第3章 科学管理，优化企业软环境(2)
案例启示
企业是由人才构成的，什么人去什么岗位才能发挥出最佳的效益，就要看经营者的用人之道是否达到了人尽其才、物尽其用的目标了，美国福特公司的成功范例就是最佳的用人之法。
几乎是白手起家的福特与其继任者福特二世，历尽种种磨难和考验，几经起伏，最终创造出了令世人瞩目的宏伟业绩，就因为他们注重发挥人才的最佳效益，福特从不把公司的安危系于某一精英的身上。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。
美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出一个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程，在一个工作岗位上也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3～5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。
清代人顾嗣协有首《杂兴》诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长就其短，智者难为谋。生才贵运用，慎勿多苛求。”这首诗其实就是告诉我们，在我们经营管理的过程中，要想获得最大的经济效益，管理者必须做到人尽其才、物尽其用，就算是危机重重，也可以化险为夷。
其实，要想选择和用好人才并不难，主要有以下几点：
运用人的长处
一个管理者要运用人的长处，面临的第一关就是择人。有效的管理者择人任事和使其升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。在一个组织里倘若所用的人都没有短处，那么这个组织至多只是一个非常平庸的组织。所谓“样样都是，必然一无是处”。才干越高的人，其缺点也越明显，谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集相比，任何伟大的天才都是不能及格的，世界上并没有真正能干的人，问题只是在哪一方面“能干”而已。
一个管理人员如果仅能见人之短而不能见人之长，从而刻意避其所短而非着眼于其所长，也就是说一个管理者用人的出发点不是关注人的长处，那么这个管理者本身就是弱者；如果他总觉得别人的才干可能构成对其本身的威胁，那么这个管理者就是一个庸才。其实，世界上从来没有发生过因为部下的才干而害了领导者的事。美国的“钢铁之父”卡内基墓碑的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基所用的人之所以能力比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处工作。
让员工参与管理
让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，从而来影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：
首先是权力，即提供给人们足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。
其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工那里。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
再次是知识和技能，参与管理的员工应具备做出好的决策所必需的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。
最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值的实现；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们做出好的决策的。
另外有效的方法还有：给予员工相应的权力，同时保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训。但若并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会失去参与管理的动机与热情。让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。它一方面使员工将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感受，并且，员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度。
威斯汀豪斯电气公司：创立竞争机制转败为胜
陷入困境
威斯汀豪斯电气公司被视为美国军工业的巨头，但是从20世纪50年代中期开始，它在军用品方面的创新速度慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢。在1957年，它接收的军方合同金额在全美军工行业中只排在第25位，而它的老对手通用电气公司一则排在第3位。
由于一条投标作弊案瓜分市场的丑闻，威斯汀豪斯电气公司的首席执行官马克·克雷萨普被迫引咎辞职。加之威斯汀豪斯电气公司是这条丑闻的主要策划者和积极参与者，公司的名誉一落千丈，亚务量也大幅度猛跌。克雷萨普在1963年辞职后，公司的稍售停滞、价格蚀本、利润下滑，谁也不愿意接手这个烂摊子。
绝处逢生
这样一个残局，必须有个有能力改变威斯汀豪斯电气公司现状的人来“收拾”。无奈之下，公司董事会硬是把唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座。
伯纳姆是一个谦逊和蔼的人，对下属从来不摆架子。在威斯汀豪斯电气公司里流传着这样一件事：他刚到总裁办公室上班时，非常有礼貌地向秘书要来锤子和钉子。秘书很好奇新来的总裁要干什么，于是就悄悄跟到他的办公室，他看到伯纳姆正踩着椅子自己动手重新布置办公室墙壁上挂的照片呢。
虽然在生活中他不麻烦别人，但是伯纳姆在公司业务上却从不自己包办，他把更多的权力分配到下面各独立业务部门的经理手中。这种分权制正是伯纳姆振兴威斯汀豪斯电气公司的最重要也是最有效的一招。
伯纳姆认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻和出现当时所面临的境况，其根本原因就是公司缺乏活力、惧怕市场竞争。所以，他想出了一个很好的点子，那就是把权力下放给各部门，把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经理的责任感和创业心，引领公司走上繁荣的轨道。
分权制使各部门成为独立经济核算单位，经营好坏与利益得失直接挂钩，这样就激发了职员的积极性。另外，这种权力分配体制形成了公司内部的竞争，使整个公司充满创新、求突破的勃勃生机，每个员工都整装待发、踌躇满志。
由于伯纳姆的正确领导，威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上以新的姿态积极进取；另一方面又向一些竞争较平缓而潜力颇大的新市场进发。公司先后投资于软饮料包装业、汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土地开发业和邮购零售业等多个行业。
公司影响最大的新产业是城市系统发展公司。这家子公司创立于1968年，主要为低收入家庭建造预制板住宅，改善低收入者的居住条件。伯纳姆认为改善公司社会形象与改善公司经营状况是互相促进的关系，有着密切的联系，特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪斯电气公司来说，前者至关紧要，应该在前者上下更大工夫。
终于，和蔼谦逊的伯纳姆以其钢铁般的手腕和锐气，把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了出来。在1964年，公司的产值为21亿美元，利润只有3700万美元。而到1970年，公司的产值突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。
案例启示
威斯汀豪斯电气公司由盛转衰的原因是丑闻不断、缺乏竞争机制。伯纳姆出任该公司总裁后，立即对症下药，将权力下放给各部门，以激起员工们的创新和竞争意识。同时，他还不断地改变公司的社会形象，发挥公司的竞争潜能，从而使公司转败为胜。
伯纳姆的成功给了我们这样一个启示：一个公司与企业经营的成败往往与该公司或企业能否创新有关。如果一个公司或企业像一个默默无闻的人一样缺乏竞争的机制，那么它也就很难生存发展下去了。
企业竞争机制是指企业间在市场经济运行中由相互竞争而引起的关联和制约关系，并通过企业内在构成要素的调节以适应外部环境变化，从而求得生存发展的活动机能。
“物竞天择，适者生存”，同理，现代企业竞争机制是企业生存和发展的内在规律，是企业内部各系统要素相互制约、相互促进的有机联系。没有竞争，企业就不能发展。现代企业制度的生命就在于创造一种能够使资产合理组合、资源有效利用、经济有效运作、管理科学合理、人才脱颖而出的竞争机制。
企业竞争的内容王要包括市场竞争、人才竞争、技术竞争和资源竞争。
竞争是市场经济结构的基本运行机制；竞争性均衡是市场经济成为一种高效率资源配置方式的潜在性条件。
毋庸置疑，竞争机制已经成为现代社会最重要的存在方式，它对现代社会的发展起到日益重要的作用，故而越来越受到人们的普遍关注。不过，值得注意的是，竞争的社会效应不仅有积极的一面，也有消极的一面。而以往的经济理论更多地强调竞争的积极作用，忽视其消极作用。在我们这个竞争机制已经普遍化的社会中，竞争的消极作用也愈益严重，主要表现在以下几个方面。
竞争造成宏观经济发展的盲目性
市场竞争机制以产权的划分和社会分工为基础，这使得市场竞争必然在分散的经济单位之间展开。一方面，相互独立的竞争者大多着眼于当前利益，竞争的宏观结果往往令人担忧。另一方面，竞争主体的活动空间通常相当有限，他们能够掌握的只能是经济空间中一个很小的局部，往往造成宏观经济发展的盲目性。这不仅没有缓和生产与消费之间的对立，而且将其扩展为社会资源的巨大浪费。
竞争扩大了社会差别
由于历史的、地域的、个体的等方面条件的差异，使得社会成员之间的资源分配差别已经成为一种普遍的社会历史现象。在特定的社会制度化结构中，人们总是试图通过竞争提高自身对社会资源的占有率。但是，由于竞争机制的本质在于推动社会经济的高速发展，并不是为了消弭社会差别，而且竞争本身也要以社会差别的状态为存在条件，所以，竞争的结果往往不是使社会差别缩小，而是巩固、积累着社会差别。
不仅如此，即使竞争者在社会资源的占有上本来处于平等的地位，经过一番竞争之后，在竞争的优胜劣汰规律的作用下，也会产生新的社会差别。社会差别的扩大可能会导致某种社会普遍利益的牺牲，诸如社会福利、平等感、安全感、生存权利等，这可能给我们的社会造成更多的问题。
“创立一个良好的竞争机制，正确对待竞争中的利与弊”，是一家公司、一家企业管理中的重中之重。
柯达公司：联合对手走出逆境
陷入困境
伊士曼柯达公司（Kodak，简称柯达公司）是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。美国柯达公司的照相用品曾经长期垄断国内外市场，成为一统天下的名牌。
但到了20世纪80年代，柯达受到了日本胶卷厂商的严重挑战，市场份额的70%被“富士”等厂家夺走。进入90年代，公司面临的危机更为严重，公司负债总额已经达到63亿美元，股票连续下降，公司则连续5年精简机构，裁员4万人，但仍然没有起色。
绝处逢生
柯达公司久久无法从困境中走出，董事会不得不从自身考虑，找出主要的症结所在，并断然采取措施，撤换原总裁，毅然聘请了乔治·费希尔接任总裁兼总经理。
费希尔不负众望，他上台做的第一件事，是整顿企业内部工作人员的思想，统一认识。他在就职演说中号召全体员工开拓思路，放眼未来，并为公司的发展描绘了一幅美好的发展蓝图。与此同时，他强调高质量、低价格、优服务，认为这应是长期追求的目标和公司全体人员共同努力的方向。
他做的第二件事是设法减少公司的债务，出售与公司业务无关的资产和一些不景气的子公司。
他做的第三件事是广揽人才，改进领导机制。他聘请了一大批能为公司做出杰出贡献的人才，聘用前IBM公司信贷部主任为财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯利卡为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质品牌的工作。结果表明这几个人为柯达带来了不小的惊喜。