第4章 科学管理，优化企业软环境(3)

他做的第四件事是广泛开展公关，实施联合开发，结交与公司业务相关的尽量多的企业。他是公关能力很强的人，更是具有远见卓识的领导。他认为目前世界照相业正经历一场革命，绝非一朝一夕、一家公司所能完成，必须联合其他同类的企业才能提升整个照相业。他奉劝柯达公司不要占山称王，单干是没有出路的，只有与世界级公司通力合作，才能攻下高科技产品的堡垒，也就是共同把蛋糕做大，自己分得的那一块也必然大。他提出“是竞争对手，也是合作伙伴”的口号，至今为许多公司提供了一个很好的构想，他诚心诚意与原来的对手合作，联合开发出了新的数码相机，受到市场的热烈欢迎，公司的士气、业务都有了很大起色。走一条联合的道路给柯达增加了不少的力量，联合对手更是为公司提供了一个发展迅速的平台。

为了抵挡微软公司的进一步人侵，柯达公司与其竞争对手一道创立了一个标准统一的网络，这将使消费者更容易打印数码相机拍出的照片。这个计划由柯达及其竞争对手富士胶卷和惠普公司牵头，他们都希望将其利润率较低的数码相机业务转变成高利润的核心业务，寄希望于消费者开始打印大量的数码照片。

此前柯达曾指责微软不公平地设计了Windows XP个人电脑操作软件，使微软自己的照片软件和合作伙伴在WindowsXP中占据优先地位。

乔治·费希尔的管理方法也终于使柯达走上了上坡路。

案例启示

“是竞争对手，也是合作伙伴”，这是乔治·费希尔提出的口号，也是柯达转败为胜的一大法宝。

组织和营销领域战略方面专家长期以来都支持这样一个观点：要想获得高额利润，企业必须获得并保持在市场上对竞争者的优势。但是，市场竞争只是更广阔的竞争性领域的表面而已，在此内部存在着另一个“竞争者可以合作从而实现互利”的广阔的领域。因此，现有研究中的这个敌视竞争对手的视角忽略了与竞争对手合作的潜在利益。

与认为竞争是你死我活的博弈和战争的观点相反，其实，企业也可以与对手结成联盟，从而既实现竞争目标又实现合作目标，并以双赢的方式提高利润。合作真的会带来双赢吗？是的，可以。但是取决于双方选择策略的理性化取向和道德水准。我们可以把“合作双赢”分为两强间的双赢对局、强弱间的智猪博弈、差异化间的互利法则三种类型。

双赢对局

所谓双赢对局，众所周知，美国的可口可乐公司和百事可乐公司的市场竞争一直持续而激烈，毫无一点温文尔雅的风度。经济学把这种由两个企业联合起来垄断或几乎垄断了某种商品市场的现象，称为双寡头经济。双寡头经济博弈就是指：假如两家企业都采取比较低的价格，可以各得利润30亿美元；都采取比较高的价格，各得利润50亿美元。而如果一家采取较高的价格，一家采取较低的价格，那么价格高的企业得利润10亿美元，价格低的企业则得利润60亿美元。采取何种价格，两企业面临博弈或决策。

十分明显，双方价格大战的结果是，都采取低价格策略，各自赚得30亿美元。因为每家企业都视对手为敌，只关心自己的利益故而，在价格博弈中不管对手的策略怎样，自己总是采取低价格策略。假如双方合作，都采取比较高的价格，那么双方都可以避免价格之战而获得较高利润，这种合作的做法叫做“双赢对局”。不过，在实际中，双寡头经济的现象还是较少的，大多数情况下，众多对手同时博弈，只要有一方破坏合作协议，都可能使“多赢对局”成为泡影。

智猪博弈

在社会中，可以说势力完全相等的企业是十分少的，大多数企业间都存在或多或少的优势差异，甚至强弱差异比较明显。一般而言，在这种强弱企业间，强势企业会采取“赢家通吃”的策略。但是，要想赢家通吃，你就必须水远是强者，否则，你有可能被更强者或后来居上者“通吃”。而在强者通吃的同时，弱势企业采取怎样的策略保证自己的生存呢？一般它们采取“缝隙策略”，即采取“船小不到大海里去同大船相争捕大鱼，而是在小河里捕小鱼”的博弈策略。如果大企业是一头“大猪”，小企业是一头“小猪”，小企业也许依赖于大企业的努力，可以分得“第一杯羹”。因为这种看上去并不算是太公平的“合作”正好刺激了双方的发展。

互利法则

从某种角度上来说，差异化企业合作是双赢的成因。企业的差异化表现在很多方面，比如产品的差异、供需矛盾的差异、技术的差异以及消费者群体的差异性等。互利法则不仅使合作企业得到双赢，而且也为行业重组整合奠定了基础。

无论你采取什么样的合作方法和措施，联合对手都很有可能使企业走出逆境。在竞争中学会联合，这是一种很有效的策略。

杜邦公司：内改外拓转危为安

陷入困境

总部设在美国特拉华州雷明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油、煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等1800余种，年销售额达300多亿美元，在世界上大多数国家都设有分支机构，被誉为“化学大王”。

然而在20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960～1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元股票被迫出售，橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌、危机重重。

绝处逢一

1962年，公司的第11任总经理柯布兰度上任，他被称为危机时代的起跑者。

柯布兰度一上任便制定了新的经营战略：发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润；运用独特的技术情报，选取销路最佳的商品，强力开拓国际市场。然而要转变局面绝非一朝一夕之功，这是一场持久战。

有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年年底，柯布兰度把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。

这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外流。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。

另一方面，在当时，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能做出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的、富有伸缩性的管理工具”。柯布兰度说：“‘三驾马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。”与此同时，柯布兰度对形势进行细致分析后，制定了两项基本经营战略：一是集中全力开拓国内市场，二是开发海外市场。

柯布兰度开拓国内市场的基本方针是：不断改进产品，集中全力推销。他首先改进尼龙产品，除继续生产尼龙基础产品外，还生产特殊用途的产品，即尼龙原料和纤维产品，有30多个品种。随后，他又将尼龙原料和纤维制品的成功经验应用于人造橡胶产品，使人造橡胶产品达到50个品种。同时，他集中所有的人力、物力，面向市场设立销售、维修等服务网点。

开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，因为在此之前，公司有94%的市场在美国国内，海外市场虽有相当的潜力但却很少涉及。此次开发海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，他针对国际行情实施战略抉择，集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻击。一方面买下了德国著名的阿鲁克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲建立起据点和出发基地；另一方面在日本，他与三井石油公司合作，创立了三井塑胶化学公司。

杜邦公司的努力结果是：由于柯布兰度抓住了限定因素，在化学业界一片萧条中，一枝独秀地出现了生机。

案例启示

杜邦公司的转危为安柯布兰度功不可没，这正是基于他的内改外拓，即改革内部体制，重在分权；开拓国内市场、开发海外市场。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只掌握少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对立是集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权王要是一个相对的概念。评价分权程度的标志主要有四个：

决策的频度

组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。

决策的幅度

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

决策重要性

决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。

对决策的控制程度

如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。

分权制的影响因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要、分权制的优缺点比较。权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。

制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重大区别的。

制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力交给某个或某些下属。

外拓包括：开拓国内市场、开发海外市场。

国内市场是第一市场，一个企业要想得到更好的发展，首先要开拓好国内市场，找到影响国内市场的因素。主要有以下几点：

制定切台实际的目标

销售目标的制定不是拍脑袋或某人一相情愿的事，要结合市场本身、竞争对手和本企业的资源状况制定出符合公司发展的总销售目标，更重要的是要按照时间、区域、渠道、客户等因素分解下去，明确每个阶段的具体目标及实现的可能途径。对于新拓展的市场，除了销量目标外，对铺货率、经销商开发、再次进货率等指标也要特别关注。

合理配置销售费用

中小型企业的资源相对贫乏，在区域拓展实施中“低成本”是要重点考虑的问题，要花多少钱，能达到什么效果，需要认真地规划。要细致地考虑到可以提升销量的每一种方式、实现的途径、需要的费用、各环节影响因素及结果评估。

寻找合适的经销商

寻找合适的经销商是为了能快速启动区域市场。中小型企业由于资金压力及对区域市场不熟悉，在拓展区域市场时多采取经销商制。

有节奏地开发区域市场

区域市场的拓展其实是有节奏的，必须跟上这种节奏，才能和谐。

国际市场是更大的市场，只要开拓了国际市场，使产品走向国际，那么企业发展得就更为迅速。开拓国际市场主要有这样几个方面：

第一是引入科学与规范的营销管理系统：不少企业把销售额做得很大，但这并不能说这些企业就有科学与规范的营销管理。欧美公司已有成熟、系统、科学的营销系统，想去海外市场成功营销，必须建立起与之相适应的管理系统。

第二是不可单枪匹马闯市场：即使是一个大型企业也不可能事事自己动手，专注于自己最擅长的事，而把不擅长的事委托给擅长的机构。在专业分工越来越细化的今天，企业更要有效地利用外部资源，利用他人长处，共同开拓国际市场。

第三是小型企业同样敢闯大市场：并不只是大型企业才能去开拓海外市场。网络技术与信息技术给小型企业进入全球市场提供了机会，尤其是一些生产富有民族特色产品的企业。

成功营销的关键之一是利用专业公司的网络进行出口，如亚洲资源的网络为国内不少中小型企业产品出口提供了好的服务。此外，要借助一些专业外贸公司的信息与资源。因为他们有长期从事出口的经验，正朝为中小型企业提供市场信息与出口代理之专业机构方向发展。网络化与信息化时代，小型企业也可以将国际化的梦想变为现实。

第四是营销组合：没有绝对的全球标准化，也没有绝对的各国本土化。开拓国际市场的企业要知道，不可能开发出全球标准化的产品、价格、促销、广告组合，也不可能针对不同国家市场开发出一种完全本土化的营销策略。