1.4.3 提高客户价值

1.客户价值分析

客户价值论包括两个层次的问题，一方面是客户为企业所创造的利润分析，也就是客户为企业创造的价值。著名的20∶80法则认为，公司20%的客户创造的利润为80%。按照2/8原则对客户进行分类管理和服务，把有限的资源集中到为最有贡献价值的客户身上。20∶80法则的进一步发展是20∶80∶30，是说在80%的一般客户中有30%的客户是不能为企业创造利润的，但却同样消耗着企业的投入的资源。因此，找出这30%的无效客户与发现20%的高价值客户同样重要。企业根据自己的情况，要么停止与他们的交易把他们剔除出去，要么采取相应措施使其转化为重要客户，使他们为自己创利。

另一个方面就是把注意力放在产品或服务为客户所创造的价值上，利用客户关系管理系统管理和分析产品或服务在客户的经营活动中的作用，不断提升和完善产品或服务，增强企业的竞争力，保证与客户关系的持续性，支持持续发展的企业战略。

在企业来看，最好的客户是创造最大利润的客户。而客户价值的观念更应关注如何在企业与客户的这一价值链中为客户提升产品或服务价值。

对客户价值的关心，不是仅仅体现在一两次销售或服务之中，而是体现在长期关注于客户价值增值的分析。通过与客户的互动，探讨产品或服务为客户带来的价值，并不断提升完善。企业与客户之间实际上是处于同一条价值链上的实体，一荣俱荣、一损俱损。与客户的合作关系不断深入和持久，与客户建立的价值链也会更为牢固。

衡量产品或服务的价值不仅仅要从为企业形成了多少利润来分析，更要从客户的角度来分析，当企业的产品或服务能帮助客户降低成本、扩大收益，并达到及至时，企业的竞争力有了、核心竞争力也有了、发展空间也有了，这才是企业生存的根本所在。

（1）预测客户未来的盈利能力

如果能判断出客户下一步的动向是什么，就能在降低成本的同时提供高价值的客户服务。作为一个真正以客户为中心的企业，至关重要的一点就是要了解每位客户的收益率。

客户价值不仅仅要分析客户的现有价值，还要分析客户的潜在价值，也就是未来的盈利能力。例如，当房地产企业为推出新楼盘做了大量的市场推广活动后，现场展厅的销售代表会发现他们为接待大量的潜在客户的来电和来访而忙得焦头烂额。看起来这是一个很好的事情，但问题是一些来电的或者来访的潜在客户很快就对企业的楼盘不感兴趣了，另一些可能感兴趣的时间长一些。一些潜在客户可能会一次性购买多个单元，而另一些可能只买一套最小的单元。有一些潜在客户一开始只认购了一套，但很快他们就会成为企业的大客户。很显然，如果能够把潜在客户按照他们的潜在价值排序，这是非常有用的。

如果能够为业务人员和管理人员提供这种潜在客户价值的分析，对他们的业务将很有帮助。而预测客户的潜在价值，需要有两个主要要素，一个是潜在客户的行为特征和发展成客户行为特征的历史数据，一个是计算客户价值的标准。然而对于一个企业来说，评估一个客户的现有价值已经比较困难了，预测客户将来的价值和潜在价值是更困难的事情。

（2）增量客户价值

增量价值就是在现有的市场和销售措施的基础上客户价值得到提升。但是客户价值提升的计算存在两种情况，一种是客户提升后的客户价值，另一种是客户因为此次提升而增加的客户价值，而增加的这个客户价值就是增量客户价值。

仍以房地产公司为例。市场部门在进行客户细分和客户价值定位后，在黄金客户区隔中组织了一次市场活动，提供优惠大礼包。问题就出现了：这些客户在促销活动前已经是高价值的客户了，而促销活动后还是高价值客户，那么企业在这些客户身上获得的利润增加了吗？如果这次促销活动使这些客户产生的营业收入增加了，但是在计算这次促销活动的费用后这些增加的收入最终可能是利润，也有可能是负利润。

所以说，房地产公司最关注的是由于促销活动而产生的增量价值。这也是决定公司为促销活动编制预算的评估标准以及活动后效果考核的评估标准。

由此可以看出，客户的增量价值就是客户由于获得了优惠促销而增加的营业收入减去促销成本后而得到的利润。虽然计算客户的增量价值更加困难，但是通过分析客户的增量价值，会发现实际上这部分高增量价值客户的生命周期价值远远大于现在的价值。

增量客户价值的分析也可以提示市场和销售部门哪些活动对哪些客户可以停止不做，既然花钱了也没有带来营业收入的增加，就没必要继续在这些没有增量客户价值的客户身上耗费企业的资源。

（3）客户价值矩阵分析

客户价值矩阵方法是在对传统的RFM方法修正的基础上提出的改进方法。RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：指客户上一次消费行为发生至今的间隔（Recency）；客户在一段时间内消费频率（Frequency）；在某一时间内消费金额（Monetary）。RFM模型较为动态地展示了一个客户的全部轮廓，这对个性化的沟通和服务提供了依据，同时，如果与该客户打交道的时间足够长，也能够较为精确地判断该客户的长期价值（甚至是终身价值），通过改善三项指标的状况，从而为更多的营销决策提供支持。RFM非常适用于生产多种商品的企业，而且这些商品单价相对不高，如消费品、化妆品、小家电、录像带店、超市等；它也适合在一个企业内只有少数耐久商品，但是该商品中有一部分属于消耗品，如复印机、打印机、汽车维修等消耗品；RFM对于加油站、旅行保险、运输、快递、快餐店、KTV、行动电话信用卡、证券公司等也很适合。

在此客户价值矩阵中，Marcus提出对传统的RFM模型进行修正，用平均购买额代替总购买额，用购买次数与平均购买额构造客户价值矩阵简化细分的结果，如图1-5所示。

对于优质型客户，企业要保持他们，他们是企业利润的基础；对于消费型客户、经常型客户，他们是企业发展壮大的保证，企业应该想办法提高消费型客户的购买频率，通过交叉销售和增量购买，提高经常型客户的平均购买额；对于不确定型客户，企业需要慎重识别客户的差别，找出有价值的客户，使其向另外三类客户转化，而对于其中的无价值客户不必投入资源进行维护。

2.客户价值的提高

对期望持续发展的企业来说，应当选择走能够增加客户所得价值或可能增加客户所得价值的道路。

但是，有为数不少的企业认为：客户受益，企业就会有损失。如果只考虑孤立的一次交易中双方的价值交换，那么这种说法无可厚非。但客户生命周期价值原则提醒我们必须考虑到交易的生命周期，除了单纯的交易价格之外客户身上还有许多其他的价值因素。

如何才能在企业利益与客户利益之间找到一个最佳平衡点，既能让客户满意，又能使企业通过改善客户得到应有的价值增量？方法之一是找到企业与客户的双赢区域。事实上，因为同处一个价值链上，在企业与客户之间是存在双方契合利益的，即二者之间存在双赢区域（如图1-6所示），只不过由于影响企业和客户行为因素较多，而不断有其中的一些因素发生变化，这个双赢区域是相对处于动态的。

对于这个移动的双赢区域的实时追踪，必须让企业各部门和所有成员加以留意，要树立“全员关注意识”，使他们不断做出调整以维持或提升其为客户交付的价值。因此，在这种变化环境下怎样才能增加价值呢？为客户提供附加价值不失为一个好办法。无论何时，当企业的员工面临抉择时他们必须学会为客户提供附加价值。每一位员工的行为都将体现企业专注于客户的理念。我们以国际著名的IBM公司为例，来看一下什么是“以客户为中心”观念以及在此观念指导下的企业行为表现。

IBM几十年如一日地为顾客提供优质服务，奠定了公司繁荣兴旺的基础。它拥有40多万雇员、500多亿美元的年销售额，年利润超60亿美元，在世界上几乎每个国家都设有办事机构，其宏大的规模和显著的成就举世瞩目。IBM的成功秘诀在于其多年奉行的“卓越的企业伦理”。公司创始人沃森就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的三大原则，后来发展为“尊重个人、服务和完美主义”三大信条，这就是今天IBM的经营哲理。IBM还首创了“销售和服务是营销功能中不可分割的两部分”这一思想理念。它的成功主要得益于其无懈可击的服务策略。

IBM并不是一个专业的搬家公司，当一个大客户决定搬迁时，它的服务人员总是尽心尽力地帮助客户。当麦道自动化公司把它设在圣路易斯的总部搬进一座7层楼的学校时，为了重新安装麦道公司的计算机系统，IBM的24名服务人员分三组，一天24小时连轴转，用1700多个工时，完成了这项艰巨的系统联接工作。

正是IBM这样坚持不懈为顾客提供优质服务的经营思想和行动，造就了它的成功。

IBM成功的经验证明，重视增加客户所得价值或可能增加的客户所得价值，企业才有望实现持续发展。而企业怎么做，取决于其观念如何。所以“以客户为中心”的观念是提高价值的核心。