竞争环境下，已经不容许中国企业去多产业出击，中国企业的出路，不仅仅要聚焦在单个产业上，更要在顾客头脑中占据一个定位，在尽可能狭窄的战线上做深做透，这样才能抵御强大的国际竞争对手的冲击。企业资源围绕定位进行整合，这样才有绩效。比如，汽车业中的宝马和富豪正是因为在顾客头脑中牢牢占据了“驾驶”和“安全”的定位，并围绕定位配置企业资源，才取得了今日的巨大成功。
中国企业需要的不是更多机会，而是聚焦和定位。
短期内看不到明显收益，就选择退出或者转身他途，进入新的行业，正是产业机会者的一个明显特征，奥克斯在火热的汽车浪潮到来时，也正是看到了这一产业现实的巨额利润从而迈进了汽车行业，带有明显的机会主义特征，而它最终所遭遇的结局则是在进入的第一天便已经冥冥注定了的。
王虞：蓝狮子财经创意中心编辑。
奥克斯的造车“梦工厂”
时间是2005年3月24日，曾经高调杀入汽车产业的奥克斯，在这一天宣布全面退出汽车产业。与之相对应的是，2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布：计划投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。一场做了仅仅一年零一个月的造车梦就此草草终结，一杆被奥克斯高高举起的“汽车行业暴利终结者”的大旗也随之飘然倒下。