第6章 卖出产品，渠道是王(2)

所以，选择、构建、管理与创新分销渠道，是企业营销管理者面临的重大挑战之一。进入市场的分销渠道决策与管理对于企业成功营销的重要性，无论怎样强调都不过分。

1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展分销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的分销商。在1987年10月举行的1988年产品定货会上，取得了一次成交5600万元的成果，创春兰历史新纪录。这一成功为春兰在1988年实现由自己的销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以分销商代理经销为主要方式，并进而为最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。

1988年，春兰进一步扩大分销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的方法。到1995年底，有2000多家分销商与春兰建立了代理关系，由此形成了由1个销售总公司、15个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1000多个特约维修点组成的“蜘蛛网式的”空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国各地，同时也增强了春兰空调的市场竞争力。

建立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要武器。伴随市场环境迅速变化和竞争日趋激烈，企业需要更紧密、更精确地联系其经过细分的目标市场。因而，关注并选择能获得竞争优势的分销系统也是情理之中的事了。

实践证明，企业的竞争优势主要来自两个基本方面：成本领先和别具一格，即比竞争对手具有更低成本和独特的经营特色。良好的分销渠道可以在这两个方面为企业以至整个渠道创造和加强竞争优势。

因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以，致力于培养和开发渠道的企业，就是在竞争中胜人一筹。

产品过硬与渠道畅通缺一不可

在产品质量同质化、促销和广告手段也趋向同质化的今天，一是品牌建设，二是渠道建设，是中国企业营造自身优势的着力点。关于品牌和渠道到底应该重视哪一个？这个问题和“先有鸡还是先有蛋”的问题一样难以回答。然而，有一点是可以肯定的，就是无论是品牌还是渠道都是为企业营销服务的，是企业营销战争中的不同战法，它们是相辅相成的。单纯依靠品牌和单纯依靠渠道都难有大的作为。

大部分产品，从生产线到消费线都需要解决三个问题：中间商愿意卖、消费者愿意买、消费者买得到。除了第二环节与品牌有关之外，第一个和第三个环节都与渠道直接相关。

在目前的国内市场上，随着沃尔玛、家乐福等强势终端的崛起，已经在逐渐开始改变品牌带给消费者的影响，强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征。对于很多产品来说，品牌的影响可能会处于一种次要位置，比如食用油、大米、纸巾等等。这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好，因为消费者已经在心理上完全信任渠道商销售的产品。

大多数企业都认识到：要生存和发展，一定要创立、巩固自己的渠道。制造商要保证渠道良好畅通，一般而言，有以下几个衡量标准：

1.渠道的规模

规模无疑是渠道成为影响产业发展的重要原因，因为规模能够让渠道成员在价格谈判中占据优势。在这方面，毫无疑问，资金是渠道成员的一大法宝：“没有什么原因，俺有钱！有钱最大！所以没钱的就应该听有钱的。”

在很多时候，很多制造商的现金流都不太理想，而渠道成员拥有大量的现金流，更有大量的现金可以用做直接采购。因为渠道拥有资金，所以渠道在客户谈判中能占据有利“地形”：“我一次采购两千万，怎么样？最优惠的政策是什么？最低价格是什么？不给我最低折扣率？行，我找别人去。”因此，规模使该渠道拥有了价格优势。

2.渠道的人气

人气，是渠道成员一直追逐的重要经营目标。家乐福开店都在市中心，这些店址资源本身就是稀缺的。同样，其他类型的渠道成员在面对消费者时，或拥有更接近消费者的店址资源，或拥有旺气十足的消费人气资源。消费者为什么愿意去大卖场，原因就只有一个：物美价廉。

渠道成员与制造商相比，最大的优势在于本地优势。而本地优势中最大的一条就是本地人脉。无论是遇到突发状况，还是与本地相关部门的合作与谈判，本地渠道都有十分便利的人脉优势。这是制造商很难拥有的优势，因为制造商不是“生于此、长于此”，不会本地方言，自然没有或缺少本地人脉资源。

3.渠道畅通

流通渠道是厂家提高产品销量，扩大市场占有率、覆盖率，增强产品及企业影响力的关键渠道。要想迅速打开局面，抢占市场的制高点，就必须利用流通渠道进行快速铺市。四通八达的渠道网络，是渠道成员影响制造商的重要资源之一。无论是终端商，还是经销商或代理商，拥有一个能够覆盖区域的网络，是它们经营的主要资产。优秀的企业通过对渠道的创造性应用，快速发展业务，降低销售成本，并建立起一支令人满意的忠诚顾客群体。例如，娃哈哈集团就是中国企业最优秀的渠道创建者。它通过建立一条半封闭式的分销网络，获得了一夜之间将产品铺满全国市场的优异能力，享有渠道成员最大的忠诚度，也因此成为中国最优秀的企业之一。

因此，渠道在与制造商谈判中，才有了更多更复杂的筹码。如终端商的“区域全店买赠”可以用于完成制造商启动消费、冲量等多种销售目标，因此终端商就能适当地收取促销费、管理费等；如经销商的“全方位铺市”可以用于制造商进入市场的手段，也可以作为打击对手的渠道进攻手段，因此经销商就能要求制造商提供铺市支持与退换货支持等。

4.渠道创新

创新是营销的永恒主题。没有突出技术优势、品牌优势、价格优势的企业或者进入竞争激烈行业的中小企业，不妨仔细研究一下自身产品的特点以及相关的渠道模式，找到能够“超级链接”的关键点，逐步形成渠道差异化的优势，从而在产品同质化的陷阱中成功进行突围。通过渠道创新抵制产品同质化的方法众多，需要操作者注意的是：要不断地调整自己的思路，关注市场变化，因为机遇不给无准备之人，也不给无准备之渠道成员。

除了以上单体规模巨大的渠道力量外，以连锁形式发展的渠道更是发展迅猛。从超市、便利店、家电专业店、药店、书店等品类店到洗衣店、服装专卖店、汽车服务店等产品或服务专营店都是如此。每一种类型的渠道连锁店、加盟店都是渠道中一股巨大的力量，如最为明显的服装业，其终端由原先的小店向专柜、再向专卖店方向迅速转型，而客户也从原先零散的批发类客户（传统经销商）向批发、零售兼顾的新型渠道商（即除批发功能外，兼顾区域专卖店扩张的区域加盟商）转型。像杉杉、美特斯邦威等一批改革先行者就在各自的领域内，成为了行业的佼佼者！这一切都有力地证明：强有力的营销渠道与拥有著名的品牌一样重要。

除了在产品的质量和品牌推广上下工夫之外，如何从渠道入手，通过渠道的差异化来建立独特的品牌优势是值得大多数制造商研究的课题。

企业一定要创造“渠道霸权”

渠道销售是指建立明确具体的商品流出途径，把商品快速地由企业输送到消费者面前。流畅的商品流出途径，无疑能推动商品销售，提高企业利润。但如果不加控制，构成的多个环节——制造商、经销商、分销商以及众多终端商各自为政，为争取自我更大利益相互斗争，就可能出现霸权。所谓霸权，便是销售渠道中的一方对销售渠道形成完全的掌控，威胁其他成员利益。我们这里所说的建立“渠道霸权”并非侵占他人利益，而是建立对整个渠道强有力的控制力，维持整个渠道的利益平衡和分配公平，确保渠道内权利、利益共享，实现所有渠道成员共赢。

建立“渠道霸权”的实质是对销售渠道的有效管理。从“酒香不怕巷子深”的自然销售状态到有计划地建立和组织渠道销售，是经营理念的一次飞跃。而这又要求创新的管理策略、管理方法来实现，真正地发挥“渠道销售”这一理念的优势。

销售渠道的常规开发模式是逐级而下的。企业常会向经销商推销新产品，运用各种销售策略促使经销商认为商品有利可图并加入销售环节。但如果逆向思维，直接制造一个强大的买方市场，显示充分的利润空间，经销商自然会被利益吸引、积极加入。这样的过程，又无形地反转了企业和经销商的关系，由企业“求人买东西”变成了经销商“求人卖东西”，使企业在销售过程中处于优势地位，从而拥有了对经销商的控制力和销售环节上的话语权。

某保健品在进入区域市场之前，并不急于销售货物，而是先集中火力，进行了一个月强大的广告攻势，很快调动了终端市场的消费欲望。精明的经销商很快注意到了这一商品的市场价值，主动上门联系订货。此外，厂家在市场维护、终端促销、广告投放等方面都投入了大量人力物力，减轻了经销商的工作内容，经销商只要负责进货、搞好区域公共关系即可。这样一个简便而有利可图的位置自然会牢牢地吸引经销商，而该保健品的前期付出也换来了对销售渠道的有力控制。这种方法就是一个“造势”的过程，当经销商发现赚钱机会后，其积极加入就水到渠成了。

渠道销售本身就是构成渠道各方的利益集合。追求利益最大化是渠道销售的根本之“道”，是“渠”的形成之本。企业必须充分认识这一点，不断地巩固销售渠道的利润价值，才能确立和稳定“霸主”地位。要建立“渠道霸权”，保证集体利益是基础。只有保证了各个成员的利益，才能够驱动成员的积极运作，充分实现销售渠道“渠”的作用，使经销商、分销商、终端商、消费者紧密联系，实现商流、物流、货币流的快速流通。

建立“渠道霸权”，需要企业营造强大的品牌实力，并保证渠道各个成员都“有利可图”。通过良好的组织管理，确立自身的主导地位，积极调动渠道其他成员，使其他成员凝聚成一个整体，充分发挥渠道销售的优势。