第6章 要领导好别人，首先要管理好自己(2)

当然，现代管理者不能动不动便辞职，这样未免显得不负责任。但是，在范雎那个时代，这却是最负责任的表现。为了负责，宰相都不做了，还不够“敢作敢当”吗？管理者应该学习的是他的态度，学习他“敢当”的气魄。

只有敢作敢当的管理者，对外才能抓住机会、开创事业；对内才能收服人心、带动团队，最终取得事业上的成功。

§§§第3节　不颠覆自己建立的原则

无规矩则不成方圆。在企业管理中，管理者不是万能的，他不可能要求自己对每件事都过问，出现什么问题都要靠自己亲自解决，对每个环节进行具体的管理。这种时候，建立相关的原则以作为公司企业内部的行为准则，对员工和自己进行约束的方法便应运而生。它满足了管理者这方面的需要，成为了管理者提高效率的有效手段。可以说，每一家运转良好的公司企业，都有着这类管理原则；每一个成功的管理者，都是善于树立这种原则，用原则来规范员工行为、增进他们工作成效的人。

既然管理原则如此重要，那么管理者就要带头维护自己建立的管理原则，将它贯彻到底，言行举止不要违背，更不要颠覆它。只有这样，才能让员工信服并遵守管理者建立的原则，让原则来对员工整体进行约束和规范，真正地实现每个员工能力的最大化。

倘若管理者让自己建立的管理原则变成空白条文，变成无意义的符号，这对公司来说，无疑是属于管理不善，让制定的决策得不到落实，损害了公司的利益；对管理者本人来说，要么是失去员工的信赖，建立的原则再无价值，要么是引起员工的不满，认为管理者“只许州官放火，不许百姓点灯”。无论哪一种后果，都是管理者不愿见到的。

曹操割发代首的故事，就是一个管理者不颠覆自己建立的原则的好例子：

正值乱世，老百姓谁也没有心思种田，大片的良田变为了荒地。于是，曹操实行屯田，并很快收获了大批的粮食。这样，不仅老百姓安居乐业了，军队也有了充足的军粮，为进一步征战全国提供了物质保障。曹操十分高兴。为了保护庄稼，他下了一道命令：“践踏庄稼者斩！”

不久，曹操率军队经过麦田。突然从路旁的草丛里“扑喇喇”窜出几只野鸡，把曹操的马惊得狂奔起来，跑进了附近的麦子地。等到他勒住马时，地里的麦子已经被踩倒了一大片。于是，曹操把执法官叫来：“我的马踩坏了麦田，违犯了军纪，请你按照军法给我治罪吧！”

执法官犯难了：虽然这是要砍头的大罪，但曹操是主帅，军纪也是他制定的，怎么能砍他的头呢？所以他说：“丞相，自古‘刑不上大夫’，您是可以免罪的。”“这怎么行？如果地位高就可以不遵守规定，那命令还有什么用处？何况这是我自己定下的规矩，如果我不执行，怎么能让将士们去执行呢？”

执法官迟疑了一下说：“是您的马受惊冲入麦田，并不是您有意违犯军纪，我看还是免于处罚吧！”“不行！规定就是规定，不能分什么有意无意，如果大家违规之后都找出理由来免于处罚，那规定不就成了一纸空文了吗？既然人人都得遵守，我怎么能例外呢？”

执法官头上冒出了汗：“丞相是全军的主帅，如果按军令受罚，那谁来指挥打仗呢？再说，朝廷不能没有丞相，老百姓也不能没有您啊！”众将官也纷纷上前哀求，请曹操不要处罚自己。

曹操见大家求情，沉思了一会说：“我是主帅，治死罪是不适宜。那就割下我的头发来代替首级吧！”说完他拔出了宝剑，割下了自己的一把头发。

经过这件事以后，将士们都知道了曹操军令如山，令出必行，决不姑息宽容。他们再也不敢违背曹操的命令，军纪变得十分严明，军队战斗力也大大增强了。很快曹操就消灭了其他强大的军阀割据势力，统一了中国北方。

曹操肯定是不会让自己被砍头的，但他的一番表演，确实强调了自己所建立原则的约束力，向将士们传达了“即使是主帅自己无意触犯也决不可轻饶”的观念。他的行为，无疑是给底下的人敲响了警钟：“忽视我建立的原则，就一定要承担相应的后果！”

管理者应当知道，一种规范建立之后，它就是庄严的，既不能朝令夕改，也不能容忍行动上的触犯。即便是根据形势需要修改，也要事先跟员工阐明原因，然后再以新的原则作为准则，而不要随便颠覆它。

§§§第4节　不批评自己导致的失误

管理者在实施管理的过程中，也会因为各种各样的原因产生一些决策上的失误。但是，员工却懵然不知，仍照旧行事，最后出了岔子。面对这种情况，管理者往往有两种态度：一是归咎到员工的执行细节方面，忽略了分析自己把握的大方向；二是明知要从自身找根源，却因为怕影响自己在员工面前的权威，仍然怪到员工身上，自己回头再悄悄改。

这两种态度都不是一个优秀的现代管理者所应有的。成功的管理者应该抱有豁达的态度，以及宽容的胸襟。本来面对员工犯的错误，就要以包容、引导和教育为主，更何况是自己导致的员工失误呢？

日本“企业经营之神”松下幸之助是个火气很大的管理者，他信奉一句话：“挨骂是进步的原动力。”就是这种想法，让他的下属不知道多少次被愤怒的松下骂得狗血淋头。每当他的员工做错事情的时候，最害怕见到的人就是松下。

有一次，他的员工在征得松下同意之后签了一笔业务，数目还相当不小。但是，货是顺利送出去了，对方却因为资金周转困难，不能马上付款。这名员工觉得对方信誉一向不错，又是多年的合作伙伴，虽然这次不守信用，但也算情有可原，就同意先交货。没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。该员工十分着急，他多次前去催款，但都无济于事。随着时间的推移，这笔大额货款收回的希望已经变得越来越渺茫了。

在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。因为数目大的关系，看起来这个员工所在的部门是无法盈亏平衡了。部门主管人无可奈何，只好据实向松下做了汇报。大家都想着：这个年轻人要被松下狠狠地骂一顿了！可出人意料的是，松下想了一想，居然没有发作，也没有在会议上点名批评。

大家都不明白了，这名员工更是揣揣不安，害怕等待自己的会是更严重的后果——被公司辞退。可是，什么也没有发生。部门主管坐不住了，他跑去问松下，是不是应该让自己或者那名年轻人受点处罚？不然怎么向公司交待啊！

结果，松下很认真地说：“这笔业务，是我决定签下的。我作为管理者，对对方的经营情况了解不够就作出决策，出了问题就是我的责任。我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。你说，我怎么还好意思去责怪那不过是照我意见行事的年轻人呢？”部门主管听了非常感动，对松下不推诿责任、不盲目责怪员工的作风十分钦佩。

这件事情传出去之后，松下公司的员工们无不庆幸自己遇上了一个明理的管理者，他们更加敢于放手去干，做事也更加用心了。对于公司作出的任何决策，他们不再怀疑，不再存有顾忌，公司“上令下达”的效率大大提高。而那名年轻的员工因为感激，工作得更加卖力：他一方面尽力追回了部分货款，降低了公司的损失；另一方面签到了其他的业务，为部门和公司创造了效益。后来，他甚至成为了公司的业务尖子。

我们不妨来分析一下：如果松下明明知道是自己导致的错误，却还严厉地批评员工，让员工为此承担责任，会有怎样的不同后果呢？受罚的年轻人会说，他的行为是经过松下同意的，可是松下却绝口不提；其他员工知道了，对管理者的责任心也会产生疑问，在工作中畏首畏尾，瞻前顾后，生怕成为下一个“替罪羔羊”。显然，这种结果将会对于公司的发展不利。

换成另一种情况：如果松下不够敏锐，没有意识到这是自己疏忽所导致的问题，而在这种前提下批评了这名员工，结果又会怎样？我们只能说，作为管理者，连错误的根源都意识不到，本身就是失败的。导致错误在先，觉察不出在后，这样的管理者所率领的公司还有什么指望呢？他根本不具备管理的基本素质，缺乏管理的能力，连成为管理者的基本要求都达不到。

在有组织有秩序的公司企业之中，一切事务都是井井有条的。我们很难孤立地看待某个环节出现的问题，说它跟其他环节没有什么关系，所有环节都是互相联系着的。而关系最大的环节，就是关系链条的源头——决策环节。一个管理者能说内部的什么事是他不知道的吗？或者有什么事是他管不到的吗？显然不能。可以说，很多问题的根源都存在于管理决策之中，公司企业最大的失误，只能是根本性的决策失误，而不会是其他。在这种时候，就需要管理者用明智的眼光来发现问题，承担责任，而不是让它成为批评员工的理由。