1.4 目前中国企业产品研发困局

1. 未形成正确的、系统的研发理念

近年来，中国企业对研发无疑越来越重视了，对产品创新、核心技术、研发队伍的重要性也有了进一步的认识，但整体上还没有形成正确的、系统的研发管理理念。中国企业普遍存在重技术、轻管理的倾向。在一个对国内100家高科技企业的调查报告中，企业高层对“研发要素重要性”这一问题的回答结果如图1-1所示。

从图1-1可知，企业对市场需求的重视程度是最高的，其次是技术人才。这说明国内高科技企业的自主创新处在初级阶段，对研发规律没有一个正确认识，片面强调技术人才的重要性，没有认识到管理控制才是企业研发保持持续竞争力的关键。在很多企业高层看来，产品创新大多数情况下依然是天才和灵感的结合，只要给研发人员一笔钱，给他们一个宽松的环境，他们就会创造出优秀的产品，甚至认为对产品研发过程规范化后会约束研发人员的创造力。

在绝大多数企业，产品研发被认为只是研发部门的事情，而没有被看做一项各部门的综合性活动；很多企业的研发主要是技术驱动和销售驱动的，而不是市场驱动的研发；尽管很多企业认识到产品研发是一个投入产出的过程，但并没有对产品研发实施有效的投资规划、投资评审和投资管理，导致大量研发投资浪费，一方面削弱了企业持续进行研发投资的积极性，另一方面对研发团队的士气带来了不良影响；甚至还有的企业盲目地认为自己的研发管理水平已经很高了。

研发理念的落后集中体现在企业的最高领导人，即企业的董事长、CEO/总裁、总经理身上。应该说，绝大多数的企业老总对研发是重视的，至少已经开始重视，但对研发的理解还停留在朴素的认知上，热衷于国学和理念，一谈到组织、流程、制度、模板，这些老总认为太细节了，那是研发人员自己的事情，对流程建设也不太热心，没有形成现代企业研发的整体管理思想。岂不知道，在深圳华为技术有限公司有一个理念，高层领导要学道家，大道无为，领导重要的一个职责是建立研发管理体系，在任正非的语言中，经常可以听到管理的具体术语，如“让听到炮声的人来做决策”，而不仅仅是一些孔子、孟子的哲学思想。

2. 缺乏前瞻性的、有效的产品战略和规划

研发战略是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景与使命、产品平台战略、产品线战略和新产品研发战略四个层次，如图1-2所示。

国内有些企业一般会有一个远大的产品发展抱负，但往往过于空洞或流于形式，如“创造一流产品和服务”、“成为世界级的解决方案提供商”等，由于缺少可执行的步骤，无法对公司的业务和产品发展形成明确的牵引。

产品平台战略是产品战略的核心，恰恰也是企业经常忽略的层次，由于没有对支撑产品战略愿景实现的基本架构和核心技术进行精心策划和选择，导致选择了错误的平台，或者产品平台过多，或者产品线发展缺乏平台的支撑，直接影响了产品的整体成功。因为缺乏平台意识，加上受创业成功影响而滋生对投资的盲目乐观，导致很多企业轻率、盲目地进入过多的产品领域，结果导致严重的投资失败。

清华紫光上市后，曾经在2000年1月创下了达106元人民币的股价纪录。从股市圈来两三个亿后，清华紫光开始大举投资，进军多个行业。如果在西方企业，2个多亿充其量也就够一个中型产品研发项目之用，但清华紫光却投资于10多个行业，其失败也就可想而知。

进入了太多的产品领域或产品线、追求更大的规模，可以说是许多中国企业很容易犯的毛病，这方面造成的危害之大和浪费之多都是惊人的。在产品线划分上往往也不得法，要么过粗，要么过细。对产品线如何发展，如何竞争没有进行系统分析，缺乏明确目标、竞争战略和可行的行动计划，“试一试”、“也许行”的心态十分明显。

很大一部分中国企业是机会主义者，他们往往过于关注单个产品的开发，缺乏平台化、系列化地规划产品。由于缺乏前瞻性的产品线规划，产品研发失去了明确的线路图，产品研发人员无章可循，他们在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线，技术不能重用。尽管很多企业也在制定产品研发路标规划，但该规划在执行中多半流于形式，实际的产品研发依然是被动响应市场和竞争的结果。

企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，因此往往方向不明或错失良机。曾经有一个企业企图在短时间内把所有新产品都要做出来，结果摊子铺得太大，而自己不具备充足的资源，期望开发的产品无法及时投入市场，而且即使开发出来了，也是质量比较低下，在试销期就收场了，反而错失了市场机会，浪费了研发投资。

针对恒基伟业的典型案例，一位专业人士认为：恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度希望在掌上电脑、智能手机、“记易宝”、行业应用等方面都取得成功，结果哪个方面都未做好。这就是缺乏前瞻性的、有效的产品战略和规划所导致的恶果。

3. 在开发过程中缺乏投资决策评审

缺乏从业务和投资的角度去看待产品研发，在研发管理中没有体现投资的理念。没有在前期进行产品规划和投资组合分析，并且在产品研发过程中没有形成决策评审的机制，出现了一个怪现象：在企业中产品只要立项，就一定要开发出来，要死也要到市场上去死，没有及时砍掉已经没有前途的产品研发项目，导致产品研发资金的巨大浪费。

国内企业研发主管普遍提到资源不足的问题，与没有做好及时、有效的投资决策评审有直接的关系。在过程中砍掉没有前景的项目，将资源投入到能赢利的项目中，是通过决策评审实现的。

4. 功能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协同

产品研发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有功能部门的参与。正是因为所有功能部门都参与到产品研发过程中，所以带来了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出现在所有国内企业，不管它们在组织方式上是采用项目结构、功能结构还是轻度矩阵结构。

首先，各部门对产品研发的成功标准缺乏一致的认识。比如，技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注产品何时上市、销量如何。各部门在产品研发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品研发被认为只是研发部门的事情，其他部门只是义务配合一下，只是帮助研发部门做事情，这与产品研发活动的本质就相差太远了。

其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数企业都会采用项目组的方式来负责产品研发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理的角色更像一个行政管理人员、记录人员或协调人员，而不是项目领导者；项目组不是真正的跨部门团队，大多数项目组仅仅是由研发部门人员组成的；功能部门经理所拥有的权力和责任比项目经理大得多，责任划分模糊；项目成员对功能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠诚度，造成决策的狭隘性和低效。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“市场部认为……”“工程部的看法是……”“生产部觉得……”我们曾经在一家中国企业做访谈时，该企业的一位中层管理者告诉我：“我们企业一旦出现问题，各部门首先表态不是他们部门的原因，首先把自己部门洗白。”

另外，跨部门协作的障碍来自文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的“土壤”不良。

5. 不规范、不一致、接力式、串行的产品研发流程

中国企业一个比较典型的特征是虽然通过了ISO 9000标准，但该标准往往束之高阁，自己的实际运作往往是另外一套，成为“两层皮”。为了迎接外部审计，又往往通过补文档的形式应付外部审计。在我们接触的100多家企业中，仅有不到10%的企业能按公司的ISO 9000体系文件严格执行。

很多企业制定了产品研发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个联合所有功能部门的集成的总体流程，这就像作战时只有陆军方案、海军方案、空军方案，而缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组在如何开展工作、各部门如何参与到产品研发过程等方面缺乏统一部署和安排。我们在企业调研中发现，一些通过CMMI认证的企业，他们的程序往往是按各个过程域来编写的，缺少一个将各过程域关联起来的总体研发流程图。

流程层次不清、不规范、不具体、不细化、操作性不强等问题在国内有些企业也非常突出，加之跨部门协作的机制不完善，产品研发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

国内企业研发流程的另外一个典型问题是，在产品研发的初期，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门都很少参与，导致产品研发偏重从技术的角度来考虑问题；产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性、目标成本等方面的需求考虑很少，导致产品研发后期要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的缺陷，如可生产性问题、可安装问题等，甚至要重新设计，多次试生产，延长了研发周期。

6. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，项目管理的有效性比较差。例如，总体进度计划缺乏完整性，得不到及时修正；因为功能部门各自制定进度表，进展情况得不到及时汇报；计划衔接性差，造成工作衔接性也很差。

产品质量管理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求描述模糊不清）、不完整（如缺少可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学、执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式，过程审计更是从来没有实施过。

企业要想实施有效的项目管理方式，进行组织结构调整、实行矩阵管理模式下的考核方式是必需的。

7. 技术开发与产品研发未分离，缺乏技术规划与运作机制，不重视技术积累及平台建设

产品研发与技术开发混为一谈，大量技术问题要在产品研发过程中解决，给产品研发带来了相当大的风险，经常直接影响到产品的成功。例如，有家企业由于技术原因导致项目中止占启动产品研发项目的一半以上。

谈到技术，我们首先想到的是大部分国内企业缺乏核心技术。确实，大多数国内企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术，在不知不觉中侵犯了其他企业的知识产权。在连续两届（2007年、2008年）德国的CEBIT会议上，中国部分企业被德国海关和知识产权人员查封就是有力的证据。

但更为突出的问题是，国内企业对支持产品研发的技术体系缺乏积累和系统性建设。国内一家通信设备制造商开发通信系统已经10多年时间，但每一代产品研发都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定、可靠和推向市场的时间。

8. 缺乏公共构件模块及经验教训的积累和共享机制

不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化、模块化来共享。在这方面，国内许多高科技企业的表现显然也是很差的，而一些传统机械行业做得相对好些。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。经过分析，最后归并为4种。

模块化设计不足，公共构件模块（CBB）积累和共享不足。一个产品研发过程中形成的优势模块不能集成或复用到其他产品研发中，增加了额外的开发工作量和成本。企业在没有规范研发流程的情况下，各个开发人员独立开展工作，文档管理松散或几乎没有归档的文档。其他项目组成员或后续进入公司的人员无法通过归档的文档或经验总结来了解以往开发中的经验及失败之处，经验无法传承，以前犯过的错误一犯再犯。

9. 缺乏有效的培养机制，研发团队的职业化素质有待提高

国内企业对研发人才的培养机制也是不足的。典型的问题包括：缺乏技术发展通道，导致优秀的技术人才非得往管理通道去挤，无法成为技术专家；从技术走向管理的人员，以往积累的技术经验在管理岗位上得不到充分发挥，甚至有时因为技术积累影响了作为管理者的决策，导致总是从技术角度考虑问题；对产品经理、系统工程师、项目经理等关键人才培养不足，缺乏能够对系统方案进行综合设计、对项目整体运作进行整体管理的人员，导致方案的有效性降低以及项目运作结果与目标相去甚远；新员工进入公司后，没有人管，在缺少现有文档可以参考的情况下，无法快速了解公司现有产品的开发，也无法结合公司经验及老员工的经验快速进入新项目的开发，致使新员工成长缓慢、工作热情消退，造成公司宝贵的研发人力资源的严重浪费。

研发人员的职业化素养不高。作为研发人员，良好的开发习惯是保证开发结果可分享、可传承的基础。而大量的开发人员并没有良好的开发习惯，他们喜欢做“英雄”和“牛人”，众多开发工作以自己的理解和认识为基础开展，导致内部交流不畅。在职业通道不明确的情况下，开发人员会极力寻求自己在管理通道上的机会，在产品研发方面产生懈怠，技术积累和提升受到影响。

10. 缺乏有效的研发人员的考评和激励措施

如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出：“做起来是可以的，但考得不好，会起反作用。谁来负责？”研发工作的创造性和不确定性使对研发工作和研发人员的评价是比较困难的。例如，考核计划的完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越辛苦，他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，由于缺少项目的分类，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

在矩阵结构下如何对研发人员考核也是一个难点。研发人员面对两个或两个以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对开发人员进行考核等，这些问题让人难以理出头绪。

绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，研发人员的薪酬就靠拍脑袋了。于是，薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看做灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员能力提高等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、技术成长、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视。

在有些企业中，关键绩效指标（KPI）只是针对功能部门设置的，没有对业务团队设置。按照部门进行考核，最后的结果是越考核，部门沟通与协同的阻力越大，“部门墙”越厚。

与以上案例企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、联想、海信、方太、迈瑞等企业却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。尤其是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品研发（IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。2003年3月，美国3COM公司CEO Brucel Claflin对华为如此评价道：“在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力。”正是依靠世界级的研发能力，华为的通信产品频频在国际市场取得突破，在企业创立短短的20多年时间，销售额突破千亿元人民币，成为世界级500强企业的一员。

那么，IBM、华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？换言之，如何建立高效的研发体系？