1.3 企业集团从分散采购到集中采购的实例研究

1.3.1 案例背景

某能源集团公司（以下简称A集团）是中国电力投资集团公司下属的一家国有大型综合能源企业，下辖十多家煤电企业。

A集团现有产业主要在能源和冶金领域，包括煤、电、铝三大板块，主营业务集中于煤矿开采加工销售、燃煤发电、电解铝制造这一产业链，以原材料生产及初加工为主，产品主要有褐煤、原铝制品，产品销售地区为东北地区、华东地区和华北地区。

1.A集团公司分散采购的实施现状

长期以来，A集团一直采用分散采购的模式，以其电厂的运营为例，A集团下辖18个电厂，各电厂2008年的物资采购总量约为35245.01万元，年均增长8.64%，采购的品种包括备品配件类（包括汽机配件、电气配件、锅炉配件、机炉泵件、热工配件、化学配件、除灰配件、燃料配件）、材料配件类（包括材料钢材、材料仪器仪表、材料机电、材料阀门、材料电机、材料轴承）、燃料类三个大类的物资。从采购物资的价值构成情况看，燃料类占采购总额的50%、备件类占40%左右、材料类占10%左右。该区域各电厂现有机组总计27台，单台装机容量大小不等，从50MW、100MW、135MW、150MW、300MW、600MW到1000MW。

在分散采购模式下，各电厂都设有独立的采购部门，负责本电厂的采购工作。在拥有各自独立的采购部门的同时，各个电厂也设有相应的独立仓库，二级仓库的数量总共为18个，其总的仓库年运营费用在集团公司的费用支出中占很大的比例，并且为保证运输，各个电厂还配备了相应规模的运输设备。

在分散采购模式下，各电厂采购流程简短、采购过程简洁、费时较短、采购的产品直接运送到各个电厂的仓库。以通辽电厂的运营为例，2008年通辽电厂的装机数为4台，总装机容量为800兆瓦，根据测算，其采购总额为5184.5万元，电厂具有从事采购业务的人员数为6人，其库存水平为6000万元。按照其组织设置的模式，采购业务是由生产部门首先提出采购申请，并报批财务部门，然后向采购部门下达采购通知，采购部门向供应商发出采购邀请，待采购完成后，采购的原材料直接进入电厂所属的二级仓库，并按照相应的程序供应给生产部门。采用这种分散采购的方式手续简捷、采购时间短，能够保证所需要的原材料及时地供应到各个生产部门，其采购流程图如图1-5所示。

2.A集团分散采购特点分析

总体来说，A集团分散采购具有以下特点。

1）采购流程较短，采购过程简单

对于各电厂来说，当某种材料发生采购需求时，由采购部门直接向目标供应商发出采购邀请，到货后材料直接运送到电厂仓库，并提供给需要的部门，整个采购流程手续相对简单，关系也比较清楚明了。

2）采购的针对性强

采用分散采购，某种材料的库存一旦发生缺货，各个电厂就可以立即针对此种材料组织采购，及时补充库存，而不用因为层层申请等原因耽误采购时间，干扰生产的正常进行。

3）有多个供应商

即使对于同一种原材料的需求来说，在分散采购的情况下，各个电厂由于采购能力的差异，其所对应的供应商也是不同的，因此，考虑所有电厂的各种原料、备件产品的需求以后，对于整个集团来说，其供应商群体的数量是巨大的。

4）下级单位具有采购自主权

采购材料的类型、供应商的选择、采购策略的选择完全由各个电厂决定，各电厂作为与供应商交涉的独立主体，并且独立地进行财务核算、票据处理，而不用通过集团总部的批示。

3.A集团分散采购问题分析

由于行业的特性，A集团采用分散采购的模式将不可避免地遇到一些问题，如采购产品质量参差不齐、采购价格偏高、材料共用性低、占用库存费用等。其带来的具体问题如下所述。

1）各个电厂沟通少，材料的共享性差

在分散采购的模式下，18个电厂根据原材料的市场供应能力及部门的需要各自制订相应的采购计划，独立采购，各个电厂之间对于材料的拥有情况互不清楚。在这种情况下，对于同一种物资极有可能会出现在这个电厂紧缺而另一个电厂多余并且占用库存的情况，资源很难实现共享。

2）采购的产品质量参差不齐

由于采购的数额有限，采购人员水平不同，采购流程的规范性也有差异，使得各电厂在原材料的采购中，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大，在这种情况下，造成各个电厂所采购的产品质量参差不齐、价格与价值差别大的情况时有出现。

3）采购过程的规范程度低

在分散采购的情况下，各电厂掌握了对材料采购的决定权，因此在很多情况下容易出现因为个人关系或责任心造成的信息不对称、招标信息公布不及时、发标书时间短、开标时间不符合要求、对供应商资质的歧视性要求、评分办法设置不合理等不规范的采购活动。

4）元部件重叠采购

A集团下设18个电厂，在不少备品配件类及材料类产品的需求上都是重叠的。例如，某电厂需要订购除灰配件，而与其相近的其他电厂也需要相同的除灰配件，多个部门对同一种元件的需求造成了重复采购。

1.3.2 A集团集中采购的实施

1.A集团实施集中采购的条件

随着集团业务的不断发展和扩大，A集团开始注意到分散采购存在的问题并且开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，为了解决分散采购的问题，集团公司在充分分析行业性质的基础上，进行采购管理方式的优化和改革，提出了集中采购的策略。集中采购策略的提出是具有一定的必要性和现实条件的。

1）集中采购的现实条件

从材料与备品配件上看，A集团主要业务分布在煤、电、铝、化等几个行业，根据行业特点，这些行业主要的物资采购包括通用设备和原材料等。其中，原材料主要包括煤、铁、化工材料等几个方面。由于A集团下属各铝、电厂生产的产品在品质和规格上具有较强的一致性，因此各铝、电厂对设备的要求有共性。因此，所需通用设备由于其标准的规格，各厂需求的产品具有较强的通用性，适合进行集中采购。可以进行大规模的统一订货、按需配送的策略。

从公司的采购费用的支出来看，目前A集团下属的几个电厂的物资采购总额共4亿元以上，占用流动资金2亿多元。待目前规划和建设的电厂正式建成装机后，未来集团公司内仅电厂的年物资采购额将超过10亿元。如果仍然实行分散采购，其不仅资金占用量大，不利于发挥规模效益，而且无法与供应商结成战略联盟，为公司获得更大的竞争优势。实行集中采购是A集团进行采购管理、提高采购效率、节约采购成本的关键。

从地域位置上来说，集团企业各下属单位的位置相对集中，并且能够通过良好的通信设施保证采购时效。

2）集中采购的必要条件

目前，分散的采购体系给A集团造成了许多困难，可以从两个方面来描述：一方面，从体系结构上来看，庞大的采购人员队伍加大了集团的管理工作量及各种工资、福利费用的支出，提高了管理成本；另一方面，各个二级库存点的存在，需要大量的管理人员进行管理，并且各个电厂仓库保持较高的存货水平，在增加了管理费用的同时，还增加了元件过期的危险，集团内部元件的共享程度低，各材料的利用率低；为了实现供应，各个电厂还各自配备相应的运输工具，也加大了各种费用的支出，利用率低。

2.A集团集中采购策略的实施

对A集团进行采购业务改造之前，为了适应改造之后的业务流程，首先必须对集团的组织结构进行调整：取消原来分散在各个电厂的采购部门，而将其直接归到集团公司的直接领导之下，将分散在各工厂的库存和采购业务独立出来，在集团内部设立统一的采购部门，把采购业务归口一个部门管理，消除多头指挥、重复采购和重复库存的现象。

在操作上，建立相应的信息系统，保证集中采购的顺利进行。具体就是要通过信息化手段实施流程整合，在集团公司内部设立统一的采购管理平台来协调整个公司集团的采购需求。采购系统平台采用先进的IT工具，以先进的采购网络管理为支撑，整合先进的信息和通信设备，实现整个集团内部的采购信息的共享和交流，为公司的采购工作提供强大的技术支撑。

在制度上，在公司内部设立采购管理委员会，对公司的采购工作进行协调，采购管理委员会下设三个部门：材料类产品采购部门、燃料类产品采购部门及备品配件类采购部门。在部门内分别由三个采购经理专门负责该领域的材料采购，每一个采购经理领导一个战略采购小组，分别为材料类产品战略采购小组、备品配件类战略采购小组、燃料类产品战略采购小组，他们的职责就是寻找合适的供应商，以达到节约采购成本并确保材料供应的目的。其集中采购委员会组织结构示意图如图1-6所示。

从业务运作流程看，当各个电厂对原料的采购有需求时，就通过先进的管理信息系统将所需的采购信息上报给采购信息平台，采购管理信息平台接收数据后，在采购管理委员会的协调下，根据现有库存量、材料基准用量、出材率、采购周期等自动计算出材料所需采购品种、采购量及要求到货时间。并且自动结合市场供给情况选择合适的供应商，由采购计划口生成采购订单，然后进行订单的确认，供应商发货后，采购通知数据库发货情况，数据库据此生成入库通知单、质检通知单和电子发票。采购部门收到供应商的发票后，将发票号填入电子发票有关字段中，并将其交至财务部门。在到货后进行一系列的验货、收货程序，然后供应给各个电厂。采购任务的具体操作则由采购管理委员会下设的三个采购部门具体负责，各个专业采购经理带领战略采购小组的工作人员分别完成具体的任务，保证所需采购原料的低成本、高质量和及时供应。

1.3.3 A集团实施集中采购的效果分析

集中采购能够带来规模化效益，降低集团成本，为了更清楚地说明集中采购在集团公司中的优势，这里选取A集团2015年各个电厂的预测数据，从年采购额、库存的规模化效益、采购费用、采购人员数量变化及管理费用等方面进行比较。分析中对于库存规模化效益的比较主要通过安全库存和平均库存两个方面来体现。对于产品的采购价格，由于数量的优势，其价格的下降也是明显的。另外一个重要的方面是运输费用的变化，它与所采用的采购模式及各厂区的地理位置有很大的关系，若采用先集中采购后调拨模式，可以提高运输工具的使用效率，减少了运输次数，运输费用得到了控制，但是结合各厂区的地理位置之后，此时的运输将分为两个阶段进行，从供应商到中央库区的运输及从中央库区到各电厂的运输，于是又遇到另一个问题，即中央库区的选择，若中央库区选址不合理，就可能出现集中采购运输费用大于分散采购情况下各自运输的费用。为了研究方便，下面重点选取库存效益与采购量等两个方面进行详细比较。

1.A集团2015年电厂采购成本的节约额测算

采用集中采购方式之后，由于与供应商的谈判能力得到增强，采购成本价格必然会优惠，假定实行集中采购之后材料费的整体下降比例为5%，为了简要地说明问题，从A集团的规划年度中选取了2015年的数据进行比较，A集团2015年装机容量分布如表1-2所示。

根据表1-2，运用物资消耗系数的均值（即“物资消耗/MW”），计算得到2015年度各电厂集中采购与分散采购两种情况下的年采购总额，见表1-3。

根据表1-3中的计算结果可以看出，分散采购情况下，年采购总额为103433.8万元，采用集中采购的模式，使得A集团仅因采购费用一项的降低而使采购成本降低为98262.12万元，降低了5171.691万元/年。

2.库存的规模化效益比较

为了比较集中采购对库存的影响，这里选取了电厂6、电厂7、电厂8、电厂10四个电厂的历史需求记录，对集中采购前后的平均库存水平、安全库存情况进行比较。假设单次材料订货费用为4500元/吨，储存费率为0.09元/吨日，并且假设四个电厂对材料的需求均服从正态分布，订购提前期均为5天，要求的服务水平为95%。四个电厂的需求记录如表1-4所示。

首先，计算安全库存：

式中 σ——需求的标准方差；

L——提前期的长短；

Z——一定顾客服务水平需求下的安全系数（服务水平为95%时的安全系数为1.65）。

经济订购批量的计算：

同理，可以计算出其他三个电厂及四个电厂合计的安全库存和经济订货批量水平，计算结果如表1-5所示。

通过表1-5可以直观地看出，在原有系统下，四个电厂的安全库存分别达到96吨、93吨、107吨、102吨，总安全库存达到398吨，而在库存整合之后，经计算其安全库存仅为139 吨，采用集中方式，明显降低了安全库存。平均库存水平的变化从表1-5也可以清晰地看到，与原先相比下降的幅度为50.11%。

3.订货费用的下降

假设单次订货费用不变，在此比较集中采购和分散采购方式下总体订货次数的变化。以电厂6为例：

同理，可计算出其他三个电厂的年订货次数及集中采购后的订货次数。根据计算结果，在分散采购的情况下可以计算出四个电厂每年所需订货次数为：22吨、20吨、30吨、24吨，而通过集中采购，每年仅需的订货次数为48次。使得集中采购后的采购次数与原来四个电厂分散单独采购相比下降50%。

1.3.4 实施集中采购对企业其他方面的影响

实施集中采购后，原有的供应商会因为不能满足集团的总体需求等而被驱逐出供应商体系，而另一些供应商会从这种转换中获得更大的收益。对供应商的选择成为企业集团面临的重大问题。

企业集团内部的运营方式会因为采用集中采购的方式而有所改变，造成人员和企业组织结构的变革，这种变革在减少运营成本和人力资源成本的同时，会对企业会造成一定的影响，如何妥善安排员工、如何处理好各分公司和总公司之间由于利益分配而形成的问题，成为集团总部需要解决的问题。如果能够顺利解决这些问题，则企业集团采购方式的转变将为企业集团带来成本上的节约，否则将会造成企业集团内部的不稳定因素，影响企业集团的发展。