第2章 绩效管理与绩效管理系统（1）

1.1 绩效管理与绩效考核

引导案例

A公司绩效管理系统的失败

A公司是一家民营高新技术企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2004年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理系统将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004年1月开始在公司内部实施。

A公司的绩效管理系统主要包括：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为1个月。A公司先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及做出相关的雇用决定。受到调整的月度薪酬在月薪中所占的比例为20%。

在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2004年年底，公司的年度经营目标未能达成。

资料来源：http：//www.mie168.com/read.aspx。

本章学习目标

1.了解绩效与绩效管理的内涵与主要内容；

2.了解绩效管理系统的构成；

3.掌握绩效管理系统设计的方法和技术。

1.1.1 绩效

1.绩效的含义

简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作过程。所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。从而可以看出，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容，两者相辅相成，形成绩效的统一体。绩效结果是工作的最终实现目标，绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。

企业绩效还可分为三个层面：企业整体绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效。企业整体绩效强调全局性，通常包含产量、盈利和成本等经济性内容，也包含员工满意度、员工成长与发展等非经济性内容。部门或团队绩效是强调集体性绩效，包括部门业务指标、客户满意度、部门之间合作性和团队精神等。员工个人绩效一般指个体性绩效，它既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等。一方面，员工个人绩效是根基，部门或团队绩效为支撑，企业整体绩效为总体；另一方面，部门或团队绩效是员工个人绩效的整合和放大，企业整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。

2.绩效的特点

（1）多因性。多因性主要是指绩效的高低不只受到单一因素的制约，还受到多种主客观因素的影响。这种受制于主客观多种因素的特点，使得绩效具有多因性的特点。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要由四个因素决定：技能（skill）、机会（opportunity）、激励（mettle）、环境（environment）。绩效（Performance）可以用公式表示为：

P=f（s，o，m，e）

这个公式表示，绩效是技能、机会、激励和环境四个变量的函数。在这个函数中，每个因素都与绩效高低成正比关系。

（2）多维性。绩效的多维性是指需要从多方面或多个角度去分析与评价绩效。例如，考察一线生产作业人员的绩效，不仅要求产量，而且要综合考虑产品质量、原材料消耗、出勤情况、团队合作意识、服从意识和纪律观念等，通过综合评价得出最终结论。但是，并不是所有的情况都需要全面考虑所有可能的考核维度，根据不同的考核目的，可能选择不同的维度和不同的考核指标，而且各个维度的权重也可能不同。因此，在设计绩效考核体系时，往往要根据组织战略、文化及岗位特征等方面的情况设计出一个由多维度考核指标、不同权重组成的考核指标体系。

（3）客观性。绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效应，即它是在工作过程中产生的，是员工一系列行为综合作用的结果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念上的东西。

（4）可度量性。绩效应具有一定的可度量性，对实际成果的度量需要经过必要的转换方可取得，这具有一定的难度，但这也正是在绩效考核过程中需要加以解决的问题。

（5）动态性。员工的绩效只是一段时间内工作情况的反映，绩效会随着时间的推移发生变化，绩效并不是固定不变的，而是处于动态的变化之中。这就要求在考核员工的绩效表现时，应充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待绩效问题。

1.1.2 绩效管理

1.绩效管理的含义

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。它是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的双向沟通过程，目的是使员工的努力与组织的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展，从而促进员工能力和企业整体绩效水平的提升。绩效管理是企业人力资源管理的基础工作，是企业实行科学化、制度化和规范化管理的有效手段，也是建立现代企业制度的需要，是引入竞争、提高员工素质、控制成本、提高管理工作效率的可靠保证。

2.绩效管理循环

从绩效管理的定义可以看出，绩效管理是从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的制定，是考核的具体实施、信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程，是一个外延比较宽泛的概念。它主要包含以下四个方面的内容。

（1）绩效计划，是指通过将公司的经营目标逐层分解到每个部门，再由部门分解到每位员工，形成一定时期内员工的工作计划和责任。

（2）绩效追踪，是指在明确员工的工作计划和责任之后，还必须通过一系列的手段，对实施计划的进展、完成情况进行跟踪，最大限度地保证绩效计划的正确执行，是一种过程监控。

（3）绩效考核，是指通过系列科学的方法和手段对绩效计划的完成情况进行评价，目的是了解特定时期的绩效完成情况，是比绩效追踪更为正规的阶段性考察。

（4）绩效改进，是指在经过以上三个环节后，各级主管应对员工绩效的不足之处提出改进意见和建议，并在以后的工作中对其进行绩效辅导，从而提升员工本人的工作绩效和绩效潜能，达到最终提升公司经营绩效的目的。

3.绩效管理的作用

绩效管理作为组织人力资源管理的基础工作，在组织中具有十分重要的地位和作用。具体来说，它在以下管理活动中发挥着重要的作用。

（1）人员的培训与开发。绩效管理信息的重要用途，是对员工提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中由于个人的原因而产生的缺陷和存在的不足，为人员的培训提供可靠的依据。为此，绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极的、可靠的考核评价，使人们发现自己的缺点，这比消极地指责与批评，效果好得多。

（2）工资与报酬的确定。绩效管理，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平、合理地确定员工的工资报酬。企业应该尽可能使绩效考核评价系统与报酬升降之间有比较直接的联系，即按照考核结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考核手段。

1）在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合工资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。

2）在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额，这种考核已被企业普遍使用。

（3）员工的岗位调配。绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据。例如，许多企业或单位对被录用或选拔的人员实行试用期的制度，建立试用期的目的是十分明确的，即通过不同岗位工作的锻炼，以考察评估其综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度。例如，让他们在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的绩效做出全面的考核评价，最后根据考核结果，将他们安排到最能发挥其能力的岗位上。

（4）员工的晋升与晋级。绩效管理还可以作为人员晋升与晋级的依据。在组织中，每个工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而每个员工又都各具特色，既有自己的长处和优势，又有自己的不足和劣势。组织用人就要扬长避短，既不能大材小用，也不能小材大用。对工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考核技术，即通过对员工的工作行为、工作过程及工作业绩、成果进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，企业主管可以正确地做出人事决策，有效地组织员工晋升、晋职、降职、降级等人力资源管理工作。例如，一名员工绩效优秀，并且大有潜力，则可以给予晋升，既发挥其才能，也能增强企业竞争力。一名员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力与现在的岗位不匹配，为了扬长避短，可以进行合理的调整或轮换。

（5）人力资源管理的专题研究。绩效管理也是人力资源部门开展工作研究的重要途径。当人力资源管理部门需要确定新的人员测评指标时，可以借用绩效管理的各种成果，如绩效考核的指标体系和考核标准，作为制定新的测评标准的依据。因此，绩效管理可以用来进行各种人力资源管理的专题研究，如设计各类人员的招聘录用、中高层人员竞聘上岗等人力资源管理方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源的长期规划；编制人力资源培训与开发中短期计划；等等。

（6）基础管理的健全与完善。绩效管理工作涉及企业管理的各个部门、各个方面。首先，绩效考核的标准要通过工作岗位分析来制定，并以此作为考核工作的基础。因此，加强绩效管理有利于促进企业各项基础工作的健全和完善。其次，在考核中不但要考核评估个人的绩效，而且还要考核评估班组、科室和部门的绩效，乃至整个企业的业绩。因此，绩效管理具有全员性和全面性，它能够对企业单位各种管理信息有效地进行反馈和控制，对企业总体管理具有重要的推动和促进作用。

4.绩效管理的原则

（1）公开性原则。管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法和时间等事宜，使绩效管理透明化。

（2）客观性原则。绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何考核评价都应有事实根据，避免主观臆断或掺杂个人感情色彩。

（3）开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被管理者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

（4）量化原则。绩效考核实行评分制，管理要求和管理标准要尽可能量化，要用数据说话，便于操作、统计、比较和分析处理。

（5）差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效管理时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准。考核的结果要适当拉开差距，切忌搞平均主义。

（6）常规性原则。绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

（7）发展性原则。绩效管理通过竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都要把提高绩效水平作为首要目标。

5.绩效管理的着眼点

（1）绩效管理应着眼于传达一种观念。与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业主管和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。

绩效管理除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助主管掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大限度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。

所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念，让员工的心中都有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退、同发展。这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，主管与员工，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的支持，获得更广泛的人员参与，创造更加良好的管理环境。

只有员工真正理解了绩效管理的内涵，意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，他们才会打消疑虑，真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业共同做好绩效管理。

（2）绩效管理应着眼于前瞻性。过度追求量化，容易陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具。仅仅以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这样起不到任何效果，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高绩效。

所以，在具体进行绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获得更加优秀的业绩。

（3）绩效管理应着眼于提高企业的管理水平。企业中的很多管理人员除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展。绩效管理对主管人员提出了更高的要求，要求他们把下属的绩效发展当做自己的一项职责，主管人员必须把员工的发展纳入管理工作的日程表，在忙于管理的同时，还要考虑如何管理好，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。

（4）绩效管理应着眼于建立主管和员工之间的合作伙伴关系。在绩效管理的框架下，主管人员已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于其是否受下属的拥戴，是否能够带领下属获得持续的成功，是否能与下属一起共同创造更加辉煌的业绩。

作为主管，首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，必须与他们站到同一条船上，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借其智慧和员工的努力，带领员工获得更加卓越的绩效。

（5）绩效管理应着眼于为员工建立绩效档案。作为绩效管理的一项重要内容，主管必须为员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现和不好的表现都要记录在案。

记录绩效档案的最大好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证所做出的绩效考核是基于事实而不是主观判断，保证绩效考核的公平。

当然，记录绩效档案更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。

1.1.3 绩效考核

1.绩效考核的含义

绩效考核就是定期对绩效的测量和评价。测量是指按照工作标准进行对照衡量，一般是从数量指标上判断员工的工作差距；评价是指按照工作标准从员工工作的总体上进行全方位的定量和定性的判断。所以，绩效考核是指企业利用一套正式的结构化的制度，考核主体按照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工工作任务的完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将考核结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要用来衡量、考核并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与企业的共同发展。绩效考核作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和企业绩效考核的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。

2.绩效考核的意义

绩效考核是绩效管理的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义。

（1）绩效考核给员工提供了自我评价和提升的机会。对员工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级需求。一方面，对工作成绩突出的员工，希望自己的工作得到企业管理者的承认和肯定，通过工作业绩的考核，则可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的员工，如果没有给予评价，就不了解自身的实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和别人攀比。所以，如果企业没有实施科学的业绩考核制度，对先进和落后的员工都是不利的。没有给予先进员工肯定，将打击其工作热情；而没有帮助落后员工了解其实际状况，不但业绩无法提高，而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。

（2）绩效考核使各级主管明确了解下属的工作状况。对管理者而言，通过对下属的工作业绩进行考核，正确了解本部门的人力资源状况，做到胸中有数，有利于提高管理工作的效率。例如，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训计划制定更有依据等。

（3）绩效考核有利于组织内部之间的沟通。在员工绩效考核过程中，加强了上、下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。所以，绩效考核工作架起了沟通的桥梁，消除了很多不必要的误解，改善了上、下级的关系。

（4）员工绩效考核有利于促进企业目标的实现。对组织而言，通过对个人或部门业绩的考核，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际业绩间的差异分析，查找影响达到目标的内、外部因素，便可以通过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，促进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，将提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。

3.绩效考核的原则

员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，并得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则。

（1）公平、公开原则。公平是确立和推行人员绩效考核制度的前提。不公平，就不可能发挥绩效考核应有的作用。在绩效考核中，企业的考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，并且在绩效考核中应当遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考核工作产生信任感，对考核结果也容易持理解、接受的态度。

（2）严格原则。绩效考核不严格，就会流于形式，形同虚设。绩效考核不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。绩效考核的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

（3）客观、公正的原则。绩效考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考核一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考核者与既定标准做比较，而不是在人与人之间进行比较。

（4）结合奖惩原则。依据绩效考核的结果，应根据工作业绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降。这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样才能达到绩效考核的激励与促进作用。

（5）反馈的原则。考核的结果（评语）一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的促进作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定其成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等。一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，有助于防止绩效考核中可能出现的偏见及种种误差，以保证考核的公平与合理。

（6）差别的原则。绩效考核的结果在等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有激励性，鼓励员工的上进心。

4.绩效考核的流程

（1）制定考核计划。为了保证绩效考核的顺利进行，必须事先制定计划。首先要明确考核的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点考核的内容、时间和方法。

1）考核目的不同，则考核的对象也不同。例如，为晋升职称而进行的考核，对象是专业技术人员；为选拔后备领导干部而进行的考核，其对象往往是具备晋升潜质的人员；而评选先进、决定提薪奖励的考核往往是在全体员工中进行。

2）考核目的和对象不同，重点考核的内容也不同。例如，为发放奖金，应以考核绩效为主，因为发放奖金的目的就是奖励员工以改进绩效，着眼点是当前的工作行为；而提升职务，既要考核业绩，更要注重其品德和能力，着眼点是发展潜力。

3）考核的目的、对象和内容不同，考核的时间或周期也不一样。例如，思想品德及工作能力是在短时间内难以改变的。因此，考核的周期可长一些，一般是一年一次。工作态度和业绩则变化快一些，考核的周期应短一些，以便随时发现问题并调整管理措施。不过也要视考核对象而异，一线生产作业人员、销售人员的勤、绩可每月考核，而专业技术人员、管理人员的工作在短期内不易见效，如果考核过于频繁，不仅耗费时间和精力，反而容易助长短期行为。

4）考核方法与考核内容也是相互关联的。例如，为评选先进，考核往往通过相互比较，择优推举；而决定培训，考核则要以职务或岗位标准为尺度，找出差距。

（2）技术准备。绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括：明确考核标准，选择或设计考核方法，培训考核人员等。

1）明确考核标准。绩效考核必须有明确的标准作为考核的尺度。考核标准一般分为绝对标准和相对标准。

①绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，将达到该项标准的员工列入考核的范围内，而不在员工之间做比较。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现做比较。例如，产品的合格品率要达到98%以上等。绝对标准又分业绩标准、行为标准及任职资格标准。

②相对标准，就是将员工的绩效表现相互比较，通过相互比较来评定个人工作业绩的好坏，将被考核者按某种维度做顺序排名，或将被考核者归入先前决定的等级内，再加以排名。

所有对员工的评价是通过相互比较来进行的，每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而考核标准在不同的被考核群体中是不一致的。

2）选择或设计考核方法。根据考核目的确定需要哪些信息、从何处获取这些信息，这就是选择设计考核方法需要解决的问题。常用的收集、记录考核信息的方法有考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场观察记录、立功记录和事故报告。

3）培训考核人员。为了保证考核质量，应对考核人员进行培训，使他们了解考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见的偏差。

（3）收集资料信息。绩效考核结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为考核基础和依据的信息必须真实、可靠、有效。收集信息的方法通常有生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、限度事例法和指导记录法。

（4）分析评价。这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程。

对员工的每个评价项目，如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等分等级进行评定。

对员工的评价项目进行量化。为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，即赋予不同评价等级以不同的数值或分数，对同一项目不同考核结果或不同项目的考核结果加以综合。

（5）绩效考核反馈。通过分析评价得出考核结果后，要将考核意见反馈给被考核者。一般有两种反馈形式：一是绩效考核意见认可；二是绩效考核反馈面谈。通过绩效面谈，不但可以准确地将绩效考核的结果告知员工，更重要的是在面谈中，主管与员工可以进行面对面的交流，针对绩效考核结果，共同制定绩效改进方案。

（6）绩效考核的申诉与审核。通常由企业高层主管和人力资源部门对整个绩效考核的情况进行审核，处理绩效考核中双方较大的异议和某些绩效异常的问题，同时对绩效考核后的相关人力资源管理活动提出建议。

1.2 绩效管理系统

1.2.1 绩效管理系统及其构成

绩效管理作为决策支持系统的一个子系统，其总的目标是要做好决策支持，为企业的战略目标服务。具体而言，企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列指标和标准。绩效管理系统通过各系统环节构件的综合运作过程，将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能理解和接受的语言，通过事前和事后的各种管理控制手段，起到引导员工行为的作用。这些管理控制手段主要包括事前的计划和事后的评价，并在此基础上进行一定的报酬奖励，从而激励员工与企业战略目标相一致的行为，共同促进企业目标的实现。绩效管理系统主要包括以下几个部分。

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的关键。绩效计划的主要依据是组织的战略目标、组织业务流程及工作的岗位职责。在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效期望问题上达成共识，即企业主管与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制定绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。

2.绩效实施与管理

制定绩效计划后，被考核者开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划随时进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，并进行持续的绩效沟通。

3.绩效考核

按照绩效计划事先制定的考核标准及工作目标，考察员工实际完成绩效的情况。在定义绩效的基础上制定合理的考核体系，主要包括考核内容、考核方法、考核程序和考核主体等。

纳入绩效管理体系的绩效考核要在融洽和谐的气氛中进行。在员工充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，让员工感受和体验到绩效考核不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效。

4.绩效诊断与辅导

一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；另一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的环境，以便管理者和员工齐心协力排除障碍，此时，管理者充当导师、帮助者的角色。

5.绩效改进

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理的目的不仅限于将绩效考核结果用做确定员工薪酬、晋升、奖惩的依据，员工能力的提高、绩效的持续改进才是其根本目的。因此，该过程的成功与否是绩效管理过程是否发挥效应的关键。所以，应根据绩效考核结果对员工进行有针对性的培训，对技能缺乏的员工安排特定的培训项目，及时弥补员工工作能力的不足。

6.绩效结果应用

当绩效考核完成后，考核结果不能够被束之高阁或置之不理，而是要与相应的人力资源管理的其他环节衔接起来。例如，通过沟通反馈改进工作、薪酬奖金分配、岗位工作的调整、员工聘用、培训开发与教育等。

1.2.2 绩效管理系统的职责划分

1.高层管理者的责任

在绩效管理系统建立与实施的过程中，高层管理者往往是建立绩效管理系统重要的倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。高层管理者在绩效管理中的主要职责如下。

（1）传达并解释组织的战略目标、经营重点和衡量绩效的标准。

（2）确定组织的中长期发展战略与绩效管理结合的方式。

（3）确定绩效管理的总体原则。

（4）推进绩效管理系统的实施以提升企业的核心竞争力。

（5）协调各方面在绩效管理过程中的矛盾和问题。

2.各业务部门的管理责任

（1）人力资源管理部门在绩效管理中的主要责任。在企业绩效管理的过程中，人力资源管理部门是最重要的绩效管理部门，它是绩效管理的组织者和发动者，是企业绩效管理制度的计划、设计和制定部门，在整个绩效管理中负有主要的监管责任，要参与企业绩效管理的全过程，同时也要对企业的绩效管理做出整体评价，但是人力资源管理部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。

人力资源管理部门通过企业的绩效管理活动，承担的主要责任如下。

1）在绩效管理系统的建立和实施过程方面，必须从企业目标角度制定绩效管理的政策，指引绩效管理的方向。

2）在企业和部门使用员工方面，必须对照岗位要求和标准，负责员工的招聘、入职、调动、离职管理；按照岗位的情况，与直线管理部门配合，适时进行员工调整和变动；及时了解并掌握员工在工作中的变化，进行人性化的动态管理，为员工分别提供个性化的发展机会，通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励。

3）在企业和部门的员工提升方面，按照绩效管理的结果，及时发现优秀员工及人才，建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍，负责进行企业后备管理者的考察、培养和选拔，为企业稳定和可持续发展做好管理队伍的建设，必须就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通。

4）在企业劳动关系方面，负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理。对所有员工进行动态管理，适时进行员工的培训和开发计划，并与其他部门配合共同完成及实施。

5）在员工的工作能力认定上，严格按照绩效管理的考核结果，正确使用绩效考核的数据和信息。对员工工作能力进行区分和判别的基础上，负责进行组织和实施企业内各专业序列技术职务的考试与评聘工作。

6）负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作，按照绩效管理的结果，提供各类人力资源数据统计及分析总结，并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。

（2）其他业务部门的管理责任。

1）业务部门的首要管理责任就是企业的绩效管理制度和策略在本部门是怎样进行正确贯彻的，怎样对员工进行正确绩效辅导的，应该提供哪些及多少关于组织和工作的信息。只有本部门正确地把握绩效管理的内涵，让员工正确地了解和理解绩效管理，才能够使绩效管理顺利进行。

2）业务部门还必须做好工作目标的分配，明确员工完成的工作职责，让所属员工去接受各自的工作目标，以明确的条款说明“工作出色”的标准。如果员工对工作岗位目标的理解和接受程度比较低，绩效管理活动就会遇到阻力和困难，所以目标的分配是绩效管理工作顺利实施的关键。

3）作为业务部门，必须准确把握考核指标，并与所属员工的工作有效性结合起来，这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作团队精神，才能够维持、完善和提高员工的绩效，增强员工的工作满意度和工作积极性。

3.部门各类人员的管理责任

（1）部门经理或主管的管理责任。在绩效管理的过程中，部门经理或主管是实施绩效管理的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对员工的绩效提高负责。

不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考核，都是考核中员工绩效管理的主导者和最主要的考核者。所以，在实施绩效管理过程中，必须要做好部门经理或主管的工作，使之真正发挥绩效部门经理和主管的角色，承担自己应该承担的责任，做好自己应该做的工作。只有让部门经理或主管真正发挥作用，企业绩效管理才能按预想的方向前进，得到有效实施。

1）部门经理或主管必须负责下属（被考核者）的工作目标的设定。设定的目标要符合员工的能力水平发挥，并且要进行员工工作的组织和管理，为员工进行必要的工作训练和指导。

2）部门经理或主管必须负有按照企业的绩效管理政策做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时，应该恰当、合理地进行员工工作进度的安排，帮助下属（被考核者）提高他们的工作绩效。

3）部门经理或主管必须负有让下属充分发挥他们的知识和技能的责任。要提供机会来阐述他们的观点、目标和问题，形成和推动部门中的团队精神与合作，充分提供与工作有关的信息并传递给下属（被考核者），以保证他们以可接受的方式执行工作任务。

4）部门经理或主管必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力。及时发现影响下属（被考核者）绩效的问题，获得员工的信任与支持，提高员工的工作满意度，帮助并支持员工的成长和发展。

（2）员工的责任。员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。如果企业的绩效管理系统能够充分、科学、合理地进行设计，并且能够很好地理解员工对工作的内在需要，就会发现绩效考核与管理对员工来说也是他们成长的过程中所必需的。实际上，被考核者在绩效考核的过程中也不应该是处于完全被动的地位。

作为被考核者的员工，在企业的绩效管理过程中，对企业的绩效管理系统的有效性也负有管理责任。

1）在日常的工作中，员工应该从绩效考核中获得能够使自己正确完成工作的信息；应该准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作；应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性；应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效。

2）在企业的绩效管理过程中，员工认为企业需要改进的方面，应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通，积极阐述自己的观点，利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议，使主管能够充分相信分配给自己的工作任务，且能够胜任并完成。

3）为了使企业绩效管理步入科学化、规范化，员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法，将自己对绩效指标的理解利用面谈机会，参加到影响绩效的决定之中，完善和提高绩效管理的水平也是每个员工的必要责任。

4）员工应该感到是绩效考核帮助了个人的成长和发展，员工的知识和技能就是在绩效管理的过程中得到体现的，员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可，才能够最终提高员工工作的满意度。

1.3 绩效管理系统的设计

1.3.1 绩效管理系统设计的原则

1.公开与开放的原则

公开与开放的原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统，首先，应体现在考核上的公开、公正、公平性，借此才能取得上、下级的认同，使绩效管理得以推行；其次，考核标准必须是十分明确的，上、下级之间可通过直接对话，面对面地沟通，进行绩效管理工作。在贯彻开放性原则时，应注意以下几点。

（1）要通过工作岗位分析，确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，使考核的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。

（2）实现绩效管理活动的公开化，破除神秘感，进行上、下级间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考核体系之中。

（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。通过自我评价，可增进企业目标的实现。如果这种相对评价侧重于能力的评价，并在职能资格等级制度的范围内进行，则至少能够发现员工自身的差距，并弥补自身的不足。

（4）根据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。

2.反馈与修改的原则

反馈与修改的原则要求及时反馈绩效管理的结果，将正确的行为、方法、程序、步骤、计划和措施坚持下来，发扬光大；将不足之处加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理系统将失去存在的意义，不能发挥员工的潜能，调动员工的积极性。

3.定期化与制度化的原则

绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化与制度化。绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的考核，也是对未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中存在的问题，从而有利于组织的有效管理。

4.可靠性与有效性的原则

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性，它强调不同考核者之间对同一个人或同一组人考核的结果应该大体一致。如果绩效管理因素和绩效管理尺度是明确的，那么考核者就能够在同样的基础上评价员工，从而有助于改善绩效管理的可靠性。

有效性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面地评价员工的工作绩效有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。

可靠性与有效性是保证绩效管理科学性的充分必要条件，所以一个绩效管理体系要想获得成功，必须具备良好的信度和效度。

5.可行性与实用性的原则

可行性是指任何一个绩效管理体系所需的时间、人力、物力和财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。因此，在制定绩效管理体系时，应根据绩效管理目标和要求，合理地进行方案设计，并对绩效管理体系进行可行性分析。主要从以下几个方面进行。

（1）限制因素分析。任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须考虑考核体系所拥有的资源、技术以及其他条件，并对绩效管理体系的对象与范围的适用性进行深入全面的分析。

（2）目标效益分析。全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理体系对人力资源管理所能带来的直接和间接效益，包括经济效益和社会效益，有利于改进和完善企业绩效管理系统，提高其科学性、可行性和适应性。

（3）潜在问题分析。预测每一个考核方案可能发生的问题、困难及障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考核工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。

实用性包括两个方面的含义：一是指绩效管理考核方式方法，应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的采用简便可行的方式方法；二是指所设计的绩效管理考核体系，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、特点和要求。

1.3.2 绩效管理系统设计的方法

1.绩效管理系统设计的四阶段法

四阶段法认为，企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，它是由定义绩效、绩效考核、绩效反馈和绩效改善四个阶段所组成的。

在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业战略、企业文化及人力资源政策，对绩效考核的影响和作用纳入其间。同时，还要将绩效反馈这一环节与绩效改善，甚至与人力资源开发紧密地联系在一起。

（1）定义绩效。定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。这是进行绩效考核的基础，也是绩效管理的关键。在这个阶段，工作岗位说明书为“定义绩效”提供了内容上的技术支持，企业战略、企业文化为“定义绩效”确定了明确的方向，提供了理念和目标上的支持。这种方向性（通过加大某一维度的权重实现）的定位，使定义后的绩效，能够确保员工行为、行动方式与企业战略和企业文化保持一致。例如，本年度企业的中心任务是通过导入全面质量管理提高产品质量，并实行团队管理来加强合作。那么，在定义绩效时，员工的质量意识、产品质量的实现状况及合作意识应该成为重点内容。同时还要考虑对实行团队管理的小组，将其工作绩效定义为小组绩效。

另外，企业的人力资源政策也影响定义绩效。例如，当一个企业实行从内部提升的政策时，对各层次管理者而言，在绩效考核的内容中必须有一项重要的指标——培养开发下属的能力。

（2）绩效考核。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考核体系并实施绩效考核。考核体系主要包括考核的内容、考核的方法、考核的程序、考核的组织者、考核者与被考核者及考核结果的统计处理等。其中，选择合适的考核方法、设计出可行的考核表格是最关键也是最困难的工作。

（3）绩效反馈。绩效考核的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。但在绩效管理体系中，反馈的意义并不仅限于此。客观、合理的考核结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培训的需求。同样，员工绩效考核的结果可以使上级更全面、深入地认识自己的下属，掌握下属的特性和优缺点。管理者根据绩效考核所获得的信息与员工进行面谈，并对员工进行适当、明确的指导，可以使员工的个人发展与实现组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。另外，企业文化对绩效反馈的时机、途径和方式方法，以及重视程度都会产生很大的影响。

（4）绩效改善。绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。因此，在绩效管理系统中，绩效改善是一个不容忽视的关键阶段，通过有序的绩效改善和提高，使绩效管理上升到一个新的水平，在新的平台基础上不断延伸和发展。这种从定义绩效到绩效改善阶段的循环往复，将使绩效管理乃至企业的生产经营管理进入一个良性循环发展的轨道。

绩效管理系统使企业绩效考核制度的内涵更丰富，实施过程更系统、更全面，并与其他人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考核在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。绩效管理不仅仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩做出评价与排序，而且还担负对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能等日常例行的管理工作。各级主管不仅要对下属员工进行科学的考核与评价，而且要承担起管理、培训和指导下属的责任。所以，绩效管理是一种管理行为，它贯穿于工作的全过程。

2.绩效管理系统设计的五阶段法

五阶段法认为，绩效管理作为一个完整的系统，具体应由绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效诊断和绩效总结五个阶段或部分组成。

（1）绩效计划。绩效计划的制定是主管与员工对员工在考核期间应该履行的工作职责、权限、各项任务的重要性程度、绩效的衡量标准、可能遇到的困难、新技术新技能及培训的需求、上级可能提供的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是整个绩效管理体系中非常重要的环节，它具有前瞻性，其作用在于帮助员工认清方向，明确目标。

（2）绩效沟通。绩效管理是在互动中实现的，主管通过与下属的有效沟通，可以及时对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。这时，主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。在这个过程中，应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义，绩效考核不是员工劳动、活动的“桎梏”，而是激发员工斗志的有效手段。

绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程，是双方保持不断联系，全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程，也是不断完善、充实计划，以及根据客观环境条件的变化，对计划进行必要的调整修订的过程。绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上，从这个意义来看，绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。

（3）绩效考核。绩效考核是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考核的过程中，应注意使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义；以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观、全面、正确的认识；在绩效考核的活动中，凡事（无论主管还是下属）都要用数据、事实和结果来证明，防止主观臆断及推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考核应在融洽和谐的气氛中进行。因为在平时的沟通中，员工已就自己的工作进度和业绩情况，与主管基本上达成共识。因此，绩效考核只是对这些活动的进一步复核和总结。如果在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够认真严格地贯彻执行有关标准和要求，那么考核时产生严重分歧的可能性就很小。

（4）绩效诊断。绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测、分析的过程。诊断的具体内容包括以下几点。

1）对管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍，难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2）对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等。

3）对绩效考核指标体系的诊断。如绩效考核指标体系与考核评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4）对考核者全面、全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考核的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决；考核者自身的职业品质、管理素质和专业技能有哪些提高，还存在哪些不足等。

5）对被考核者全面、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

在绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效低下的原因。