第6章 初级市场，做一个“机会主义者”(1)

第一节 “机会模式”之一：做一个机会主义者

一、做老板首先要寻找机会

假如你是一个老板，手上有几千万块钱，环顾市场，要寻找一个投资的方向，该怎么办呢？是看哪个市场热闹？或者是看别人是否赚到了钱，别人赚到了，我也想去蹭一把？

其实不是，要投资，首先需要去寻找市场机会。市场机会很多，还要学会去分辨，哪些机会属于自己，能够抓住，哪些是抓不住的。

聪明的人，发现遍地都是黄金；比聪明人更聪明的人，会发现哪些黄金是属于自己的，他只要属于自己的黄金。

现在中国社会里，有很多富余的资金，那是改革开放第一批先行者赚到的钱。他们不希望躺在金山上享受，而希望“以钱生钱”，再上一个台阶。

但是，由于他们是第一批先行者，往往由于个人的教育或经历局限，现有的知识结构已经不能完全适应这个社会，他们在某些方面落后了。于是，出现了很多老板瞎投资的现象。比如，我认识的几个老板，靠开煤矿赚了大钱，想投资做其他实业，但又不懂，他们有的投资了浴场，有的投资了内衣，又不懂经营，所以亏了大本。

我们不是讲浴场或者内衣项目不好，而是老板们在投资之前没有对自己做诊断，没有回答清楚“我是谁”、“我现在在哪”、“我要去哪里”这几个问题。

“我是谁”，投资人首先要给自己定位，自己是要做一个百年老店呢，还是只想赚一票就走，自己适合做一个企业家呢，还是只能做一个投资人，先定好位，才能决定将来如何做。

“我现在在哪里”，老板们要知道自己现在的状况，要对自己做深入的解剖，找到自己的长处和短处，在选择投资项目时，“扬长避短”，投资方向最好要跟自己的“长处”相关。

“我要去哪里”，这个哪里，就是要选择的项目了，自己将来要干什么。

二、要有发现机会的眼光

当今市场，不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光。那么，该如何去发现机会呢？

同样一个需求，同样一个空白，有的人能够发现它，有的人会视而不见，有的人虽然见了但没有引起足够的重视。

发现机会，要保持“三力”：洞察力、预见力、判断力。

洞察力，是透过事物表象看本质、找到事物发展的规律；预见力，是对事物的发展趋势做判断和预测；判断力，是对机会的肯定和发掘。

总结起来，要判断机会，有以下四个原则。

原则1：这个项目或行业的市场容量是否足够大。只有足够大的行业，才可能做得长久。

原则2：自己是否有机会成为该项目或行业的第一。不能成为第一，你就要小心了。拿破仑是常胜将军，他在总结自己成功的经验时说：“我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟”。

原则3：在不能成为第一个的情况下，你要看这个行业的品牌集中度是否高。品牌集中度高的行业，比如家电行业，前几个品牌就能占到50%以上的市场份额；比如微波炉行业，光格兰仕一个品牌的市场份额就超过60%，你说这样的行业你再进去，还有饭吃吗？

只有那些市场集中度低的行业，你作为后来者，才可能有机会。也就是说，明明面前摆了一个西瓜，但那个西瓜已经有四五个彪形大汉在吃了，说明那个西瓜不属于你。你回过头来，发现面前还摆了一个西红柿，西红柿虽然比西瓜小很多，但没有人在争抢，你倒不如直接去吃那个西红柿，因为西红柿虽然小，但它有可能真的属于你一个人。

原则4：这个项目或行业是否顺应了社会发展的大趋势。如何判断，我们在第二节会讲到。

三、做一个“机会主义者”

上海超限战营销策划机构曾经对国内很多行业的领先企业进行过研究，通过研究发现：绝大多数的领先企业，都是各自行业的机会主义者，因为他们抓住了行业机会，并快速抢占这样的机会，所以才取得了今天的领先地位。

“做一个机会主义者”，是他们领先的不二法门。其实，在营销模式设计中，企业战略定位的来源之一，就是要发现市场上未被满足的消费需求。“做一个机会主义者”，正是抓住了市场上未被满足的新需求。

这种新需求，包括：空白市场的新需求、行业爆发临界点的新需求和行业升级换代的新需求这三个层面。

1.做一个机会主义者：发现新需求，创造新市场

空白市场新需求，往往是一个全新的行业即将诞生的基础。

作为一个企业的创立者，我们一定要有发现机会的眼光，做一个机会模式者，到敌人力量薄弱甚至空白的地方去。只有找到一个空白的市场，在这个空白市场建立自己的品牌，才有可能生存下来。

市场并不是一块铁板，看似成熟的市场，里面也有一定的机会；看似强大的对手，其自身也有破绽和软肋。关键就在于能否发现机会。

中国市场的最可爱之处，就是还有很多爆米花在不断产生，也就是说，国内市场仍然存在很多市场空白点。这种空白点主要包括以下两种。

（1）消费需求的空白点

消费需求的空白点有两种可能，一种可能是这个需求以前还没有出现过，是一个全新的行业或产品品类；在中国市场上，经常会有一些消费者新需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。

另一种可能就是虽然这个行业已经存在，但是却没有任何一个品牌率先来主打这个品类，它也可以算是新行业。

生于80年代以前的人都知道，我们中国人以前的床上用品，就是床单被套这样的简单产品。但是，有谁又会知道，到了90年代，一个新的消费需求被发现了，那就是在床单被套基础上诞生的一个全新行业——家纺行业。

这个行业从90年代末开始起步，随着中国城市化进程的加快，以及80后一代结婚潮的来临，2000年到2005年，这个行业进入了大规模扩张的阶段。

从2003年至2008年，这五年来家用纺织品业年产值复合增长率约为18.25%，2008年产值已达8800亿元。比2007年增长11.40%，比2004年的4500亿元增长95.55%。

这个新行业的迅猛成长，主要源于以下两个方面。

其一，是中国城市化的进程，会为家纺行业带来更多消费者。城市化率每提高一个百分点，就会新增城市人口约1500万人。中国的城市化水平已从1990年的19%发展到2004年的42%。到2025年，中国的城市化率将达到55%，城市人口将达到8.3亿至8.7亿。从这个数字中，你可以想见未来城市新增人口的数量有多少，这其中又有多少会成为家纺的消费者。这些人新入城市，就需要买房子，买房子后就有可能买家纺。基于我国居民的消费习惯，约有82%的消费者在迁入新居或装修时需购置各类家纺产品用于装饰居所。以迁入新居或装修后进行家用纺织品消费为特征的消费需求，将形成巨大的家用纺织品需求市场。

其二，婚庆市场的巨大商机。新中国建国以来，迄今已出现了四次人口生育高峰。第一次是1950年代，人口从5亿到7亿；第二次是1963年至1976年；第三次人口生育高峰期在1985至1990年；第四次生育高峰则出现在2008年至2010年左右。第四次的人口出生高峰中，平均年新生儿数量将达到1700万—1800万，峰值大概出现在2010年左右，新生儿数量将达到2011万左右。为什么近几年会进入一个生育高峰呢？那是因为第二和第三次生育高峰出生的人都已经到了结婚生子的年龄，从1978年实施计划生育政策至今近30年，中国第一代独生子女已进入结婚高峰期。目前，我国每年有近1000万对新人喜结良缘，因结婚产生的消费总额已达2500亿元，其中，相当一部分份额就属于家纺行业，这为家纺行业的发展提供了源源不断的消费需求。

（2）区域的空白点

众所周知，很多的国际大品牌如可口可乐等，其主力市场几乎都在大中城市，而对于广大的乡镇市场，他们则鞭长莫及。这就给了娃哈哈、志高、七匹狼、安踏等众多中国企业一个机会，它们深入二三线市场，避开与国际强大对手的正面对抗，迂回作战，先周边、后中心，先农村、后城市。这种模式创造出了很多的中国领先企业。

2.做一个机会主义者：抓住行业爆发的机会

随着一个空白市场的被发现，将会有越来越多的企业加入其中，分食行业空白的竞争对手一多，这个时候，在大家的集体教育和发力下，有可能引发行业消费需求的大爆发，在行业爆发的过程中，将会产生快速成长的市场机会，这种市场机会，在一个行业中往往只有一次。行业飞速成长，消费群飞速增加，几乎所有的参与企业都可以在其中随行业成长而成长，这是行业的红利，此阶段的特点是，企业投入大收益也会大。比如：近几年的足浴盆行业、按摩椅行业等等。

3.做一个机会主义者：把握行业升级换代的机会

行业爆发期过后，绝大多数的企业都能够得到较大的发展，但市场竞争变得越来越激烈，企业的利润将变得越来越稀薄，投入很大但收益却不一定大；在这个阶段，还有些市场机会会到来，那就是行业的升级换代，这种升级换代往往是因为技术的突破而取得的。

市场升级就是机会。是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。

中国作为新兴大众市场，在整体消费板块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。

市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。比如：电视机行业就曾经经历过黑白电视、彩色电视、纯平电视、背投电视、平板电视、高清电视等等升级换代的过程；影碟机行业也经历了VCD、DVD、蓝光碟机时代。

上海超限战策划机构2006年曾经介入某区域白酒市场，就发现该市场的机会在于升级。

当地市场以前是五粮春的天下，当时五粮春酒店价是每瓶110元左右，后来，五粮春突然提价到150元以上，使100元左右价位被架空，150元成为市场主流价位。

五粮春的提价标志着市场的升级，升级就是机会。对于这个机会，五粮春和当地同价位品牌是“一家欢喜一家愁”。

五粮春由于提价过猛，品牌张力不够，所以当地消费者不愿意再多掏钱买五粮春，而宁可掏同样的钱去买本来就是这个价位的白酒。比如洋河蓝色经典、今世缘地球和双沟珍宝坊等品牌，它们原来就是150元的价位，所以一旦该价位成为了主流，它们都捡了一个落地桃子，销售马上就火爆起来。

对于洋河蓝色经典等品牌来讲，它们是偶然地抓住了市场升级的机会。

而对于中小企业品牌，我们不能等着机会上门，而应该主动把握市场升级的机会，主动改变产品策略迎合它，这样，才能真正不丧失任何一次机会。

TCL就多次采用此种战法，并大获成功。

TCL以前是做电话机的，TCL决定投产彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪，传统市场已经饱和。长虹、熊猫、金星、飞跃、凯歌、孔雀、北京、牡丹等本土品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌更挟东洋技术之强势。更糟糕的是，当时国内彩电市场一片风雨狼藉，彩电供过于求的呼声亦一浪高似一浪。

在如此重兵压境的行业中，TCL发现了一个行业升级换代的需求。那就是电视屏幕将从小屏幕向大屏幕转变的趋势。而当时，本土品牌尚没有开发大屏幕彩电的，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。面对众多相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现了彩电市场这个新的需求：国内高质低价的大屏幕彩电市场即将涌现。

TCL于是看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这个空白，以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业，最终事实是，TCL成功了。

从TCL漂亮的升级战中，我们可以得出一个结论，当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的全新形象出现，一开始就占据了消费者的心智。

总而言之，不管是新的市场空白点，还是行业大爆发的机会，抑或是行业升级换代的节点，这些都是一个想做机会主义者的企业家所必须精准把握的。

我们知道，中国企业很少有不想成为黑马的，而中国也是最有机会成为黑马的市场。要成为黑马，就必须要有一双火眼金睛，发现别人尚未发现的机会，发现别人尚未发现的消费新需求，发现别人尚未发现的新市场，善于做一个“机会主义者”。而很多时候，机会往往是以问题的形式表现出来的，所以，发现了市场中的问题，并不是一件坏事，也许，在问题的背后，机会就躲在那里。

四、发现机会要采取掠夺式

在中国市场，机会主要是以下三种：行业空白点、区域空白点和消费需求空白点。

首先，中国市场最可爱的地方就在于它直到目前依然是初级市场。初级市场到处充满机会，不管是区域空白点还是消费者空白点都满地皆是。当一个企业能够抢先进入这个市场空白点，往往就能够取得巨大的成功。

对行业空白点，抓机会的方式是“抢做品类第一”。既然是行业空白，当然就没有领导品牌，这时，企业可以采取抢占“先发优势”的策略，第一个跳出来，标榜自己是第一。例如，脉动之推“运动饮料”；莱茵阳光之推“运动地板”。

其次，对区域空白点，中国企业就深谙其中之道。大部分中国企业，都是从二三级市场出发，从区域市场出发，避开与国际强大对手的正面对抗，迂回作战，先周边、后中心，先农村、后城市。这也创造出了很多的中国领先企业。例如，娃哈哈“非常可乐”进攻二三级市场；红桃K等保健品进攻农村市场。

第三，对消费需求空白点，可以采取“产品突破”的方式，抢占需求空白。比如：最近几年出现的一些新需求：音乐手机=手机+听音乐；MP3=听音乐+录音+U盘；空调扇=风扇+制冷等等。

总之，抢抓机会的方式还有很多，但抓机会的原则有两条，一是一定要快，该出手时就出手，时间不等人，机会稍纵即逝，看见机会，迟疑就是失败；二是一定要狠，要像狼一样，倾尽全力，猛扑上去，一口咬住咽喉，用掠夺的手段，用掠夺的心态，咬定就不松口，并且狼吞虎咽和着皮毛一起吞下去。

五、能够规模化的才是真机会

超限战策划在2006年底接触到一个浙江温州的客户，他们是做低压自动化电器的，让企业老总百思不得其解的是，他做这个行业做了10多年，而且已经成为行业的第二名，但是，年销售额仍然只有1000万元左右，企业始终做不大。

其实，这就是该产业不能规模化的问题。

不能规模化的市场机会，不是真机会。只有能够规模化的市场机会，才是机会。

对于很多行业来讲，没有规模就没有竞争力，就没有效益，就不能满足企业做大的需要。并且，常常当产业的竞争进入白热化阶段时，规模化便成为一个很重要的砝码。

义乌中国小商品城就是规模化经营的典范，人口不足百万的小县城已经成为万商眷恋的财富宝地，无论是一双袜子、一幅手套、还是一个挂件，都以专业街市的形式不断延伸壮大，规模经营是义乌成为全球商品采购最具价格优势的市场。

规模化经营有着很多显而易见的优势。

首先，对于采购商来说，意味着更多更好的产品，更便宜的价格，更丰富的资讯，更灵活的选择，更优质的服务以及更高的采购效率。

其次，对于经销商来说，规模化经营意味着更大的人流，更多的商机以及更广阔的发展空间。

再次，企业发展到一定阶段，必须要迅速做大，就要求产业规模化。如果不能规模化，那么做大的机会就特别渺茫。对于已经国际化的中国市场来讲，要与强大的外资对手竞争，没有规模化的企业，是很难取得竞争优势的。不上规模，何以成气候？

中国手机制造产业也经历了逐步走向规模化的发展道路。在五花八门的手机增值背后，规模化生产开始成为国产手机要面对的问题。

从1999年底，国产手机厂商们就认识到规模化生产的重要性，并以“联盟”的方式来实施对进口产品的“突围”。2002年6，17家国内手机生产厂商再度聚集京城歃血为盟，发誓要在5年内夺回手机市场的半壁江山。几次“联盟”的重要成员之一波导公司，在自有知识产权的产品出来后，一路攻城略地，销量劲升。究其缘由，除了加强自主研发、采取直接的营销模式之外，规模化生产功不可没。

第二节 “机会模式”之二：“把握大势”法则

“时势造英雄”，要做到把握社会大势、把握行业大势、把握消费大势三个层面。

条条大路通罗马，把握大势就是找到最近的那条路。“最近”是指离大势最近、离事物的发展规律最近。面对风云变幻的当今社会，一个企业要想基业常青，不在于一时一地的成败，也不在于一城一池的得失，关键在于它能否审时度势、把握好大方向，在一个又一个关键时刻调好船标，“对于一艘没有航标的船来说，任何方向的风都是逆风”，只有航标对了，才能达到“好风凭借力，送我上青云”的最佳境界。

“用势”理论是中国自古以来极为强调的策略宝典。中国历代帝王把为政之道归纳为“深谋、杀伐、聚贤、用势”。可见用势对于为政或是经商都何等重要。

孙膑历来有“贵势”、“尚势”的美誉，孙膑对谋势有自己的理解，他主张，因势造势，根据不同的我情、敌情、天象、地候、阵法各方面条件去创造有利于我不利于敌的新的“势”。如他主张在敌我"两军相当，两将相望，皆坚而固"的情况下，先“轻率尝之”，以诱敌，然后设伏“率而击之”。

古人善贾者，范蠡、白圭提出了"择人而任时"问题。所谓择人而任时，就是通过企业家谋求强大的企业管理之势。

除此之外，中国古人中如唐朝名将李靖、明朝朱元璋、清朝曾国藩，等等，只要是搞谋略的人，都会注重势。可见势在中国谋略史上的重要性。

企业就像一盘棋，企业家就像棋手，善弈者谋势，不善弈者，谋子。谋势，就是企业以小搏大、以弱胜强、以少胜多，总之一句话，是谋势之战。

什么样的事物称得上势呢？

势包括市场消费的主流趋势。比如雅客V9抓住了2003年非典补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功。

势也包括社会的热点。比如借现在的运动热，运动饮料和运动型地板都赚得盆满钵满。

势还包括人所共知的社会资源。比如蒙牛和伊利就抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉就抢占了千岛湖这个大资源，从而都实现了以小博大并快速成长。

当然，从更为宏观的角度来划分，势主要包括社会大趋势、消费大趋势和行业大趋势。借趋势的力量，就能够“点石成金”、“化腐朽为神奇”。

一、借社会趋势的力量

社会趋势包含政治、经济和文化三个方面。

1.企业家要懂政治

首先，企业家要懂政治，随政治的指挥棒而舞。

在国内商界有句俗话叫“要想把握经济局，必须关注政治局”。还有人说，你可以不看“财经报道”，也可以不看“焦点访谈”，如果你不是做石油和外汇的，甚至你都可以不去管类似911事件和中东局势；但是，你必须要看“新闻联播”。如果实在没有时间看“新闻联播”，那么坚持看《人民日报》也是必须的，因为其间自有黄金万两。

这是什么意思呢？

吴晓波在《激荡三十年》一书中写道：“过去30年中国企业的几乎所有重大机遇都只是政治变革的伴生品”。

北斗集团老总任志田也说：“在中国，不懂政治的企业家是不合格的企业家，不懂政治的企业家是很危险的，搞得越大越危险。在企业的发展过程中，存在着三大风险：政治、行业、投资决策。而政治风险是第一位的。”

这些言论都试图在阐述一个道理：在体制转型期的中国，一家企业如果没有与政治取得并保持一种协调性的关系，那将是非常难以壮大的。

上世纪80年代末，中国的改革开放进入一个关键的时期。1991年的中国弥漫着“改革是姓‘社’还是姓‘资’”的硝烟，同时，之前三年多的宏观调控，让过热的经济趋于平稳，各项经济指标大大地降了下来，人们在改革上变得缩手缩脚。

“1992年，又是一个春天，有一位老人在中国的南海边写下诗篇，天地间荡起滚滚春潮，征途上扬起浩浩风帆……”邓小平南巡，不但结束了意识形态上的争论，更为中国的经济注入了一剂强心针，一时间，解放思想、加快改革步伐，成为了社会的共识。从2月开始，北京市的新增公司以每个月2000家的速度递增，比过去增加了2-3倍。全国各地都出现了大办公司的热潮。

而在江苏的华西村，每天准时收看新闻联播的吴仁宝一看到邓小平南巡的新闻，连夜就把村里的干部召集起来，四处高息贷款，囤积原材料。他们当时购进的铝锭每吨6000多元，三个月后就涨到了每吨1.8万多元。

这就是深谙中国特色的企业家，这就是谋政治的大势，这就是对政治敏感的回报。

深刻理解中国经济的转型特色，高度关注社会趋势特别是政治的风向，把握宏观政策的出台和调整，对政治高度敏感，这是一个优秀企业家的重要素质，也是考验企业战略能力的重要指标。

在中国企业的发展历程中，宏观调控往往是一个半周期性的政治因素。企业家除了要关注政治风向和政策的出台，更要高度关注国家对经济的宏观调控，要把它作为企业制定战略的一个首要因素来考量。

从1981年开始，中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。如果不重视政治风向，或者不重视国家的宏观调控，而盲目地扩张和发展，企业往往要付出惨重的代价。顺驰地产就是一个活生生的案例。

1997年亚洲金融风暴爆发，中国经济面临重大压力，启动内需成为主要战略任务，这时候，一直被限制发展，却能够带动巨额消费的房地产业突然受到重视。1998年，国家停止福利分房政策，接着中国人民银行颁布《个人住房贷款管理办法》，取消了以往对个人住房贷款的多种限制。由此，被压抑多年的住房需求爆发了，中国房地产业开始爆发式地成长。

在这一年，孙宏斌领导的顺驰地产把地产业的发展大势看得清清楚楚，多年的压抑需求将持续很多年地爆发，这就是他对中国地产的判断。可以说，这是一个非常英明的战略趋势判断。

顺驰地产在这样高瞻远瞩的战略判断下，开始了疯狂的扩张动作。以高价拿地、并以高举高打的营销模式出击，顺驰从2000年到2004年，实现了超常规的发展，2003年创下了45亿元的销售额，而当年国内地产老大万科的销售额为63亿元，2004年顺驰实现了92亿元的销售，已经基本上完成了孙宏斌做全国老大的战略意图。

但是，真可谓是“成也萧何，败也萧何”，对宏观大势了若指掌的孙宏斌，正是因为看穿了国内地产消费的大趋势才取得了如此巨大的成功，不过，他却仍然忽略了国家宏观调控的威力，最终失败于此。

2004年，中国经济进入新一轮宏观调控中，银行出现惜贷，疯狂拿地而资金链紧绷的顺驰资金链随之断裂，最终顺驰公司项目搁置，到2006年，顺驰公司负债30多亿元，孙宏斌被迫出让公司控股权，并失去了对顺驰的控制权。

2.企业家要把握经济大趋势

2001年之后，随着宏观经济的持续高速成长，各种能源全面紧缺，其中钢铁和电力是最紧俏的两大物资。中国全境再掀炼钢狂潮。国内众多民营企业和私人老板也都跃跃欲试，纷纷涌入。

江苏常州的戴国芳也在长江边建起了“铁本”钢厂。2001年前后，由于缺乏大型企业的常州，需要大规模的投资来填补当地这一缺憾，于是，当地政府大力支持“铁本”项目的扩建，使“铁本”从最初的年产260万吨提升成了840万吨，投资也从最初的10亿元提升到后来的106亿元。

由于中国的钢铁行业是一个半垄断的行业，投资额在3000万美元以上的项目就必须报国家发改委审批。“铁本”投资过100亿，获准的机会非常渺茫。于是，铁本的840万吨项目被拆分成7个子项目和1个码头项目分别上报，“化整为零”，意图曲线过关。结果就事败于此。

戴国芳忽略了中国经济大环境，也忽略了国家对经济大趋势的宏观把控，盲目上马超大型项目，与国家对宏观经济趋势的界定产生了冲突，于是败北。

中国在十一五规划当中，将新一轮中国的经济增长界定为主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。

与国家宏观经济趋势相违背的是，有资料显示，2002年前后，全国的炼钢企业从80年代的114家陡增至260多家，平均规模不足年产70万吨，其中200余家的平均规模还不到年产10万吨，“散、小、乱”的问题非常突出。但是，2002年和2003年全国钢铁业投资分别比上年增长45.9%和96%，投资过热，低水平重复性投资、盲目投资现象严重。这最终导致国家对钢铁、水泥和电解铝三大行业的宏观整治。

“铁本”项目首当其冲，最终“铁本”死去，戴国芳入狱。“铁本”最终喝下了逆经济趋势而动的苦酒。

3.企业家要借文化趋势的力量

这是一个文化主导的世界，身处其中的企业家要学会用战略的眼光来审视文化。一个中国企业，必须了解中国自己的文化特质，了解自己正在从事的行业（产业）发展所必需的文化特质。

首先，企业家要关注中国的传统文化，并将传统文化的某些精髓为我所用。

比如，我们现在很多企业在品牌战略上费尽脑筋，在单一品牌、主副品牌、多品牌、混合品牌等品牌结构方面，不知道该选择哪种战略。甚至有的企业采取了多品牌和混合品牌的战略，结果往往导致惨败。

笔者认为，适合中国企业的品牌结构主要是单一品牌策略。除了联想、海尔等成功企业的前车可鉴的原因外，中国消费者心灵深处的传统文化烙印也是一个关键的因素。

从文化的深层次角度来看，为什么单一品牌最适合中国？

中国有几千年的封建专制统治，“一山不容二虎”等等俗语已经充分说明了中国人已经习惯了一个人说了算，对于品牌，当然也是只认一个，由一个单一品牌统领无数个产品。同时，中国人自古就有“大一统”的概念，国家要求统一，分久必合，这是大趋势，品牌方面当然也可以大一统。

借文化趋势的力量，除了借用传统文化之外，我们还可以借用流行文化和当代文化发展趋势。比如借用民族自豪感、借用当今社会流行的草根文化等等。

20世纪90年代，中国人在开放的年代发奋图强，不仅想从世界进步的喧嚣中寻求激励，而且希望从民族的情感中获得源泉。伴随这种社会的潮流，国内刮起了“民族品牌”和“爱国主义”思潮的旋风。

当时，联想电脑第10万台电脑即将下线，就充分地借用了当年的这股思潮，为品牌的迅速崛起注入了强劲的动力。

联想首先是为这第10万台电脑做了一个广告：“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台电脑去往何处？”结果14天里收到2万多个电话，人们表达的想法见仁见智，但是里面的情绪是共同的，那就是义无返顾地集合在联想的“民族品牌大旗”之下。

“中国质量万里行”组委会主任艾丰说，联想从事的是一项争气争光的事业；媒体开始总结“联想精神”；《北京青年报》甚至号召大家起来“保卫联想”……

随后，联想将这第10万台电脑捐赠给了著名数学家陈景润，紧接着又展开了“联想电脑快车中国行”的巡展活动。

这一系列的活动，正是借用了爱国主义的文化思潮，所以顺风顺水，全民参与，为联想打开家用电脑的局面立下了汗马功劳。

借用流行文化趋势，近些年还有很多案例涌现出来，最为经典的就要数蒙牛牛奶的“中国航天员专用牛奶”和“蒙牛酸酸乳赞助超级女声”了。蒙牛在这两次大型公关活动中，借用了“爱国主义”和“平民文化”这两个流行文化趋势，为蒙牛最终成为奶业霸主奠定了基础。

二、借消费趋势的力量

四川有一种竹子——毛竹，被称为“会魔法的竹子”，其生长过程可谓自然界一大奇观。毛竹的外形在前五年几乎看不出生长的变化，但到了第六年的雨季，它就会像有了魔法一样，以平均每天1.8米的速度向上长，15天内即可疯长到27米高，一跃成为竹林里的“身高冠军”。

有好事者想解开毛竹的生长之谜，于是挖开地面，却惊讶的发现：毛竹在前五年并不是不生长，而是以一种常人看不见的方式在长——向地下长。毛竹利用五年的时间将自己的根牢牢扎在地下，每1公顷的竹林，竹子根系总长竟可达24000多公里，然后，在时机到来之时，创造出了高速生长的神话。

所以，快速成长的方法之一，就是“借势”、“搭顺风车”。

作为一个后来者，我们要学会“借这一场雨季”，或者说叫“借势”，对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功办法是踩在伟人的肩膀上，踩在“大人物”的肩膀上。

正如古人所云：“善假于物”，这个“大人物”就是消费大趋势。那么，消费大趋势有哪些呢？

消费大趋势有行业性的、有文化的、有传统资源的、也有社会热点类的，等等，可以说是“一年一个热点，年年有看点”。比如前文说到的雅客V9就是抓住了非典引发的补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功；

消费趋势也包括人所共知的社会资源。社会资源的力量无限大，大到可以让一个普通人一夜成名，也能让一个企业日进万金，关键就在于，你如何去抢占资源，并把它引爆。小肥羊连锁快餐抢占了“内蒙古羊肉”这个资源；蒙牛和伊利也抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉抢占了千岛湖这个大资源；“真功夫”快餐抢占了中国功夫和李小龙这两个大资源……使巧力，用巧劲，四两拨千斤，花小钱办成了大事，从而都实现了以小博大、快速成长。

消费趋势还包括利用符号的力量，即“品牌符号化”：在一个广告信息泛滥的时代，最快提升品牌知名度的方法就是简化认知；品牌符号化最大的贡献，就是能帮助消费者简化他们对品牌的判断；品牌符号化，对于企业而言是最节省沟通成本的做法。比如，消费者看到牛仔就会想到万宝路，看到“V”就会想到大红鹰。

当然，消费趋势更涵盖了社会热点这个趋势。

上海超限战策划在策划沃特运动鞋时，就借用了社会热点——奥运的力量。

作为运动品牌，我们为沃特提出了“傍奥运”的思路。奥运不能明傍，只能暗傍，如何暗傍呢？即在产品研发上运用“中国元素”。“中国元素”与奥运有何关联呢？

2008年奥运会，通过中国元素把自己与奥运联系在一起，激起中华民族自豪感，从而拉近与北京奥运的关系，已经成为部分先知先觉的运动品牌的英明选择。李宁推出的“李宁弓”和“三国系列”、耐克推出“中国红”即为明证。

然而，当中国元素成为世界时装、汽车、电影等的一种流行元素的时候，中国元素就不仅仅是一种傍奥运的手段，而是社会的热点、主流的文化。

我们为沃特该系列产品取名叫“中国印象”。并选取最能代表中国文化的中国书法、中国功夫等元素，通过把这些“传统元素时尚化”的设计手法，对这些中国元素经过二次加工，用时尚的现代语言来演绎它们，最终获得了市场的好评。

三、借行业趋势的力量

对行业发展阶段和发展趋势的把握，可以说已经渗透到每一个企业每一天的经营活动中。如何把握行业何时爆发式增长？如何把握行业何时进入普及的拐点？如何把握行业的成熟阶段？等等问题，都决定着企业的战略决策和战术运作。

只有准确把握行业大趋势的企业，才可能先对手而动，取得持续领先地位。如果企业仅仅把眼光局限在企业本身的“一亩三分地”上，不抬头看天，不举目扫视整个行业的发展趋势，这样的企业是短视的，也注定是走不长远的。

1.抓住行业爆发性增长的机遇

中国市场还存在很多爆发性增长的行业。而且每过几年就会涌现出这样的行业来，甚至几乎年年都会出现这样的行业。

90年代的VCD行业；

后来的手机行业；

2003年的运动饮料行业；

2005年的凉茶行业；

2006年的电动车行业……

曾经在国内风光无限的托普集团，就是因为抓住了计税软件系统的机遇，而一举完成原始积累的。

1992年，副教授职称的宋如华辞职下海创业，成立了“托普电子科技发展公司”。前面两年，他都没有找到发财的机遇，他蹬着三轮车整日整日地跑，到处拉业务，但辛辛苦苦一年下来，仍然赚不了几个钱。

真正让托普完成原始积累的机会，是一个偶然的契机。1994年，成都金牛区税务局想向托普买几台电脑，在交谈中，当局长得知宋如华是电子科技大学的教授时，便无意中问了一句：“你们能开发自动打印发票的计算机软件吗？”

当时正值经商热潮，税务系统整天为日日猛增的计税事务忙得焦头烂额。国家税务总局也专门下过文件，要求：“在本世纪末，全国各税务局、所均要实现从申报、登记、开票、会计的计算机化”。然而，国内几乎没有一家计算机公司有成熟的产品。

这一句随便的问话，给从来没有接触过软件业务的宋如华送来了一个大馅饼，他当即签下了这个合同。虽然公司没有一个软件工程师，但他马上回母校招进3个大学生，3个月后，托普计算机自动计税系统诞生了，输入纳税人信息后，计算机能自动打印出发票。

宋如华发现自己找到了一个金矿。他计算了一下，全国大小税务局有4万多个，每个局、所投入10万元，就是几十亿元的大市场。

随后，托普公司开始了跑马圈地的工作，当年就实现了4000万元的销售收入，完成了初步的原始积累。

后来，北京中关村的软件大公司也发现了计税软件系统这块大蛋糕，纷纷加入这个战团，终于迎来了行业爆发式增长的春天，行业在一夜之间迅速膨胀开来。

由托普的案例，我们可以看出，中国市场充满了机会，聪明的企业要学会做一个机会模式者，要善于发现消费趋势背后潜藏的机会，当发现机会以后，出手要快要狠，迅速抢占地盘，划定自己的势力范围，这样，企业就能快速做大。

2.把握行业普及的拐点

当一个行业爆发式增长之后，往往会迎来短暂的平稳期；平稳期过后，行业教育成熟，消费者开始普及化，这样，行业普及的拐点就到来了。率先准确判断行业普及拐点到来的时间，并率先展开行动的企业，往往成为该行业的领先品牌。

1995年，爱多打入VCD市场，当年实现销售额2000万元。1996年，爱多判断行业已经进入普及阶段，因为随着爱多的崛起，国内在一夜之间就冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷攘攘地前来分一杯羹。

爱多认为行业拐点开始出现，于是发起“降价行动”，率先迎接拐点的到来。12月，爱多将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元；到了次年春节前后，爱多再次让那些还没有从“1997旋风”中缓过神来的同行瞠目结舌，它实施第二次“降价突袭”，将价格普遍拉下400-500元，最便宜的只有1280元。

这个被称为“阳光行动A计划”的降价狂潮，彻底击溃了业界的暴利防线，爱多的市场份额迅速上升，销售额从2亿达到了16亿，首度超过万利达成为行业第二，知名度更是跃居第一，一举树立起了行业领袖的品牌形象。

3.准确把握行业的发展阶段

一个行业在发展过程中，一般会经历三个阶段，即初级阶段、发展阶段和成熟阶段。每个阶段的市场成熟度是完全不同的，因而，这也决定了每个阶段所制定的战略与战术会大相径庭。

用成熟的市场运作手法去操作初级市场，那是“大炮打蚊子，吃力还不一定讨好”；用初级市场的运作手法去操作成熟市场，那是“隔靴搔痒，一点反应都没有”。

“到哪个山头，唱哪首歌”，这是我们一直倡导的营销理念。否则，市场会用结果来教训你。

中国第一个树立起“中国人离信息高速公路有多远”路牌的互联网始祖——嬴海威，到哪里去了？

那个曾经号称要建立“连锁百货公司帝国”的亚细亚，到哪里去了？

那个曾经风行大江南北的旭日升冰茶，在2000年以后的茶饮料狂潮中，它又到哪里去了？……

这些失败的案例，都在默默地告诉我们，过早地进入市场，未必是一件好事。而过早地使用成熟市场的操作手段，更容易给企业带来灭顶之灾。

综上所述，从整个社会到行业，从政治到文化，从宏观到微观，我们一路分析过来，无非是要阐明一个道理：用势者胜。

我们认为，所谓老板者，就是做大事者，必须要有宏观的视野，要有战略的眼光，要有见微而知著的本领，更要有深入社会乱象背后、发现企业经营真谛与规律的洞察力。

一个优秀的企业家，要能够剥开事物表面的层层外壳，直达本质。同时，“识天时”也是企业家一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。

让我们再一次地重申那句老话吧：“识时务者为俊杰”。作为一个企业家，能够“识时务”，这是他之所以成为企业家的前提。