第9章 产品战略及规划

产品战略及规划是企业在产品创新方面的战略选择和路线图，解决的是在产品研发中如何“做正确的事情”的问题。产品发展方向如何选择？产品如何准确定位？产品平台如何规划？关键技术如何获取？选择研发什么产品？什么时候研发？在产品研发中需要采取什么策略措施……这些问题都直接影响到产品创新的效果和效率。

2.3.1 产品战略框架

产品战略从框架上来看，分为4个层次，即产品战略愿景、产品平台战略、产品线战略及规划、新产品研发。

产品战略的4个层次也表达了企业制定产品战略时的思考过程。

首先，企业需要确定战略愿景，明确未来产品的发展方向、目标和定位。其次，需要考虑如何构建一个支撑企业产品线发展的基础，即产品平台，因为企业将来研发的不仅是几个产品，而是数十个、数百个，甚至数千个产品，如果这些产品能够通过共享的关键技术要素和模块来支撑，不但能保持产品的关键差异性，产品研发的效率也能够大幅提高，无疑会大大提高产品创新的成功率。再次，根据外部条件和内部条件，对企业进入的业务领域划分产品线，制定产品线战略及规划，并展开为产品、平台产品和技术路标。最后，通过新产品研发，将产品战略付诸实施。

2.3.2 产品战略愿景

产品战略愿景是企业研发产品的目的地。大多数企业的使命及愿景中都会明确为客户提供什么样的价值，并依此研发什么产品，要做到什么程度，所以产品战略愿景已经包含在企业使命及愿景中，那就不需要另外再制定一个产品战略愿景了。也就是说，企业使命及愿景与产品战略愿景一般是二合一的。

企业的战略愿景需要回答三个问题：

● Where——我们要到哪里去？

● How——我们如何到达那里？

● Why——我们为什么会成功？

第一个问题，我们要到哪里去？企业10年、20年甚至更长时间后是什么样子？这就像我们去旅行，首先要有一个目的地，然后确定一条到达目的地的路线。战略规划体现在线路图上，如果一个线路图既没有起点也没有终点的话，那么它根本就不能称之为线路图，是没有意义的。

第二个问题需要回答我们现在的位置是什么地方，我们如何才能一步一步地到达目的地。

第三个问题需要回答我们为什么会成功，核心竞争力是什么，我们为什么能战胜竞争对手。

下面是几个企业产品战略愿景的例子。

1.华为（1997年）

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

点评

华为在 1997 年制定《华为基本法》时确定的战略愿景，产品发展方向明确为电子信息领域的设备，特别强调永不进入信息服务业。不足是产品的竞争定位没有凸显出来。

2.迈瑞（2004年）

向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康做出卓越贡献。

成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户、员工、股东、社会创造价值。

点评

迈瑞的愿景不仅明确了产品发展方向为医疗设备和服务，最优性能价格比的竞争定位非常突出。

3.Apple（1996年）

Apple will be a leader in providing simple，powerful，high-quality information products&service for people who create，communication and learn.

点评

在1995年前后，苹果电脑由于遭受了IBM、康柏、微软等公司的强力竞争，经营陷入困境。为了突围，苹果在1996年制定了新的战略，提出了新的战略愿景。该愿景不仅明确了产品方向和应用领域，而且非常鲜明地提出了竞争定位——简约、功能强大、高质量，堪称战略愿景的经典。在这一愿景的指引下，苹果实施了新的产品战略，走出了困境，并再创辉煌。

4.金发科技（2002年）

为现代工业提供更高性价比和更新型的改性塑料。

通过持续的技术创新，依靠金发人的智慧和努力，不断探索最佳塑料功能化解决方案，满足客户对新型塑料的需求，使金发成长为世界级塑料供应商。

点评

金发科技的战略愿景有效地回答了3个问题。

Where——成长为世界级塑料供应商。

How——通过持续的技术创新，依靠金发人的智慧和努力，不断探索最佳塑料功能化解决方案。

Why——满足客户对新型塑料的需求。

产品战略愿景主要为以下几个方面的目标服务。

1.为产品决策提供明确的方向指引

上海宝信软件公司原来依托宝钢集团研发信息系统，后来独立了出来，公司业务长远定位不清楚的问题一直困惑着管理层。从股东的角度来看，是希望他们能立足于集团，为集团服务，但从企业经营者与员工的角度来看，又希望企业有更为广阔的发展空间，能为更多的行业提供服务和解决方案。由于没有制定明确的产品战略愿景，整个公司在这两个因素的左右和影响下，不知何去何从。

很多企业都会有类似的困惑，没有一个明确的产品方向指引，在各种机会面前，既觉得这个机会不错，又感到那个机会也很好，常常进入自己并不擅长或力所不及的产品领域，使企业的发展受阻。

2.为产品平台战略建立了一个框架

如果没有明确的产品战略愿景，那就是不清楚产品的发展方向和竞争定位，产品平台战略就失去了依据。战略愿景确定了公司进入的产品领域，相应地，这些产品领域都需要确定产品平台，而愿景中的竞争定位也需要直接体现在产品平台的组成要素中。

3.指导产品和技术研发活动

例如，迈瑞在其愿景中提出要提供最优性能价格比的医疗设备和服务。这样每个研发团队在产品研发过程中就会非常注重产品的性价比，努力将自己医疗产品的性能不断优化，并且使成本不断降低。产品战略愿景也为前瞻性的技术研发指明了方向。

4.为客户、员工和投资者树立共同目标

在员工、投资者与客户之间建立起一个共同的目标，让这个目标成为他们前进的动力。

案例2.1 同洲电子对产品战略愿景的思考

深圳同洲电子有限公司是国内机顶盒领域的领导者。该公司相关高层就同洲电子的产品战略愿景进行了思考。以下是他们的讨论总结。

经过讨论，大家对我们公司的战略愿景提出了一些非常有价值的建议。我们公司的使命是为千家万户提供方便、易用的多媒体信息工具。微软的使命是为所有办公室提供PC与软件，而我们面对的用户群更大，是面向广大普通家庭用户。我们希望自己的产品能成为一种多媒体信息工具，而不仅仅只是一台机顶盒而已。

虽然我们的产品说白了只是一个数字电视机顶盒，但是我们并不打算将它作为数字电视的接收与转换的设备来对待，而是把它当做一个多媒体信息工具来经营。我认为我们的多媒体信息工具与PC机相比的话是更适合广大普通用户的，它将更加简单、容易使用，而且综合各种应用功能，把电视的功能、PC的功能、上网的功能、电话的功能都集成到一起，使其成为一个三网融合的终端电子消费产品。

Where——我们能够为广大家庭用户提供综合性的、方便的、易使用的多媒体信息工具。

How——通过我们对目标不懈的追求最终实现我们的使命，具体达到目标的方式是要贴近客户，了解客户需求；因为我们的客户群的范围非常广泛，所以我们要针对细分客户群提供多层次、个性化、多样化的终端产品；在技术上坚持对产品进行持续创新，不断优化，因为面对如此广大的客户群，不同细分客户的需求是不一样的，他们对产品求变求新的需求是很强的，因此这对我们产品的要求要比前端产品高得多。

Why——为什么会成功呢？通过我们对客户深入的理解，通过我们对客户需求的准确把握，通过我们努力为客户提供高性价比的产品，以此达到我们的目标。

点评

同洲是做机顶盒的，但其战略愿景并未局限于研发什么样的机顶盒，而是为千家万户提供方便、易用的多媒体信息工具。因为战略愿景需要给产品留有充分的发展空间，时效性要够长。如果光定位为做机顶盒，不仅产品领域太受限，而且机顶盒作为一个产品是有生命周期的，万一过几年市场不再需要机顶盒了那怎么办？所以公司的战略愿景不能局限于现有的产品，而应该从市场角度、客户需求角度来思考和定义。

英国有一家马车公司将自己的战略愿景定义为：致力于为顾客提供经济、优质马车。后来汽车出现后这家公司就倒闭了，因为汽车的大量出现使人们对马车的需求大量减少。但问题的根源是这家公司的愿景局限于做什么样的产品，这样当市场需求出现变化时企业难以跟随这种变化而对其产品进行转型。我们想象一下，如果当初这家公司的战略愿景是：为顾客提供方便、快捷的交通工具，相信这家公司就会随着后来出现的新技术开始生产汽车，持续经营下去。

2.3.3 产品平台战略

什么是产品平台？要对产品平台进行准确定义和理解不是一件容易的事。且看以下两个定义。

（1）《PACE》：产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合。

（2）《Product Design And Development》：产品平台指由一系列产品共享的一整套资产。零件和部件经常是这些资产中最重要的部分。

这两种定义都明确指出产品平台是为系列产品所共用或共享的，前者强调的是共同要素，尤其是决定性技术；后者强调的是整套资产，尤其是零件和部件。结合一下，我认为可以把产品平台定义为整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的基本架构、子系统、模块或组件、关键技术。或者，更加简单来定义，产品平台就是系列产品所共用的基本组件及基本技术。

以华为GSM产品线为例。在1995年开始研发GSM产品之初，华为就确定了GSM的产品平台。在进行平台规划时，华为充分考虑了平台的延续性，大量采用了已有的CC08交换平台的软硬件模块和技术，包括主控、40M的光纤背板、接口、信令等。接入模块选用的是无线智能网MSSP模块接入，传输选用的是155M SDH，也是在CC08机的基础上发展起来的。

然后，在GSM产品平台的基础上，针对不同的细分市场研发出不同产品。以移动交换机（MSC）为例，2.0 版本的移动交换机主要是针对农村与中小城市的市场，3.0版本的移动交换机则针对中等城市，4.0版本的针对大城市。

可以从企业的产品树来进一步了解产品平台的构成及所处的位置。

每棵产品树代表一条产品线。产品树最上面的“小树枝”是提供给客户的具体产品（或子版本产品）；多个“小树枝”是由一根“大树枝”延伸出来的，“大树枝”是一个产品系列的基本型产品，又称平台产品（或称主版本产品）；再往下是产品树的“树干”，也就是产品平台；而“树根”则是技术平台，可以划分为共用技术平台和专用技术平台。一般而言，一条产品线由一个产品平台支撑，而一个产品平台可以支撑一条以上的产品线。

以下是不同产品的产品平台包括的子系统、模块或组件及技术要素。

个人计算机：主板、CPU、OS、硬盘、内存、电源、显示器、界面等。

应用软件产品：构架（如大型机、C/S、B/S）、输入/输出、应用功能等。

轿车：底盘、发动机、下车身、悬挂、电子网络控制系统等。

通信设备：主控、背板、通信协议或信令、OMC（网管）、接入模块等。

合成材料：一种核心化学合成物与生产一系列来自该合成物的产品的制造工艺的结合（如杜邦公司的Kevlar49是一种预侵材料，该材料为合成材料提供了重量轻和高抗张强度的特征。它与其他材料相结合，可以形成不同的合成材料，如航空器的结构部件和体育器械）。

产品平台战略就是根据企业产品战略愿景和产品发展领域，选择及确定支撑产品线发展的产品平台。产品平台战略一般有以下三种。

产品平台是产品战略的核心环节。一方面，它明确了实现核心战略愿景的基本架构，是公司战略愿景的承载平台；另一方面，它为产品线战略奠定了基础，将公司战略愿景具体化，同时也为公司设计产品线战略提供了指导，起到承上启下的作用。而且，产品平台决定了产品成本结构、研发能力及后续产品的主要差异性，所以它是关系到产品线乃至整个公司成败的关键。

三种产品平台战略分述如下。

1.下一代平台战略

往往采用一个完全不同的架构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。

2.衍生平台战略

它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。

3.新产品线平台战略

面向新市场机遇的产品平台。这种种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行研发。

案例2.2 中兴与华为在视频会议产品上的较量

大约在 1996 年前后，国内视频会议市场开始启动，中兴和华为都先后进入这个市场。中兴由于率先进入市场，而且投入力度比较大，在该产品市场上一度领先于华为，但华为在1999年就赶上来了，并在2000年后来居上，而且逐步拉开了距离。华为凭的是什么？

原来，中兴根据不同的客户需求成立不同的项目组研发视频会议产品，由于各项目组之间缺乏协调，导致中兴的视频会议产品有三种控制系统、四类终端设备。虽然前期客户需求满足得很好，研发的速度也快，但越到后面由于缺乏统一平台而造成的问题就越多，研发效率大为降低。

而华为在研发视频会议产品时，一开始就着手产品平台规划和研发，前期花了大量的时间和精力研发平台，所以新产品推出的速度一度滞后于中兴，但产品平台一旦建立起来后，后期的产品研发就越来越快了。

正确的产品平台战略成为华为在视频会议产品线上取胜的关键！

案例2.3 王安电脑的失败

1975年，王安电脑公司首次推出了世界上第一台具有编辑、检索等功能的新型文字处理机，取得了巨大的成功。以往称王安企业为“电脑公司”的新闻界一反常态，纷纷改口叫它“文字处理公司”，因为从白宫总统办公室到各州州长办公室都竞相使用这种机器。

王安电脑凭借文字处理机的业绩不断扩大战果，很快成为了一家举世瞩目的跨国电脑产业集团，员工超过3万人，营业额高达30亿美元，实力已经能够与电脑巨人IBM分庭抗礼。

进入20世纪80年代以后，软件技术快速发展，逐步成为计算机的核心技术，软件兼容也是大势所趋。但王安无视这种变化，继续坚持以硬件为核心技术的文字处理机平台，甚至做出了“不与IBM的PC机兼容”的决策。

王安的战略失误是致命的。到20世纪80年代后期，由于IBM和众多兼容机厂商众星捧月，PC 机和软件标准化已成大势所趋，不可逆转。当电脑网络热潮席卷而来时，王安的微电脑更因不兼容被排斥于各种网络之外。终于，王安电脑陷入巨额亏损，宣布破产。这真是“一着不慎，满盘皆输”。

王安电脑的失败源于错误的产品平台战略决策！

产品平台的选择是否正确对企业来说是生死攸关的，而选择过多的产品平台给企业也会带来很大的危害。例如，波导手机公司采用了多达9个产品平台（飞斯卡尔、西门子等），造成不同机型之间的整合效用没有发挥出来，产品研发效率和运营效率低下，在经过2004年的短暂赢利后，手机业务一直在亏损中挣扎。丰田汽车所有的产品都是基于 4 个不断革新的产品平台的基础上发展起来的，4个强大的产品平台已经足以使它成为世界上第二大和最赚钱的汽车公司。

产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。这样可以显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始研发新产品平台战略。若实施得当，产品平台战略制定的过程会促使企业提前开始技术要素的确定。

中国绝大多数企业在创业和成长期过程中，往往缺乏产品平台的概念和规划，关注的是具体的产品如何研发出来，导致产品的持续发展缺乏产品平台和核心技术的支撑。意识到产品平台的重要性后，又容易把产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略混为一谈。从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的重点，并成为最高管理层在产品研发方面的工作重点，这样企业可以更好地将精力集中在战略问题上。

华为公司非常重视产品平台建设，产品平台的建设一直是公司高层的重大决策内容。在发展过程中，华为也曾经研发了很多失败的产品，产品上市失败率并不低。从JK1000、“二哥大”、电话机、ATM交换机、ETS无线接入系统、GSM边缘网，到后来的“小灵通”、CDMA95等产品都遭遇了重大挫折，有的甚至一败涂地。但这些产品的失败并没有影响华为产品发展的大局，华为当前各条产品线发展的势头都很好，关键在于华为一直非常关注各产品线的产品平台建设，而且在产品平台战略和规划方面没有出现重大失误。

案例2.4 同洲电子在产品平台建设方面的思考

公司相关高层听取了汉捷咨询顾问对产品平台概念和建设思路的介绍后，就同洲电子的产品平台建设进行了思考。

1.对产品平台的理解

我们对产品平台概念的理解主要是从产品平台、技术平台及市场平台三者之间的关系上来理解产品平台的。我们认为产品平台有一个承上启下的作用，对上它要能承接市场需求的不断变化，对下它又要能够把技术平台上的所有技术，包括专有技术和公共技术整合起来。

而且产品平台与产品线又有一个相互对应的关系。新产品的研发过程就是在产品平台上对公司的一些专有技术和公共技术有机组合的过程，因而由于产品平台的存在，我们能够把研制新产品所需要的关键技术在技术平台上提前准备好，这样只需要把这些关键技术与市场上客户的需求有机结合就可以形成新产品，推向市场。产品平台在市场平台与技术之间起到了一个相互承接的作用，它本身也是公司的一些核心技术和公共技术积累而成的。

对于产品平台与产品线的划分，我们认为，产品平台是一系列产品共同特性的集合，产品线是由产品平台支撑的具有相似特性的一系列产品，不同的产品线可能由同一个产品平台来支撑；同一条产品线又可以发展出不同个性化的产品。产品平台要按现在市场需求和未来市场需求的变化而不断地优化、完善，要不断地有新的关键技术融入进来。

2.数字电视机顶盒的产品平台

我们公司的产品平台主要包括以下几个要素：① 嵌入式的硬件技术；② 嵌入式的软件技术；③ 统一软件平台（USP）技术；④ 面向用户的多功能业务技术。因为无论硬件设计还是软件设计都会有相应的不同方案，最终的产品需要一些中间技术将这些方案有机地融合起来。

产品研发的过程是在平台上先完成产品的架构设计。硬件部分有相应的硬件研发团队来实现，驱动程序由相应的软件研发团队来完成。对客户需求我们是通过业务层面的工作来满足，在硬件设计中形成高、中、低端的不同方案，分别针对不同层次的客户。上层的应用程序则设计多个不同版本来满足不同国家、不同地区、不同客户群的差异化需求。

当然，前瞻性的技术研发也非常重要，公司对这方面的投入也比较多。因为如果想产品能保持强大的生命力，并且能持续发展的话，我们就不能把我们的产品当成一个单纯的数字电视的接收与转换设备。要达到我们公司发展的目标与产品愿景，要成为一个数字化的多媒体信息平台，那么就必须往我们的产品里面添加更多的新技术，实现更多的新功能，而且这些新功能都必须通过简单易懂的用户界面来实现。因而要预研的前瞻性技术还是非常多的，在这里就不详细说了，这也是企业发展的必然。

3.产品平台的规划及管理

对于产品平台是如何规划、研发和管理的问题，这涉及具体实施和落实，也涉及公司采取什么样的组织结构，什么样的流程的问题。就我们公司目前的情况来看，我们觉得在产品平台规划上还做得不好，因为我们的产品平台建设工作也才刚起步不久，主要是由研发体系中的技术规划组来负责。他们的主要工作就是负责产品线中的一些新技术研发的规划，同时把我们现有产品和旧有产品中的一些核心技术提炼出来，然后将这些提炼的核心技术以一种简化的方式搭建起一个产品平台的基本框架。具体来说，就是我们现在生产的数字电视机顶盒包括哪些技术，其中哪些技术是我们已有的，哪些技术是需要我们研发的。

从管理上我们希望能够把技术规划组所做的工作落实到研发体系的各个部门中，同时通过基础部来做更多技术预研工作和产品平台建设工作。而产品部的主要责任就是在产品平台上基于客户需求，将现有技术合理地组合快速推出适应市场需求的产品。但是现在公司高层对产品平台的理解与研发体系各部门对产品平台的理解有些错位，很多细致工作都没有做好，我们觉得现在需要有个部门来衔接公司高层与研发体系各部门。

点评

同洲电子已经建立了产品平台的概念，制定了技术规划，技术研发与产品研发开始分离，异步研发模式的雏形基本具备，而且高层领导非常重视产品平台建设方面的工作，但在产品平台规划和管理方面存在明显不足，有待加强。

（1）已经识别了产品平台的技术要素，也考虑了今后需要在平台中添加一些新的技术，但还没有正式的产品平台战略及规划，而且单纯从技术的角度去识别产品平台的思路是有问题的。应该从市场需求的角度，结合技术发展趋势，对产品平台的架构和要素进行选择，并按照平台的生命周期按代做出规划。因为缺乏产品平台规划的承接作用，技术规划可能与市场需求脱节，而且在进行技术研发时，因为没有明确的平台需求，会制约技术研发的有效性，不利于技术平台的积累。（2）目前成立了技术规划组负责技术规划工作，基础部负责技术预研工作，但还没有建立完整的组织及流程体系来支撑产品平台的建设和技术研发。如平台及技术的研发应该设立专门的部门或团队来负责，目前还放在各职能部门（如硬件部）中。再如，需要一个机构衔接公司高层与研发体系各部门的关系，其实，可以成立一个技术委员会来承担这方面的工作，还需要一个具体的执行部门，如总体技术部来支撑技术委员会的工作，暂时可由技术规划组来承担，而且，平台及技术的研发还需要建立有别于产品研发的流程控制体系。

案例2.5 迈瑞公司在产品平台梳理方面的工作

迈瑞医疗电子有限公司是国内领先的医疗电子设备供应商，于 2006 年在纽约证券交易所上市。2004 年下半年，迈瑞开始明确提出产品平台建设，2005 年开始才真正放到比较重要的位置。以下是迈瑞公司研发负责人介绍他们在产品平台梳理方面的工作。

1.对产品平台的理解

产品平台就是共享组件。对于产品平台规划的问题，我们是将它设定为新产品研发流程的一部分，在研发流程中有一个称为总体组的小组来负责规划产品平台。

那么在研发中怎么去落实呢？我们在研发流程中总体方案的方案论证中就要求考虑到产品平台方面的问题，产品规划要跟产品平台相结合，也就是说产品之间的继承、兼容等与产品平台相关的问题都要考虑。但是从我们公司的历史来看，因为过去对产品平台不太重视，所以有些问题也是积重难返。比如，我们的心电模块就有4种，彼此之间都略有差别，但经过论证之后发现完全是可以结合起来做到一个产品平台中去的。

现在这4种心电模块在同一产品线上的不同产品中被多次使用。当客户提出对某个产品进行修改时，我们这边就会麻烦，产品设计的修改、维护费用也非常高，比如说，某个技术参数在测量时有点异常，那么在这个模块上修改之后还要修改另外一个平台。这样使得很多研发设计的工作量变得很大。

2.产品平台梳理

我们最近做了一个软件模块梳理项目的立项，这个项目不是为设计新产品，而是把我们原来所有型号的监护仪产品中使用的所有软件模块做一个重新的梳理和规划。虽然这个项目不过是对一些软件模块做了一下重新编写和规划，但是由于这些软件模块涉及很多产品，所以客户验证也是一件很麻烦的事情。一旦要更改，首先客户验证的工作量会非常大，甚至有些产品由于安全问题还可能涉及法律、法规，需要到有关部门重新注册，或者通告监管部门，这个过程也是一个很麻烦、很费时的过程。所以我认为如果在产品研发前期不重视产品平台的研发与建设，那么到了后期各种问题都会暴露出来。

我们现在在产品研发管理方面还存在一些问题。虽然我们现在已经提出了产品平台建设，但是对产品平台管理与普通构件管理之间并没有一个比较明确的区别。比如，在技术文档的编写上，两者之间就没有区别。在研发某个产品时大家只是在脑子里有个平台概念，但并没有一套完整的产品平台体系，没有一套基于产品平台可共享的技术文档。如果能对产品平台的技术文档区别对待或者独立编写，这样在这个平台上研发出来的产品就可以直接引用这些技术文档。我们现在编写研发文档还常常需要拷贝、编辑同类产品的文档，没有一套独立的与产品平台对应的技术文档。

点评

迈瑞公司开始重视产品平台建设并着手进行产品平台梳理，这是在研发工作方面的一大进步。但迈瑞在对产品平台的理解、产品平台规划、产品平台应用方面还存在偏差和差距。

首先，产品平台与 CBB 混为一谈。两者的目的不一样，产品平台的主要目的是为产品线发展建立共用的架构、组件或模块和关键技术，CBB或共享组件的目的是标准化、通用化和重用；两者的构成不一样，在整个产品线范围能够共用的 CBB 才作为产品平台的构成要素，而只要在产品之间能够共享的组件或模块都属于 CBB 的范畴；两者的管理层次不一样，产品平台需要公司最高层做出决策，CBB一般在技术管理层面做出决策。

其次，产品平台规划被定义为产品研发流程中的一个环节。产品平台战略及规划是独立于产品研发做出的，在产品线规划之前就需要制定。在产品研发流程前期的产品架构设计和共享组件选择是产品平台规划的具体实施环节。

最后，产品平台应用还处于初级阶段。由于迈瑞公司在产品研发之前没有进行产品平台规划和研发的工作，只是碰到共享的问题后才开始进行产品平台的梳理——严格来说，只是共享组件的梳理，所以，也没有一套基于产品平台可共享的技术文档。

可见，迈瑞公司在产品平台规划、建设和应用方面还有很长的路要走。

2.3.4 产品线战略及规划

产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定研发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。事实上，只有当我们把这些相关因素都考虑进去后，我们才可能设计出一个成功的产品线战略和规划。

产品线战略是产品平台战略不可分割的有机组成部分，但相对来说不那么至关重要。产品平台战略的要素已经选定，主要差异基础也确定了，总的成本结构也已确定了。没有好的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。

尽管如此，产品线战略在产品战略中的作用还是不容忽视的。产品线战略得不到很好实施就会制约任何产品平台战略的成功。没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序研发并投放新产品。这样，就会错失良机，于是在恼怒的心态下，企图一下子样样都做出来，结果只能是发现自己不具备充足的资源。

产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。IBM ThinkPad产品线规划就是一个典型的例子。IBM公司在1989年开始研发笔记本电脑，但是几款产品都不太成功，在市场上都无法与康柏公司竞争。直到 IBM 公司设计了 Thinkpad产品平台，并在这个平台的基础上，研发针对不同客户群的产品家族，其中包括高档产品家族、中档产品家族、低档产品家族，在每个产品家族都推出一系列的产品，最终在市场上获得了巨大的成功。

在制定产品路标规划之前，对可能进行的产品研发项目进行组合管理是非常必要的。每家企业都拥有很多的新产品研发机会，而企业的资源是有限的，如果每看到一个机会就马上投入产品研发，那么很快就会发现：我们同时研发了太多的产品，远远超出了自身的能力，结果每个项目都不能按期完工，部分产品被迫流产，即使能上市的产品也大多属于二流产品，真正优秀的产品极少，产品研发远远不能达到我们的期望。所以，需要通过组合分析对所有主要的产品研发机会进行筛选，确定公司研发哪些产品，放弃哪些产品，重点保障哪些产品，并形成产品研发项目的优先级排序。

经过产品—项目的组合分析后，就可以排出一个路标上所要研发的产品，形成产品路标规划。典型的产品线路标规划的内容包括以下几个部分：

● V版本启动时间、生命周期及主要特性；

● R版本启动时间、上市时间及主要特性；

● 每个V版本及R版本的技术需求计划；

● 每个V版本及R版本的人力资源需求计划；

● 每个V版本及R版本的投入产出分析。

2.3.5 新产品研发策略与措施

整个金字塔的最下层是“新产品研发”，上面的产品线战略确定需要研发的产品，在这个层次里付诸实施。即使有了产品平台战略、产品线战略，但具体到某个产品研发的时候，为了产品真正能够成功，具有市场竞争力，还要考虑很多因素，采取适当的策略措施。

（1）差异化策略——这是科技型企业最喜欢采用的产品策略。虽然差异化问题在规划产品平台、产品线的时候肯定会考虑，但在某个产品中我们还要考虑具体的产品差异。

（2）价格策略——使产品更具价格竞争力。涉及成本如何降低、设计如何优化等内容。比如，华为早年的程控交换机的价格比国际巨头便宜30%，甚至更多。华为如何做到这一点的呢？原因是多方面的，其中很重要的原因是在研发上，比如，在用户电路上用厚膜电路代替原来的离散元件电路。当时统计表明，这一改变使得交换机每一线的成本大约降低了三四十元钱。

（3）时间策略——时间策略是支持竞争战略的，包括我们在产品研发的时候经常讨论的一个问题：率先推出还是快速跟进？

（4）全球产品策略——对多数高科技产品，全球产品策略的经济优势非常大，以至于可以完全压倒地区性的或本地的竞争对手。

（5）同类相互残杀战略——不断推出新产品，淘汰原来的产品。比如，英特尔就采取这种策略。

2.3.6 高效的产品创新模式

产品战略及规划解决了企业产品创新的方向、领域、目标、定位、平台、技术、路线图等一系列重要问题。那么，在产品战略实施中，产品线的宽度和深度如何把握？如何面向市场研发产品？如何平衡市场导向和技术导向？如何激发产品创意？如何提高产品研发效率？如何加快产品创新的速度？……这些都涉及选择什么样的产品创新模式的问题。

不管是何种产品创新模式，关注的结果应该都是两个方面：一方面，通过产品的多样化尽可能地满足市场需求；另一方面，提高产品创新的效率，包括缩短产品研发的周期，提升产品质量，降低产品成本，提高产品成功率等。以这两个方面作为纵坐标和横坐标，根据产品多样性和创新效率，可以划分为3种产品创新的类型：低效的产品创新、扩张的产品创新和聚焦的产品创新，。

1.低效的产品创新

企业强调把握机会，比较关注市场和竞争的变化，但对客户需要缺乏深入和完整的理解，缺乏具有前瞻性的、有效的产品战略及规划，基本上没有产品平台规划，产品立项被动响应市场和竞争；企业进入的产品领域多，在每个领域研发的产品也很多，但成功的产品较少，缺乏拳头产品；没有制定完整的技术规划，技术研发与产品研发未分离，技术研发及预研活动严重不足，产品缺乏核心技术，导致产品的竞争力不强；产品创新更多地体现在外观和功能方面，以模仿和跟随为主；研发组织及流程体系比较薄弱，部门间协作困难，流程运行不畅，研发效率低，产品研发周期长，质量不可控；缺乏有效的人员培养和发展机制，复合性的产品管理人才尤其缺乏；在财务绩效上表现为销售规模不断增加，利润率不断降低。

低效的产品创新模式经常表现出以下特征：重把握机会，轻能力积累；重推广销售，轻市场研究；重单个产品，轻平台共享；重产品研发，轻技术研发；重表面创新，轻内涵创新；重功能创新，轻性能改进；重职能监控，轻流程运作；重高手救急，轻知识积累，等等。

低效的产品创新模式是中国企业典型的、普遍的产品创新模式。从传统的机电、汽车等产业，到新兴的通信、家电、IT等产业，乃至食品、饮料、日用品等产业，国内大部分企业都处于低效的产品创新状态。

产品多样化、低成本的创新由于难以形成大规模的经济效应和长期有效的经验曲线，所以附加值比较低，也属于低效的产品创新模式。例如，深圳高新奇科技公司涉足电话机、对讲机、传真机、MP3/PMP、车载MP3、手机、录音笔等产品领域，主要以低价进行竞争，最便宜的电话机在苏宁电器的销售价仅 20 多元人民币，可见其成本已控制到了什么程度，当然产品的附加值也是很低的。

2.聚焦的产品创新

企业专注在某一领域进行市场及产品创新，强调通过集中精力以更深入地了解客户需求，研发满足客户个性化需求的产品；技术发展方向比较明确，通过长期的积累一般能掌握产品的关键技术，甚至形成自己的核心技术；如果企业能够建立良好的创新机制和体系，产品创新效率能够持续提升，否则随着企业规模的扩大，产品创新的速度会慢下来，产品创新的效果也不如以前。

聚焦的产品创新模式如果企业执行得当，不失为一种高效的产品创新模式。国内很多成功的企业采用的就是这种模式，如深圳好易通专注于做对讲机，目前是唯一跻身世界专业无线通信领域前5强的中国企业。但这种模式也有它保守的一面，容易丧失新的发展机会，尤其是当本领域的市场已处于饱和或衰退期时，企业将发生陷入困境甚至倒闭的危险。例如，深圳宇龙通信公司曾经是专门做寻呼设备的，随着寻呼市场快速衰落，宇龙走向了关门的边缘。后来宇龙决定转型，并仍然选择了聚焦的产品创新模式，专门为中国联通网络做智能的双待手机，终于在竞争白热化的手机产业中杀出了一条血路。

3.扩张的产品创新

企业在产品多样性和创新效率两个方面同时提升，形成了持续扩张的机制。一个潜力足够大的市场平台已经建立起来，产品战略及规划是通过有效的市场研究和策划制定的，并指导企业选择适当的市场机会；产品平台被作为产品扩张的基础，通过有效地规划、应用和管理产品平台，不断研发基于平台的衍生产品，满足客户不同的需求；技术规划、研发和管理受到高度关注，建立了专门的技术研发体系，逐步形成了自己的核心技术体系；如果企业能够杠杆利用产品平台，而且建立有效的产品创新组织及流程体系，产品创新效率将得到大幅度提升；优秀的研发体系和技术体系也促进了创新队伍的建设，为产品扩张和发展提供了坚实的人才保障。

在中国，真正形成了扩张的产品创新模式的企业少之又少。华为是这方面的典型代表和标杆。除了电信运营外，华为目前涉足了几乎所有的通信产品领域，包括有线交换机、下一代网络、接入网、光网络、移动通信、数据通信、通信终端、业务软件、信息安全系统、长途光纤等，在每一个产品领域，华为都是从一个新进入者成为具有很强影响力的竞争者，在一些领域甚至成为全球领导者，正是因为华为建立了扩张的产品创新模式。

扩张的产品创新模式的驱动力主要来自两个方向，一是市场，二是技术。市场驱动的产品扩张，强调从市场的角度看产品，关注客户需求的演变和竞争的态势，建立市场平台，寻找和把握机会，研发多样化的产品。技术驱动的产品扩张强调从技术的角度看产品，关注技术发展趋势，建立产品及技术平台，促成和引导机会，提升产品创新的效率。市场驱动和技术驱动是对立统一的，两者思考的角度不一样，会导致不同的见解，如研发一个产品时，从市场的角度看关键要增加更多的功能，而从技术的角度看关键要小型化；两者又是统一的，技术驱动最终是服务于市场驱动的，因为没有市场的技术，就像“屠龙术”一样，现实中本没有龙，发明屠龙的技术，是没有用的。摩托罗拉耗资几十亿美元的“铱星计划”就是一个典型的例子。

作为高效的产品创新模式，扩张的产品创新模式强调市场驱动和技术驱动的融合和平衡，是基于市场的创新模式和基于平台的创新模式的综合。