第1章 产品研发困局
1.1 产品研发是现代企业竞争的主战场
美国Pittiglio Rabin Todd&McGrath（PRTM）咨询公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯1986年在《产品及周期优化法》（Product and Cycle-time Excellence，PACE）一书中指出：“正如制造是七八十年代企业竞争的关键领域，产品研发是90年代乃至21世纪的企业竞争的主战场。”今天看来，这不仅是个预测，而且成为企业竞争活生生的现实。
爱立信一度是手机市场上的领先者，曾于1992年就推出了世界上最小的手机，此时的诺基亚还名不见经传。诺基亚提出“科技以人为本”，自1996年以来加快产品研发，通过不断推出一系列技术领先、款式新颖并不断小型化的手机，占领市场，终于成为手机市场上的霸主。诺基亚这种霸主地位在2007—2008年却受到了严重的挑战。以联发科技多媒体芯片提供商（Media Tek，MTK）为首的手机集成解决方案供应商通过对手机产品方案的集成创新，快速推出了一系列从软件到硬件、部件到整机、接口到系统的集成解决方案，使得手机开发不再是一种非常困难的活动，手机开发也不再是诺基亚这种大企业的垄断行为。大量的中小公司基于这种集成解决方案以更快的速度推出更多具有大量集成功能的手机，对手机产业带来了极大的震动。
一种新的业务模式的创新、解决方案的创新可以完全颠覆现有产业的运作规则，为客户带来更低成本、更多样功能的客户体验。错误的产品及业务经营方向同样也会使公司遭受毁灭性的打击。例如，朗讯由于产品方向的失误，一度陷入经营困境并被收购。相反，美的集团在重视营销的同时，加快产品的更新换代，相继推出变频空调、环保空调，在外观上也不断改进，取得很好的经营效果。这样的例子可以说不胜枚举，它们共同说明了一点：新产品研发是企业的生命线。
中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，开始知道营销的重要性。许许多多的企业抓住市场机会，开发或引进一些产品，并通过艰苦的市场开拓和销售，取得了发展，形成了一定的规模。
但是，很多企业开始缺乏发展后劲了，几年来规模不上不下，甚至出现业绩下滑或陷入困境。例如，一个中国手机开发的企业，连续几年在20亿元左右的规模上徘徊。原因多种多样，但不容忽视的一大主要原因是产品研发跟不上。一个典型的例子是中国彩电行业。近年来，彩电行业从过去的风光无限，到行业整体亏损，再到目前靠微利度日。究其原因，关键是缺乏核心技术和产品创新的能力，一味靠价格战竞争。海信总裁周厚键曾经自嘲道：“中国的彩电厂家就像卖水果的二道贩子，核心的元件都是别人的，自己只不过组装一下卖给消费者。”所以，海信下定决心要开发自己的核心彩电芯片。经过五年多艰苦卓绝的创新性研究，终于成功开发出了中国第一个拥有自主知识产权并且已经产业化的高清视频处理器，成功应用到海信高端产品上。由此结束了第一电视大国没有中国芯的历史。
中国手机厂家一度在2002年前后依靠庞大的渠道和强大的促销能力，份额节节攀升，整体份额一度超过了国外厂家，但只有产品才是决定最终胜负的关键因素，以诺基亚、三星为代表的国外手机巨头凭借雄厚的技术实力和创新产品、高质量产品，很快又牢牢掌握了中国市场竞争的主动权。
有一句话：过去成功的经验是今天失败的根源。这句话不仅适用于中国的彩电行业和手机行业，而且也是很多中国企业的写照。过去，大家管理靠悟性、靠营销超前于别人，或者营销做得比别人好而取胜，就以为靠做广告、建渠道、扩大营销队伍一定能奏效，一定能立于长久不败之地，动不动投资上千万元做广告、请名人代言，而对于产品研发就没有像对待营销那么重视，也不舍得投入，从中国绝大部分企业研发投入远低于国外同行就可见一斑。殊不知，产品是营销的基础和前提，正如一家企业的董事长所说的：“品牌是翅膀，产品是动力，只有动力强（高质量产品），翅膀才能飞得高。”如果没有过硬的产品，再好的营销手段也只能是无源之水、无本之木，也只能取得短期效果。
实际上，对于各方面都不如竞争对手的产品，广告传播往往只能带来负面作用。企业广告做得越充分，产品质量越容易受到广泛关注并因此产生严重不利影响。几乎所有的国内婴儿奶粉企业在三聚氰胺的影响下受到重创，这正是不重视产品研发、忽视产品质量的血的教训。另外一个典型案例就是三株口服液。企业红火时广告铺天盖地，但一个突然的不利事件就导致企业在短时间内迅速萎缩。三株的全国销售额急剧下滑，月销售额从数亿元，跌到不足1 000万元，到最后申请破产。所以，如果哪个企业及早意识到产品研发这个问题，花大力气投入技术创新和产品研发，它在市场竞争中的胜算就大了很多。
通过产品研发赢得市场竞争的胜利，关键在于企业通过产品创新来满足市场需求的能力，这应该是企业尤其是高新技术企业核心竞争力的主线。《人民日报》曾经刊登了一篇名为《昔日四强，今非昔比》的文章。文章分析了曾经在2000年前后代表中华民族通信旗帜的“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴
、华为公司，面对的市场机会差不多，巨龙起步更早，但经过三四年时间，华为、中兴已走在了前面，大唐在勉强维持，巨龙则退出了通信市场。而到了2009年年底，华为已经成长为前两名的世界级通信企业，年专利数量也稳居世界前两位；中兴稳居中国通信业二蛟龙的位置，产品、服务全面开花，不断在世界各地获取合同订单；大唐在TD—SCDMA标准的掩护下苦苦支撑。十年间四家企业在市场地位、企业规模等方面如此巨大的差距最关键的因素就是各自推向市场的产品质量，而其背后支撑的是产品和技术创新的能力及服务。
对于产品研发，人们常常祈求对未来市场预测和技术趋势的把握。当然，如果能够洞察行业的发展趋势，无疑是获得市场先机、领先对手的法宝。不幸的是，市场的发展趋势总是难以捉摸。且看权威人士的预测：
“我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”
——托马斯·沃特森（IBM主席，1943年）
“无论对谁来说，640KB内存都足够了。”
——比尔·盖茨（1981年）
今天我们回头来看这些行业权威人士的预测，只会浅浅一笑。所以，要想在产品研发上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠灵光闪现的构想领先于对手也只是暂时的。对企业来说，更为重要的是，要建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效率的产品研发体系。有了这三个要素，企业才能真正具有洞悉市场需求、快速进行产品研发、先于竞争对手推出领先产品的法宝。即使竞争对手暂时在技术或产品上领先，也可以很快赶上乃至超过。如果说产品研发是企业获取竞争胜利的利器，那么研发团队、技术平台和研发管理体系就是这一武器的三大支柱。根据长期对中国企业的深入调研和诊断，我们认为研发管理体系是目前影响中国技术创新的短板。