第3章 绩效管理与绩效管理系统（2）

绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理等。绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到歧视。一旦找出原因，主管和员工就需要齐心协力，共同解决问题。

对于绩效考核的结果进行及时的反馈，无论对企业还是员工个人都是十分重要的。通过考核发现的问题以及对这些问题的诊断分析，既有利于改进企业总体系统的工作，也有利于提高员工的素质和工作质量。

（5）绩效总结。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同提高和发展。在每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，通过总结发扬优点，纠正错误。

3.设计绩效管理系统时需要明确的问题

通常一个完备的绩效管理系统，应当对以下内容做出明确规定：绩效管理的目的、方向和绩效考核目标；绩效管理组织机构、人员及其工作职责；绩效考核的指标体系与考核标准和范围；根据不同类别人员采用不同的考核方法；实施绩效考核的具体时间和期限；绩效考核具体实施的程序和步骤；绩效考核结果整理与反馈的步骤和方法；绩效管理总结考核结果应用与工作改进。当然，一个企业的绩效管理系统不一定必须具备上述八项内容中的每一项，一些中小企业的绩效管理相对于大企业来说要简单得多，它们可以将程序中的某几项合并为一项。对绩效管理系统虽然可以按照一定的阶段进行划分，但在企业绩效管理的实际组织中，其各个工作阶段及具体程序有时可以交叉进行，不一定非要严格区分开。

因此，在规划和设计绩效管理系统时，设计者必须回答以下基本问题。

（1）为什么要对员工或组织进行绩效管理？它与企业发展战略规划及生产经营目标是什么关系？

（2）在绩效管理的过程中，对员工和组织应当考核什么，即考核的指标和标准是什么？

（3）绩效管理的全过程应当如何组织实施？各个工作阶段是何种关系？每个工作阶段的具体程序、步骤和实施方法是什么？

（4）在绩效管理的活动中，谁是考核者和被考核者？谁是决策者和管理者？由哪一个具体部门全权负责？其具体责任、权限和职责范围是什么？

（5）在绩效管理的过程中，绩效考核应当在何时何地进行，即每月考核一次，还是每季度或半年，还是一年考核一次？考核的间隔期有多长？

（6）绩效管理的信息、绩效考核的结果，在何时何地通过何种方式及时反馈给考核者和被考核者？具体反馈时，应当按照什么程序、采用什么具体方法保证信息沟通的渠道畅通？

（7）绩效管理中发现的问题，谁具体负责做出分析研究报告？如何加以解决？如何改进绩效？怎样落到实处？

（8）本次绩效管理的循环期结束之后，如何总结经验教训？如何更有效地组织下一个新的绩效管理循环期？

在规划和设计绩效管理系统时，必须对上述基本问题做出正确、全面、科学的回答，才能使绩效管理的重要作用和各种功能得以充分发挥。如果管理者草率行事，员工又缺乏正确的认识，那么企业的绩效管理就不会受到重视，绩效考核也就发挥不出其应有的作用。如果绩效管理缺乏系统性、科学性和可行性，不仅会带来一些法律问题，如引发劳动关系紧张或发生劳动争议，而且拙劣粗糙的绩效管理还可能使组织士气低落，乃至造成生产率下降的负面影响。

1.3.3 绩效管理的总流程设计

绩效管理总流程的设计包括准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段五个阶段。

1.准备阶段

准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决以下四个基本问题。

（1）明确绩效管理的对象及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考核，考核谁”。

从企业的一般情况来看，绩效管理涉及以下五类人员。

考核者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；

被考核者：涉及全体员工；

被考核者的同事：涉及全体员工；

被考核者的下级：涉及全体员工；

企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。

在绩效管理的活动过程中，根据不同的考核目的，有时需要由几个方面的人共同对被考核者进行全面的考核，有时可能是部分人员分别对其绩效进行考核。

在绩效管理中，上述五类人员参加考核工作各有其优势。

1）上级考核。管理人员（上级）是被考核者的上级主管，他对被考核者承担直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考核。所以在绩效管理中，一般以上级主管的考核为主，其考核分数对被考核者的评价结果影响很大，占60%～70%。

2）同级考核。同事通常与被考核者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被考核者的同事比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核时，常受人际关系状况的影响。所以在绩效管理中，同级的考核占有一定的份额（10%左右），但不会过大。

3）下级考核。被考核者的下级与上述考核者不同，他作为被考核者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受。然而下级虽有其独特的观察视角，但他们对被考核者又容易心存顾虑，致使考核的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

4）自我考核。被考核者对自己的绩效进行自我考核，能充分调动被考核者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考核容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

5）外部人员考核。外部人员即被考核者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，他们虽能较客观公正地参与绩效考核，但他们很可能不太了解被考核者的能力、行为和实际工作的情况，使其考核结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考核中，采用外部人员考核的形式时，应当慎重考虑。

在设计绩效考核的体系时，在被考核者明确的情况下，具体考核者由哪些人组成，取决于三种因素：被考核者的类型、考核的目的、考核指标和标准。例如，在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作工人的考核中，就应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考核评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能做出比较符合实际的判断。如果考核的目的是培训和开发人才，通过考核发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考核的同时，进行自我考核和同事考核，让员工本人和同事积极参与，通过多视角的考核，全方位地了解被考核者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷，亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。再如企业专业技术人员的绩效考核，如果由主管独立完成考核，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考核可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考核者（专业人员自己）、下级、有关的同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考核会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考核结果。此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，同事之间工作接触频繁，应采用自我考核与同事考核相结合为主，以上级主管考核为辅的方法，也可能会获得较好的考核效果。当考核的目的是发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考核方式。再如，对教师工作和教学效果的考核，如果没有学生参与，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。

考核者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，一般情况下，所有考核者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考核对象情况等。此外，参与管理的考核者的多少也会影响绩效考核的质量。根据统计测量和数据分析的原理可知，考核者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考核所得到的数据就越接近于客观值。然而，对企业来说，符合考核者的条件和要求，并熟悉被考核者的人数是有限的。因此，在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考核者和考核者之外，一项重要的任务就是培训考核者。

按不同的培训对象和要求，绩效考核的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考核者的培训、中层干部的培训、考核者与被考核者的培训等。培训的内容一般应包括以下几点。

①企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的和意义，考核者的职责和任务，考核者与被考核者的角色扮演等。

②绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。

③绩效考核指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。

④绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。

⑤绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。

⑥如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主，由绩效管理的专家或企业专职的绩效管理人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲编写专门教案及实用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。

在以个体为对象（而不是以组织整体为中心）的绩效考核中，考核者的确定是由被考核者的工作岗位的性质和特点所决定的。在企业中，被考核者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。这四类人员所承担的工作任务的内容、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考核体系具有针对性和可行性。

（2）根据绩效考核的对象，正确地选择考核方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考核。

在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么方法进行绩效考核的问题。据不完全统计，自20世纪30年代以来，国外各个管理学派已经提出了近20余种，适合于企业不同类别岗位人员的考核方法，这些方法各具特色，具有不同的特点和适用范围。

在选择确定具体的绩效考核方法时，应当充分考虑以下三个重要因素。

1）管理成本。在设计考核方法时，需要进行管理成本的分析，包括：考核方法的研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考核者定时观察的费用、进行评定回馈考核结果、改进绩效的成本。在管理成本之外，还存在着隐性成本的问题，例如，方法不得当，可能会引起员工的厌烦和抵触情绪，乃至影响员工的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。

2）工作实用性。任何一种考核方法，都必须体现实用性的原则要求，即考核方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考核中推广应用。如果一种方法需要耗费几年的时间才能研制出来，那么再好的考核工具也失去了实际的使用价值和意义。再如，一种考核方法虽然设计得“有理有据”，其考核的指标体系也十分完整，但是在实际应用时却发现有很多指标根本无法进行测量和评定，使这种方法的实用性受到很大限制，不得不进行全面的整合修改，甚至需要重新设计。总之，所设计的考核方法必须切实可行，便于贯彻实施。

3）工作适用性。考核方法的适用性是指考核方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考核方法能够体现工作的性质和特点。例如，行为锚定评价法和行为观察量表法，都要求考核者对被考核者的工作行为进行必要的观察，然后做出判断评估和打分。但实际上有很多岗位的工作特点，不可能给考核者这种机会和条件，则无法完成考核的全过程。一个典型的实例就是质量管理部经理，不可能天天都深入到工作现场，观察并考核质量检查员的工作行为。同样，大学的校长也不大可能对教授在课堂上的教学行为做出全面准确的判断和评估，除非他能定期地到教授的讲坛上去听课，并持之以恒。此外，目标管理评定法更适合于实际产出能够有效进行测量的工作。例如，商厦前台的接待员其实际产出是不太可能进行测量的，只有对其工作行为进行考核才是有效的，如他们是否不厌其烦地回答了客户提出的各种各样问题？是否和蔼可亲，礼貌待人？是否仪表庄重，站姿优美？一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考核方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考核方法。在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员采用以结果为导向的考核方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考核方法。

总之，在设计考核方法时可依据以下几个基本原则。

1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。

2）考核者有机会、有时间观察下属需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。

3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考核方法。

4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考核方法。

（3）根据考核的具体方法，提出企业各类人员的绩效考核要素（指标）和标准体系。明确地回答“考核什么，如何进行衡量和评价”。

大多数人认为，既然是绩效管理，当然考核的中心和重点应当是员工的绩效。其实，这种认识有一定的片面性，绩效管理中所说的“绩效”，不仅包含着员工劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着员工的潜在劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。

因此，在对考核者和被考核者，以及考核方法做出明确的定位之后，需要根据考核方法及其对象的特点，进行绩效考核指标和标准体系的设计。

（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

一般来说，在明确了“考核谁？谁负责考核？用何种方法考核？考核的指标和标准是什么”等一系列问题之后，需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。主要应考虑以下几个问题。

1）考核时间的确定。包括考核时间和考核期限的设计。考核时间除取决于绩效考核的目的外，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。一般情况下，考核时间要与考核目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考核总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应、相配套。每年提薪的企业其考核期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考核结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业，其考核期控制在6个月，分别在年中和年终进行。用于培训的考核，可以在员工提出申请或企业发现员工的绩效降低或公布新的技术和管理要求时组织进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。用于员工晋升晋级的绩效考核，其考核时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考核。

2）工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考核与被考核的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需按一定的时间顺序按部就班地推进其基本作业程序。

在绩效管理的准备阶段，除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作，使企业或单位所有的人员，从高中层管理人员，到专业技术人员，再到一般的员工，对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。事实上，一项管理制度或一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中，其预定目标也不可能实现。

一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法如下。

1）获得高层领导的全面支持。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。高层领导必须对企业绩效管理的制度及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力和财力。绩效管理系统的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层领导阐述系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时也希望他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。

2）赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力。一旦新的绩效管理系统建立之后，员工就需要有更多的投入和关注，才能取得较好的业绩。因此，绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用有所认识，有所理解，并在思想和观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。有些专家建议，为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。

3）寻求中间各层管理人员的全身心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考核者，同时也是考核者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，也就为推进绩效管理体系提供了良好的前提和坚实的基础，但这只是解决了问题的一半。更重要的一半是“吃透”中间，不但使企业各层次的主管（考核者），对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考核的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中。要“吃透中间”，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的、有效的考核者。

2.实施阶段

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论上级主管，还是员工，他们作为绩效的考核者与被考核者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。作为企业绩效管理的领导者和考核者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题。

（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。从宏观来看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质，以增强企业的核心竞争力。一个有效的绩效管理系统通过以下几个环节提高员工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势。

1）目标第一。在绩效考核期初，上级主管必须和考核者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积极工作。

2）计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择、确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。

3）监督第三。良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”。主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考核标准乃至超越标准。对达不到考核标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上先进者。

4）指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难和难题。当下属有困难的时候，上级主管一定要对其做必要的指导，可以与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义；说明预定的步骤和方法；也可以召集有关人员共同研讨，集思广益，合作攻关；还可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。

在员工按照预定目标努力工作的过程中，如果员工遇到困难，不仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神及物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。

5）评估第五。主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩做出评估，找出差距和存在的问题，分析其原因，并将信息反馈给员工，全力推进工作的开展。

（2）收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段，无论从宏观上看（由企业整体到各个业务、职能部门），还是从微观上看（具体到每个绩效管理的单元），在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考核指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人。因此，需要各级主管注意定期或不定期地采集和存储这些相关的信息，以便为下一阶段的考核工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。

有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下几点具体的要求。

1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。

2）所采集的材料，应当说明是考核者直接观察的第一手资料，还是间接地由他人观察的结果。

3）详细记录事件发生的时间、地点及参与者。

4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。

5）在进行考核时，应以文字描述记录为依据，以保证考核的质量。

3.考核阶段

考核阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考核的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考核的组织实施工作。

（1）考核的准确性。在绩效考核的工作阶段，如何保证并提高考核的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

通常人们将考核失误的责任归于考核者，并认为考核的偏误和误差的重要原因如下：考核标准缺乏客观性和准确性；考核者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。

（2）考核的公正性。在确保绩效考核准确性的同时，还应当重视考核的公正公平性。带有偏见缺乏公正公平性的考核，可能滋生员工不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考核的公正公平性，企业人力资源部门应当确立以下两个保障系统。

1）公司员工绩效评审系统。作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作情况；针对绩效考核中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性；对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

为了保障子系统的运行，可以由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导、专家和专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动），承担起监督评审考核结果的工作任务。

2）公司员工申诉系统。为了广开言路，给被考核者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这个系统的主要功能是：允许员工对绩效考核的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考核者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。

在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调解处理。有些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责也可由其承担。一般来说，在绩效考核的面谈中，考核者应当允许被考核者就考核结果发表意见，尽可能地达成共识。如果对某项结果争执不下，可以记录在考核回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决问题的对策。

（3）考核结果的反馈方式。绩效反馈的主要目的是改进和提高绩效，被考核者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。人们常说，知人者智，自知者明。但人们往往不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻，或者根本看不清。实际上即使一名最优秀的主管，也会感到有效批评下属的难度，很显然，“好大喜功”是人之常情，在面谈时应当是以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的下属。

一般来说，过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下的斥责，对下属的影响很大，他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一旦形成，不仅对个人绩效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。

选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考核者来说都是一门学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。

（4）考核使用表格的再检验。在绩效考核的过程中，应当注意对考核使用的各种表格进行必要的检验，一个良好的考核表格的设计，有利于提高考核者的评分速度和评估质量。一般来说，要进行以下检验。

1）考核指标相关性检验。在考核表格中所列举的考核指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的关系，多余的与工作无关的指标有哪些？尚有什么指标没有列入，亟待列入？例如，一份市场营销人员的绩效考核表中，仅有一项“产品的销售额”作为核心考核指标，却忽视了服务态度、接待客户数、合同兑现率、货款周转速度等其他一些重要的考核指标。

2）考核标准准确性检验。每个考核项目和指标的考核标准是否是清晰、准确和可测量的。例如，工作数量指标的衡量标准，采用“一个工时完成合格产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。

3）考核表格的复杂简易程度检验。一个设计良好的考核表，应当是文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。

（5）考核方法的再审核。由于企业可采用的考核方法多种多样，各具特色，各有不同的适用范围。在考核的过程中，企业会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如上所述，考核方法作为绩效考核的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等方面符合企业的标准和要求。如果成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。

4.总结阶段

总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段，各个管理部门主管与下级（考核者和被考核者）之间需要完成绩效考核的总结工作。各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考核的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。

绩效管理的最终目标是促进企业与员工的共同提高和发展。因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考核的结果反馈给每个被考核者，上、下级之间对本期绩效管理活动做一次全面的回顾，总结经验，发扬优点，纠正错误。

从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考核结果反馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考核的结果有更加全面深入的了解和认识。例如，本单位有何长处和优势，与先进单位比较，本单位还存在着什么明显的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而从个体来看，每个绩效管理的单元，考核者和被考核者之间也必须进行一次绩效考核的面谈，既要对过去的活动进行必要的回顾和总结，看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观地进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题产生的原因，提出今后的绩效改进计划，突出工作的重点，明确努力的方向。

绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。一般可从以下方面进行总结。

（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。在绩效管理的总结阶段，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。绩效管理系统的诊断，既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多被考核者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平及增强企业核心竞争力提供依据。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容如下。

1）对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2）对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么，等等。

3）对绩效考核指标和标准体系的诊断。如绩效考核指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4）对考核者全面全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考核的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考核者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5）对被考核者全面的、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作中取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

6）对企业组织的诊断。对被考核者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提。在对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。

（2）各个单位主管应承担的责任。在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责。

1）召开月度或季度绩效管理总结会。各个单位的主管应当定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论和回顾他们在本期内所取得的绩效。绩效管理的总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对目前存在的问题，探讨和寻求具体的解决途径和办法。

如果不召开绩效管理总结会议，单位主管将难以获得下属对本期绩效管理活动的意见和看法，也无法从全局把握本部门的员工所面临的各种困难和问题；同时，员工也不可能全面了解组织的绩效状况和实际考核的结果，更不会知道上级对他们抱有什么样的期望，以及今后他们将如何工作才是符合标准，并能满足上级领导的要求。

在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。

2）召开年度绩效管理总结会。召开本单位年度绩效总结会的目的是把年度绩效考核的结果以及该结果将被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。将考核结果反馈给被考核者，有助于增强考核的透明度与公开性，有利于激励被考核者，从而完成既定的考核目的。

（3）各级考核者应当掌握绩效面谈的技巧。绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段，每个考核者都应该学会并有效地运用这一工具。在将考核结果反馈给员工的过程中，考核者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”。有些问题难以达成共识的，应当允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与员工讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够更全面地了解员工的态度和感受，从而加深了双方的沟通和相互理解程度。面谈是整个绩效管理中非常重要的一环，应当给予足够的重视。

总之，在总结阶段要完成的工作如下。

1）各个考核者完成考核工作，形成考核结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）。

2）针对绩效诊断所揭示的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。

3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。

4）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考核指标和标准、考核表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

5.应用开发阶段

应用开发阶段既是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。

（1）重视考核者绩效管理能力的开发。在绩效管理的全过程中，考核者担负着极为重要的“导演”角色。在一定的条件下，绩效管理的成效与结果如何，关键看各级考核者“导演”得如何。如果每个考核者都能理解绩效管理的精髓，熟练地掌握考核的技术、技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求，即使在考核中会遇到各种各样的困难和问题，也能较为圆满地加以解决。因此，人力资源部门应定期组织专题培训或研讨会议，组织考核者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决问题的办法和对策。采取有效的措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能，对促进企业和员工绩效的提高具有十分重要的意义。

（2）被考核者的绩效开发。被考核者与考核者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。如果说考核者是绩效管理的“导演”，那么被考核者则是绩效管理表演舞台上的“主角”。考核者运用绩效管理工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考核，其目的就在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。因此，从这个意义上说，企业绩效管理具有双重功能，一方面是要为企业重要的人事决策，如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据，另一方面是为了调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。为了使绩效管理的双重功能得以贯彻和体现，在绩效管理各个环节中，被考核者应当始终是管理者关注的中心和焦点，其一言一行都应当置于考核者的关怀之中，使被考核者在宽松的氛围和环境中得以提高和发展。

（3）绩效管理的系统开发。企业绩效管理系统是保证考核者和被考核者正常活动的前提和条件。一个绩效管理系统需要经过多次实践验证、修改和反复调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。绩效管理的准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考核阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因并提出改进对策；应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系做出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。

（4）企业组织的绩效开发。在绩效管理应用开发阶段，无论对考核者、被考核者的开发，还是对绩效管理系统的深层开发，其最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。因此，在这个阶段，各个部门主管应当根据本期绩效考核的结果和绩效改进计划，从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。绩效管理中发现的各种问题，应究其原因，有的源于本部门的员工，有的源于本部门内部的管理者，有的可能来自上级或同级的相关部门。为了推动组织的进步，部门主管首先应当“从我做起”，认真地转变观念，优化组织的环境，改善各种不合理的规章制度，简化作业程序，提高工作的计划性和指导性。同时，针对员工存在的共性问题，组织必要的培训和专题研讨，使员工找到克服困难和解决问题的途径和办法。对上级和同级部门存在的问题，应当提请上一级领导协助解决，有些问题可能会很快得到解决，但有些问题短时间内无法解决。对这种“议而不决”，短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对，尽可能地平息下属的埋怨情绪，采取机动灵活的策略，保证本部门的工作沿着正常的轨道前进。

1.3.4 绩效管理系统的实施与运行

绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高，还可能对组织产生不良影响。因此，在整个组织全面实施绩效管理系统之前，必须先选择对所设计出的绩效管理系统的模型进行试验，考察其是否科学、适当和可行，取得初步成果并对模型进行合理修改后，再推广到组织的其他部门。绩效管理系统的实施与管理具体包括以下几个方面。

1.绩效管理培训

许多研究表明，对管理者、团队领导和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心，并让其他员工在参与的过程中获得最大收益。

绩效管理培训有三个主要目的：

（1）让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程等。可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。

（2）说明管理者、团队领导、团队和每个员工的贡献，包括他们的工作的意义、他们应该如何工作、给他们及组织带来的益处等。应强调合作关系、公开和诚恳的信息交流。说明管理者和团队领导的作用是帮助、辅导，而不是判断。员工应该明确他们能从自评中得到什么好处，以及他们在自我发展中的作用。

（3）培训实施和管理绩效管理系统的技能。例如，提供反馈、接受反馈、就绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准的使用、反馈结果的分析和使用方法、个人发展计划、自我管理学习等绩效管理技能，都需要经过专门的培训才能掌握。

2.小范围试验

正确选择试验部门和分部，对绩效管理系统的顺利实施和进一步推广是非常重要的一步。选择进行试验的部门或分部时应考虑以下六个问题。

（1）该部门的大小合适吗？

（2）该部门的结构能代表其他部门吗？

（3）该部门的功能可以推广吗？

（4）该部门在政策上能接受吗？其他部门认为该部门是一个具有代表性的部门吗？

（5）该部门是松散的、难管的或懒惰的吗？

（6）高层管理者支持吗？

通过在所选定的部门或分部的试验，可以揭示需要进行哪些改变，包括对绩效管理系统本身进行的改变和对组织的某些方面进行的改变。

3.绩效管理系统的运行

绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有两个：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当；二是考核者及被考核者对系统的认知和理解上的偏差，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。

绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。由于管理者与被管理者，考核者与被考核者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中，不可避免地经常出现一些矛盾和冲突。在考核活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等。上下级之间在认知上的差异是导致双方的矛盾和冲突的基本原因。无论考核者还是被考核者，双方在进行面谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于主观（本人的能力、态度和表现等），而将失误和不足归因于他人和客观（领导、同事、设备、环境和条件等）。由于考核者与被考核者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。

（1）员工自我矛盾。一方面员工希望得到客观重视的考核信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，是绩效管理中常见的一种冲突。

（2）主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考核时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考核宽松，下属员工拍手称快，主管考核过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考核，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

（3）组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

员工、主管和组织之间的矛盾冲突势在必然，在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略。要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时地化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下措施和方法。

1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

2）在绩效考核中，要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考核的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要对近期绩效目标进行考核，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。

3）适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。例如，由原来的主管负责登记记录下属的工作成果，改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处，首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱了不必要的自我保护的戒备心理。

4.绩效管理系统的检查与评估

一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现出双重功能，一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。绩效管理的结果将为企业人事决策（如奖励、升职、晋级、降职、降级、除名、解雇等）提供有效的依据。而人力资源的开发功能，是指通过绩效考核，向员工反馈必要的信息，发现自己的差距和不足，提出培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人与组织的共同发展。如果企业绩效管理系统失控，不但这些功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发严重的冲突和矛盾。例如，在某个企业中，由于系统设计和考核方法选择的失误，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难，最后，董事会召开紧急会议不得不罢免了总经理，才平息了事件。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法。

（1）座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考核者与被考核者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考核指标和标准、考核表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

（2）问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写。采用问卷调查的方法，有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

（3）查看工作记录法。为了检验管理系统中考核方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其做出具体的评价，如考核的结果是否存在着集中趋势、过松过宽偏误、晕轮效应等。再如，通过查看各个下属单位的奖励记录，可以发现绩效考核被利用的程度；通过查看绩效面谈的记录，可以发现绩效面谈中存在的问题等。

（4）总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成考核小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体评价。在评价中，应从以下内容入手进行调查研究与分析。

1）总体的功能分析。检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况，是否保障了员工绩效目标的实现？是否有利于在组织与员工的开发中促进员工职业生涯的发展？绩效管理的结果都在哪些方面得到应用？

2）总体的结构分析。检查本系统从准备阶段到实施、考核、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况。在实际运行的过程中各个阶段是否环环相扣？是否有疏漏或缺口。每个阶段存在的主要问题是什么？其产生的根本原因是什么？

3）总体的方法分析。检查本系统中所采用的各种考核方法的准确性、有效性、适应性和可行性。各种考核方法的误差和偏误主要表现在哪些方面？这些偏误是如何产生的？其主要根源是什么？

4）总体的信息分析。检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题？考核者是如何采集存储处理反馈信息的？被考核者又是通过何种方式获得信息的，其真实、准确、及时程度如何？上级又是如何利用这些信息的？

5）总体的结果分析。检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性，如组织与员工绩效目标的确定是否合理有效？绩效面谈活动是否积极有效？上下级的考核过程是否公正公平有效？绩效改进计划的制定与实施是否有效？与绩效管理配套的活动（如培训等）是否科学有效？

通过对上述诸方面的深入探讨和剖析，可以揭示绩效管理系统中存在的各种问题，从而为绩效管理系统的调整提供客观的依据。

5.绩效管理系统的再开发

为了保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，并进行必要的调整和改进。

复习思考题

1.如何理解绩效的内涵与特点？

2.什么是绩效管理？

3.如何理解绩效管理的循环？

4.绩效管理与绩效考核有何联系与区别？

5.绩效考核的流程是怎样的？

6.什么是绩效管理系统？它由哪些要素构成？

7.如何理解绩效管理系统设计的原则？

8.如何设定绩效考核的标准和等级？

9.绩效管理系统设计的方法有哪些？

10.在实施绩效管理系统时要注意哪些问题？

11.选择若干企业进行调查，了解企业绩效管理系统运行的实际情况。