第1章 抉择定成败：平等的起点和迥异的终点

如果你真的落后了，抱怨对手不如好好看看对手的每一步是怎么走的。

——麦迪逊语录

很多企业在起跑线上是平等的，但是有的成为了世界品牌，有的是某个行业的领先品牌，而有的却红火三五年后就没有了踪影，有的从来就没有做大过，这是为什么?

同样的起跑线，结果却不同，是因为秒杀的方向或者决策不一样。柒牌董事长洪肇设几十年来一直专注于西服行业，最终成就“让女人心动的男人”，生产女装的彬伊奴突然秒杀了男装，就导致了品牌的稀释。

同样的起跑线，在秒杀了不同的方向后，每一次交锋、每一次抉择，都在加大彼此的差距，这就导致有些企业快速成长，有些企业徘徊不前，最终被市场淘汰。

同样的起跑线，在秒杀到正确的方向后，要实现企业从蚂蚁到大象的蜕变，还必须在一次又一次的抉择秒杀中胜出，最后成长为参天大树。

本章从三个案例入手，展示了三个成功企业在行业的同一起跑线上，如何在秒杀到正确方向后走向成功的。

1.1 “敢于吃螃蟹”的安踏总裁丁志忠

体育用品上市公司2009年度营业额中，安踏以58.7亿位居中国第四位，利润仅次于耐克。

丁志忠是个做事认真、要做就做好的人。作为福建商界的创业英雄，他认为，每个成功企业家的创业都有一个从无到有的发展历程。而中国加入世贸的三年，正是他领导下的安踏集团茁壮成长、不断走向成熟的三年。

作为国内第一个用体育明星做广告的运动鞋企业，安踏总裁丁志忠被称为“第一个吃螃蟹”的人。随后几年，中国鞋业成了体育明星与娱乐明星争奇斗艳的舞台。“明星战”、“广告战”使得中国运动鞋市场硝烟弥漫，在这场战争及随后的品牌战中，安踏却始终保持着领先地位。

丁志忠说，安踏不会做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。

穷则思变

20世纪80年代，丁志忠家并不富有。丁志忠看到人家生活好，就想一定要比人家还好；看到别人开上了摩托车，自己也想拥有。但要想得到这些，就必须做生意赚钱。这是丁志忠走上生意人道路的原始出发点。

初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来，丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售？

丁父那时候刚办起来一个鞋厂，经济并不宽裕，但却被儿子说服了，掏出了一万多元钱，让丁志忠买了600双晋江鞋到北京去卖。

为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始人家就是不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管对方有没有兴趣，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来。连续去了一个多月，商场的人终于答应到晋江去看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。最后，丁志忠在北京所有的大商场都争取到了专门的柜台。

丁志忠总结了两大成功理由：腿勤、嘴甜。

第一个吃螃蟹

销路打开了。一边是晋江丰富的货源，一边是宽广的销售渠道，不是可以就此稳赚了吗？

但1991年，丁志忠却又重新回到了晋江。原来，晋江鞋在北京的低价销售深深地刺激了丁志忠。当时，市场上比较有名的“青岛双星”、“上海火炬牌”等鞋已经有相当一部分在晋江生产，这至少说明晋江货的质量没有问题。

晋江货出问题的地方是没有品牌！

带着四年赚下的20万元钱，丁志忠在晋江重新开厂起步。那时候，他的想法已经很明确：一定要把企业做大，把品牌打响。1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。160万，“我选择，我喜欢”，孔令辉成为安踏历时两年的形象代言人；500万，这是丁志忠在央视投放广告的预算价格。随着孔令辉在奥运会上的出色表现和他极具个性的口号“我选择，我喜欢”，安踏迅速完成了品牌树立和传播，并极大地推动了市场的成长。

从2000年到2004年，安踏运动鞋市场综合占有率连续四年居全国第一。

虽说如此，但是丁志忠至今还是否认安踏的成功是因为广告。他认为，广告策略只是企业市场战略的一部分，做广告能让品牌的知名度获得提升，请形象代言人能让品牌的个性更鲜明，信赖度更高，但这些还不是品牌的全部。品牌要真正在消费者中深入人心，需要独特的品牌内涵和稳定强大的市场网络做支撑，而这些都是一个日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。

既要能当爹又要能当娘

丁志忠笑称：当老板的，既要能当爹，又要能当娘。丁志忠伴随着安踏一路走来，尽管其间并没有遇到过颠覆性或致命性的挫折和困难，但每天都还会有一些小困难，这让丁志忠伤透了脑筋。

“比较严重的一次”，丁志忠回忆当初，还是在安踏请孔令辉做明星代言人之后，“广告打出去的前一两个月，没有任何成效”，起先那些反对请体育明星做产品代言人的言论，似乎又有了重新滋生的土壤。

“当时，确实感觉心里有点发慌，毕竟当时投入的那笔资金几乎是安踏半年的利润”，但丁志忠并没有对自己的决策发生动摇或者怀疑。果然，从第三个月开始，经销商们开始拿着现金到厂门前排队提货，安踏鞋在市场上受到了极大的欢迎，让安踏公司上上下下真正感受到了“广告的魅力”。而这时候，丁志忠思索的是下一步应该如何系统地做好品牌的问题。

“做生意不仅仅是赚钱，更是在做成就感、做荣誉感。”丁志忠这么告诉记者，“现在已经算好了，每天只要工作十个小时，但是每天都会有新的事让我忙一阵，越忙越有充实感和成就感，越能享受到偶尔的清闲带来的快乐。就像现在，能够坐下来和记者边喝茶边聊聊，也是一件很享受的事情。”

立志要让世界鞋业重新洗牌

2002年底，安踏公司拿下了设在匈牙利亚洲中心“晋江街”里最大的一个摊位。这是一个价值不菲的摊位，但丁志忠认为很值得。他不和耐克、阿迪达斯争夺欧美发达地区的市场，首先选择了还没有加入欧盟的匈牙利，而2004年匈牙利加入欧盟，正好给安踏进军欧洲市场搭好了一块现成的跳板。

随即，2003年起，安踏开始赞助立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部，成为第一个赞助海外职业篮球队的中国品牌。

2003年3月，安踏首家海外专卖店落户新加坡，为安踏品牌全面拓展海外市场、走向世界奠定了坚实的基础。

“在经济全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去开辟‘第二战场’，迅速提高自身国际竞争力，就会连中国市场都保不住。”丁志忠在商业发展方面永远是如履薄冰，居安思危。

2004年10月，安踏与CBA签署了赞助协议，从2004到2007连续三年成为“CBA唯一指定运动装备”，此举标志着民族品牌已经打破了国际运动品牌垄断国内外顶级赛事的格局，预示着以安踏为代表的民族体育品牌在与国际品牌的竞争中赢得了先机。

1.2 马云的财富“咒语”

马云最初被称为“骗子”，阿里巴巴的“十八罗汉”在打天下时月工资只有500元。

但现在，马云即使蒙在被窝里睡大觉，每天也有数以百万计的资金流入公司的账户。阿里巴巴旗下拥有的如下业务：B2B(阿里巴巴)、C2C(淘宝、一拍)、电子支付(支付宝)、门户+搜索(雅虎)。这些业务每一个都在业内做得风生水起。

起点不决定终点

马云常说自己的创业经历至少可以证明：“如果我能够创业成功，那么我相信中国80%的年轻人都能创业成功。”

作为国内最早的B2B (商家对商家)网站的创始人，马云的名气在国内远没有在国外响，虽然他没有任何海外留学和工作经历。2000年7月17日，他甚至成为中国大陆第一位登上国际权威财经杂志《福布斯》封面的企业家。《福布斯》杂志的封面故事是这样描写他的：深凹的颧骨、扭曲的头发、淘气的露齿笑，一个5英尺高、100磅重的顽童模样。马云说，看了这期《福布斯》后，才知道“自己其实有多丑”。

而且据马云自己讲他还很笨。读书时，他的成绩从没进过前三名。他的理想是上北大，但最后只上了杭州师院，还是个专科，而且考了三年。第一年高考他数学考了1分，第二年19分。

还有一个无法逃避的事实是：这位互联网的商业领袖不懂计算机。

在这样的起点之下，马云凭什么咒语打开财富的宝库？是“芝麻开门”还是“阿里巴巴是个快乐的青年”？

同样的第一次，不同的发现

你在第一次上网时想到了什么？95%的人可能都在感叹互联网的神奇，并沉浸在对这种快感的享受中，但是马云却发现了一座“金矿”。

大学毕业后，马云当了6 年半的英语老师。期间，他成立了杭州首家外文翻译社，用业余时间接了一些外贸单位的翻译活。钱没挣到多少，名气倒是闯出了一点。1995 年，自称“杭州英语最棒”的马云受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务。

结果是钱没要到一分，还被负债人用枪顶着脑袋。一身冷汗的马云“失之桑榆，收之东隅”地发现了一座“宝库”——在西雅图，对计算机一窍不通的马云第一次上了互联网。刚刚学会上网，他竟然就想到为他的翻译社做网上广告。上午10 点他把广告发送上网，中午12 点前他就收到了6 个E-mail，分别来自美国、德国和日本，说这是他们看到的有关中国的第一个网页。“这里有大大的生意可做！”马云当时就意识到互联网是一座金矿。

噩梦般的“讨债之旅”结束后，马云只剩下一个疯狂的念头：把中国企业的资料集中起来，快递到美国，由设计者做好网页向全世界发布，利润则来自向企业收取的费用。

马云找了个学自动化的搭档，加上妻子一共三个人，2万元启动资金，一间租来的房子，马云的创业之旅就此开始。海博网络——这是马云的第一家互联网公司，产品叫做“中国黄页”。早期的海外留学生有很多人都知道，互联网上最早出现的以中国为主题的商业信息网站，正是“中国黄页”。所以国外媒体称马云为中国的Mr.Internet。

没有人可以否认Mr.Internet的口才，即使只看过一次《赢在中国》也可以领略到这一点。

在以后的很长时间里，他都去杭州街头的大排档里口沫乱飞地推销自己的“伟大”计划。1995年他第一次上中央电视台，有个编导跟记者说，这个人不像好人！其实当时很多人还不知互联网为何物，他们称马云为“骗子”。但马云仍然像疯子一样不屈不挠，他天天都这样提醒自己：“互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。”他每天出门跟人侃互联网，说服客户，业务就这样艰难地开展了起来。

1996年，马云的营业额不可思议地做到了700万！也就是这一年，互联网渐渐普及了。这时马云引起了外经贸部的注意。1997年，马云被邀请到北京，加盟外经贸部的一个由联合国发起的项目——EDI中心，并参与开发外经贸部的官方站点以及后来的网上中国商品交易市场。在这个过程中，马云的B2B思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。他认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务量大得多。为什么放弃大企业而选择中小企业，马云打了个比方：“听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。”

连网站的域名他都想好了——互联网像一个无穷的宝藏，等待人们前去发掘，就像阿里巴巴用咒语打开的那个山洞。

蚂蚁有成为大象的“雄心”

张欣如是跟着马云一起“画圈”的众多网商之一。

这个在内地学习的香港女孩子最初是为了卖掉从香港带来的多余化妆品，开始在易趣开店。2003年免费淘宝上线后，她同时开始使用淘宝。几个月比较之后，她叛逃了：“当初的易趣上，连把描述商品的文字字体加粗都要收费。”

这一年，马云和孙正义一拍即合，软银追加8000万元办淘宝。因为马云看到了Ebay C2C对B2B的威胁——Ebay卖家一旦成为企业家，就会抢占阿里巴巴的市场，于是马云在B2B外面画了个圈；随后为了解决网络支付信用问题，又加上了“支付宝”这个圈。

2005年，张欣如毕业后留在上海专营淘宝店铺，经过个人努力外加有香港供货渠道，她第二年便收入过百万并成立了公司。这时，网上商务不同圈之间的融合开始出现了：张欣如既在淘宝上零售，也在阿里巴巴上批发，甚至偶尔也找找香港卖家，同时用支付宝付费。

对于像张欣如这样的小型网商，除了交易过程之外，面临的更大挑战来自客户的拓展：如何能以最低的成本让更多的有效客户知道自己所卖的产品。

对于习惯于在网上“Google”或“百度”问题的网络用户来说，搜索排名能够直接影响到他们的注意力，因而搜索引擎成为中小企业网络传播的首选工具。

就在这一年，阿里巴巴收购了雅虎中国，希望借助这位搜索引擎的创立者，将自己的“生意圈”模式从“交易圈”、“信用圈”扩展到“搜索圈”。尽管这一“新圈子”的打造仍在磨合之中，但阿里巴巴对于这次并购的战略思路，已经获得了业内人士的认同。

中国拥有独特的小产业集群和庞大的中小企业，为他们创造交易机会、降低交易费用的总能成功。在中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，这很好解释，“在世界经济从规模经济向范围经济转变的过程中，阿里巴巴似乎可以提供一个中国经验，通过网络建立中小企业产业集群，让小的战胜大的。”

入侵与联合，发展新高峰

2009年“两会”期间，东航董事长刘绍勇发出“东航是在替携程这样的机票代理打工”的牢骚。几个月以后，东航与阿里巴巴签署战略协议：支付宝为东航官网在线机票业务提供直销支付服务；同时，东航将在淘宝网开设官方旗舰店，开放全舱位全航段机票在线销售。

2009年10月，淘宝和《浙江日报》合办的时尚购物周刊《淘宝天下》创刊，11月单期发行量号称超过28.3万册。12月29日，淘宝和湖南卫视宣布达成战略合作，两家通过合资公司——湖南快乐淘宝文化传播公司来实现电视媒体和电子商务的融合：整合资源打造一档类似《天天向上》、《快乐大本营》的电视专题节目；淘宝网将设立独立专区——潮流购物频道和外部独立网站；未来，还可能推出与网购有关的电视节目和影视剧。

1.3 案例链接：“执拗”的七波辉

这是一个机会遍地的时代，也是一个容易让人迷失的时代。快速转型的中国存在着大量的机会，艰苦创业的企业家，凭借坚韧不拔的奋斗精神，从无到有闯出了一片天地。然而，对于过往成功的自负，本身就孕育着极大的风险。

第一种风险是思想层面的。一些企业家认为自己的企业已经“鲤鱼跃过龙门”，拘泥于成功的经验和路径，拒绝持续创新——尽管他们也把创新挂在嘴边。但真正需要否定其传统模式的时候，往往在战略层面出现“新瓶装旧酒”，引进时髦的流行术语和管理概念，但在人、财、物的管理方式上，在市场的运作手法上，在价值链的运营上，沿袭其固有的套路。更危险的是，一些企业家把这些本应随需应变的东西当作企业的“三大法宝”传承下来。我们看到的一些“流星式”企业，就败在这个环节。三株、秦池、爱多，归根结底就是死在“经验陷阱”的“温柔乡”里。中国市场能够用30年时间走完西方发达国家100年甚至更长时间的路，本身就印证了其变化之快，这就要求企业时刻拥有创业时的机警和胆略。企业不敢自我否定，就有新生力量来否定你。

这种类型，我们称之为“不变式”失利。

泉州是中国乃至世界当之无愧的“鞋之城”，然而在2007 年的鞋业寒冬中，有多少鞋企因为沉迷于过往100%、200%乃至更高比例的爆炸式增长而过度配置发展资源，终致后续乏力，一夜倒下。业内流行的说法是，仅仅在晋江陈棣这个小地方，平均每三天就有一家鞋企倒闭！

第二种风险是技术层面的。多元化、价格战、终端战……曾经在中国喧嚣一时的营销辞令，都剧烈而深刻地改变了产业的发育水平和市场化进程。每一种辞令后面都有相当一部分拥趸，但也同样“尸横遍野”。那些缺乏核心价值观的企业，当发现稍纵即逝的机会之时，总是试图直接跨越营运平台，“旧瓶装新酒”，把可能捕捉到的机遇培育成利润机器。但是组织膨胀有其固有的规律，模式、管理、营运、人才、渠道、资本——这些要素的协同和对接，需要企业在组织上有充分的战略储备。多吃多占而导致的消化不良，终将伤害整个肌体。巨人集团、三九集团就是前车之鉴。

这种类型，我们称为“速变式”失利。

那么，既要快速变革，又要坚守传承，如何界定二者的边界，进而制定企业的发展战略呢？

童鞋业第一品牌的开始

七波辉的前身是一个小作坊式的家庭企业。

1988年，七波辉在南安九都创建。这是一个偏僻的小乡镇，信息受阻、交通不便，与泉州其他地方相比，毫无先天优势。和那个年代所有起步的企业一样，七波辉要资金没资金，要人才没人才，要经验没经验。

1995年以后，七波辉开始建立自己的销售网络，成立了销售、市场和生产等部门，企业发展逐步走上正轨。

2002年，企业通过ISO9001质量管理体系认证。

2005年，签约孙悦出任品牌形象代言人。

2007年，签约李宇春出任品牌形象代言人，并实施品牌战略升级，提出打造“中国青少年运动装备第一品牌”的目标。

2009年，七波辉荣获“中国最具流行魅力青少年服饰品牌”称号。

七波辉闯关

七波辉闯过的三道关口，可以为上文的变革与坚守做出注脚。

第一道关口。20世纪90年代初期，由于我国加工制造业的成本优势，沿海地区兴起了为国外客户贴牌生产（OEM）的浪潮。七波辉没有被卷进暂时的高收益漩涡，而是坚持走自主品牌和国内销售的“绝路”。看着别人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足够强大的信念方能支撑。

数年以后，全球产业格局调整，中国的加工成本优势逐渐丧失，而国内市场蓬勃兴起。当初做OEM的那些同行们对国内市场经营一脸茫然和陌生，而七波辉数年来坚持留守国内市场业务，积累了足够的人才和销售网络，成为占据行业高峰的桥头堡。

第二道关口。2000 年开始，价格战的飓风刮向鞋业。一夜之间，几乎所有的企业都深深地陷入到了低价的包围圈。在这种情况下，七波辉的每件产品的出厂价都比大多数同行高出30%以上，各地经销商纷纷提出了降价的要求。七波辉经过反复的市场摸底和行业发展研究之后，决定维持原价不变，但可以加大市场扶持力度。“我们认为，那些打价格战的同行有两大弊病，决定其失败的必然命运：一是以次充好，自毁品质口碑，这类同行充其量也就维持一年时间，来年必定败落；二是那些不计成本低价倾销的同行，必然会受到企业赢利的限制，失去上升空间，不足为虑。一年后，那些以次充好的企业开始倒闭；两年后，那些不计成本低价倾销的企业开始萎缩。到今天，已经很难看到它们的身影了。”2006年七波辉总经理陈锦波做了这样的回忆。

第三道关口。2003年，行业内又刮起了多元化、一体化之风。诸多企业纷纷挺进陌生领域，希望借助产业一体化延伸来创造新的增长点。产业一体化原本是一件好事，能够带给企业可持续发展，壮大企业规模。但是，如果原有产业尚且没有获得足够的竞争优势、没站稳脚跟的情况下，就贸然转移精力和资源，在陌生的领域耗费过多，而在原本熟悉并具有一定优势的主营业务领域投入太少，必然导致资源投入与产出的失衡，其最终结果必将是既丧失主营业务的既有优势，又无法在新的领域获得成功。2007年森达被百丽收购后，森达的多元化导致资金链紧张一说得到了业内的广泛认可。

在这样的行业环境中，七波辉坚持在主业内做文章，不发杈、不跳跃，在研发、渠道、品牌建设上投足资源，终于在这场“马拉松”式的品牌塑造系统工程中阶段性胜出。

现在，让我们来揭开谜底：

一个企业面对诡谲的市场，什么是要坚守的？我们认为，是产品研发、渠道拓展、品牌建设、顾客价值。涨价也好，降价也罢，关键是要研究本企业产品对于目标顾客的性价比。顾客导向其实是高层次的竞争导向，竞争导向是低层次的顾客导向。坚持为目标顾客群体创造价值和增值，是品牌建设的核心。

什么是企业在发展中必须变革的？我们认为，是组织架构、管理流程、决策模式、竞争手段。一个企业在从小到大的过程中，每一个阶段的目标都是不同的，相应地也需要不同的组织架构、管理方式和竞争方式。企业相对弱小时，决策可以高度集中，经营为先，管理相对滞后；企业逐步成长，管理和制度的重要性、决策和流程的科学性就凸显出来。从定性到定量，从集中到联邦，从塔形到扁平，是一个企业从蚂蚁到大象的图谱。

七波辉的NO.1战略

在2008北京奥运盛事的推动下，中国运动行业步入了新的营销时代。无论是全国性品牌，还是地方性品牌，都面临着一场品牌维新的变革运动：有的抢占“科技牌”，有的抢占“文化牌”……后奥运时代，品牌致胜之道在哪里？

在这种具有战略性转折意义的紧要关头，如何让自己的品牌借势崛起，对每一个中国运动品牌来说，都具有划时代的“里程碑”意义。如何将地方性品牌提升为全国性品牌，全国性品牌提升为国际性品牌，是当前品牌革命的主题任务。如何有效地进行品牌的系统整合？如何抢先建立独特的品牌优势？对于青少年运动行业来讲，虽然是一次大胆的突破，但同时更是一次探索性的尝试，结果到底是要脱颖而出，还是继续一片混战？这是众多青少年运动品牌所面临的共同课题。

七波辉强势进入亚洲青少年运动领域的舞台，先人一步的品牌革命可谓是其成功的基础，大手笔的品牌营销手段可谓是其成功的保证，是其国际化战略的重要部署，这些都无不彰显七波辉争霸中国的气势和雄踞世界的野心。

后奥运时代，中国体育用品市场发展空间巨大，但竞争也日益激烈。要在市场竞争中占据有利位置，建设强大的终端销售网络、全面提升品牌建设势在必行。七波辉对2009年的战略发展作了非常清晰的规划，保障了企业能够沿着既定的轨道继续向前发展。那么，七波辉作了哪些规划呢？

第一，适时调整企业策略。

随着七波辉第二代专卖系统逐步完成市场布局，其策略调整即将启动。事实上，七波辉没有把品牌看成是僵化的东西，品牌在不同的发展阶段其策略是不一样的，就像当初七波辉品牌形象转型另辟青少年运动蓝海等无数例子，都让业界感到意外。七波辉的各项差异策略都使它在形象上把自己一下子和竞争对手拉开了距离。此后，七波辉一直保持着这种勇于创新的精神，其高品质的形象日渐明晰。也就是说，在完成各项战略升级后，七波辉品牌瞄准了更高的发展方向。

第二，进一步加大文化营销建设。

应该说，七波辉的成长在一定程度上得益于文化营销做得好。比如它在2007年提出的“关爱青少年健康成长”口号，赢得了消费者的好感；而在2008年推出的“中国青少年奥运助威团”活动，更是引起了极大的反响。2009年七波辉将品牌营销转向体育赛事的赞助，走体育营销之路。无疑，这将是七波辉打造中国专业青少年运动装备的必然和最有效的营销手段。七波辉认为，想要赢得消费者的情感认同，仅仅有好的产品是远远不够的，还需要继续在文化营销方面做更多的事情，还需要更大的社会公益投入。

第三，加大形象广告投入力度。

中国的消费者不是很成熟，容易受广告的影响。这一点有什么积极的意义吗？七波辉深知如何抓住消费者的心理，就像它一直以来的品牌使命“振兴青少年运动文化”一样，不断地呼吁更多的青少年朋友动起来，通过各种广告宣传，与消费者形成互动，达到双赢的效果。

第四，完善销售网络，加强终端管理建设。

七波辉将要推出更有利的终端政策，根据市场的差异，制定更符合区域市场的市场政策，通过分级的市场战略，提升单店销售与品牌形象并举，使得七波辉的战略店、旗舰店、形象店遍布全国，从而形成更强大的终端销售网络。

同时，加大销售终端的软件配套建设，通过加强培训，激发员工创造价值的内在动力和创新热情，营造一种目标明确、简捷高效、监督有力的执行文化，以提高分公司终端专卖店的执行力，从而促进企业竞争力的全面提升。增强员工的服务意识、为顾客提供超值的服务，在服务上感动客户，大大提高七波辉的品牌形象。

第五，不断丰富产品系列，满足更多消费者需求。

在品牌推广方面，抢占品牌传播制高点，继续加大品牌推广力度，结合青少年高端体育赛事，更好地适应日益发展的市场需求。2009年，他们专注于体育营销，紧密围绕青少年体育高端赛场，如赞助2009年全国青少年排球锦标赛等国家级大赛，从而大力提高七波辉的品牌知名度和美誉度，提高品牌专业化形象。

产品系列方面，延伸出系列化、运动化、专业化的产品。在打造高品质、高品位、高科技专业运动品牌的基础上，融入时尚、生活的元素，逐渐丰富产品线，在产品的款式、颜色搭配等方面推陈出新，推出生活化、时尚化的运动产品，满足消费者不同生活场景的消费需求。

在新营销时代的今天，整合营销是营销手段的主流，也是营销战役的系统工程，在这个品牌革命的转折时期，中国青少年运动品牌要树立国际化品牌的新形象，就必须要有明确的品牌定位，以品牌革命的整合规划为先，率先占领有利的品牌位置，早日树立自己的品牌新形象。

陈锦波说：“我们是一只足够强壮的蚂蚁，但毕竟还只是蚂蚁，而不是大象。我们仍旧要保持蚂蚁的勤恳、清醒和危机感。永远不要忘记，对于这个生存环境严竣的社会来说，任何优势都不足凭仗，一夜之间就可能天翻地覆。我们坚信，只要我们这些中小企业能够保持清醒的头脑，相信执着的力量，集中资源、持之以衡地经营一个领域，总有一天会收获。当有一天我们真正成为‘中国青少年运动装备第一品牌’的时候，蚂蚁才真正变成大象。”