第6章 中国企业研发管理水平评价
根据 PACE，IPD 等第三代研发管理思想及方法，研发管理体系按照运行效果和过程成熟度可以划分为非正式的管理、优秀的功能、优秀的项目、优秀的产品组合、世界级5个水平等级。那么，这5个等级各自有何特征？中国企业的研发管理水平处于何种状态呢？
1.5.1 研发管理的5个水平等级
我们知道CMMI划分为初始级、已管理级、已定义级、量化管理级、优化级5个成熟度等级。这种等级划分主要是以过程的成熟度为依据的，并不能反映体系的真实运行效果，这就是我们经常发现已经通过了CMMI3，4级甚至5级认证的企业，研发体系运行的效率和效果并不一定好的原因。所以，我们要客观考察一家企业研发管理水平的高低，不能光看过程的成熟度，而主要应从运行效果的角度来评估。
1级（非正式的管理）一般出现在企业初创时期，类似一种“游击队”式的做法。2级（优秀的功能）代表企业已经建立了完整的功能部门，但是功能部门各自为政，跨功能运行困难。下一步，企业必须以项目为主线建立各功能之间的协同作战机制，实现项目从概念到市场跨功能的有效运行，标志着达到3级（优秀的项目）。但是，企业从长远发展来看，不能仅关注单个项目的成功，而要关注形成优秀的产品组合。4级（优秀的产品组合）关注的是建立产品平台，实现产品平台的杠杆利用，以及通过优秀的组合管理实施项目的优选决策，并使项目得到高效地执行。5级（世界级的研发能力）是标杆级，代表了企业通过长期的努力，不管是产品、技术水平，还是研发创新能力都达到了国际领先地位，通过对研发管理体系的不断优化，研发效率大幅度提高。
1.5.2 研发管理5个水平等级的特征
5个水平等级代表了企业研发管理体系演变的5种状态。
1.1级的主要特征
产品成功几乎完全取决于个人的经验和能力，最高层和高手在项目中扮演最关键的角色；没有正式的组织架构，但具有“游击队式”的灵活和机动；大家习惯凭经验行事，很少建立流程及规范，即使有流程也处于无纪律状态；项目管理的方法没有被正式采用，项目进度目标及计划往往流于形式，“救火队员”比项目经理更受欢迎和尊重；项目都是临时决策和立项，谈不上什么产品战略及规划，没有意识到技术研发与产品研发的区别。
2.2级的主要特征
各方面的功能能力（如硬件研发、测试、工业设计等）已经完整地建立起来，在经验丰富的研发主管及研发人员的努力下，项目时常能取得成功，但失败的项目或者未达到预期的项目更多；组织方式是典型的职能化结构，项目管理的责权主要被分配到各职能部门而不是项目组，项目经理往往有责无权或有责少权，项目组不是一个真正的跨部门团队；建立了很多各职能的工作流程，但比较零散，不成体系，缺乏贯通各职能的产品研发流程，这就好比修了一条公路，每段都修得不错，但段与段之间要么有障碍，要么有鸿沟，汽车在这种公路上能跑得快吗？
在2级，企业尽管应用了项目管理的方法，但由于缺乏跨部门的、责权到位的项目团队，各职能部门负责管理项目和进行项目决策，但各自为政，矛盾频繁，项目经理只是扮演了协调人甚至联络员的角色，而且缺乏统一的、跨部门的流程支持，导致项目开展中协调不畅、跨功能运作困难。另外，关键技能只限于某些个人知道，既难以从成功的项目获得经验，也难以从失败的项目吸取教训。
通常由企业最高层根据公司的战略和内外部环境制定产品规划，或者制定产品研发进度表，但这种规划或进度表往往是凭感觉或临时开会确定的，缺乏完整性、前瞻性和可行性，没有考虑产品平台规划，经常与战略目标不一致和脱节，所以在执行过程中，企业被迫被动响应市场和竞争来选择项目，原来制定的规划或进度表被放在一边，流于形式。而且，企业往往有操之过急或希望满足所有客户要求的倾向，结果摊子铺得很大，研发了很多产品，但成功的产品并不多。
处于2级的企业已经意识到了技术研发与产品研发的区别，但在运作上两者没有实现分离，产品研发中的技术风险很大，也无法提前进行技术研发活动。
3.3级的主要特征
在纵向职能架构的基础上，建立了横向的跨部门团队；职能部门不再直接管理项目，而由跨部门的项目团队全权负责；统一的跨部门流程已经建立起来，使各项职能实现了有机的联合，并在所有项目得到应用。在3级，通过组织和流程的变革，各项职能之间的协同能力不断提高，成为项目成功的关键。
项目团队是一个重量级的团队。项目经理从协调人的角色转变为团队的领导者，对项目成功负责并做出项目的日常决策；项目成员从接口人转变为职能部门的代表，能够完全代表相应的职能部门做出项目中的决策；项目管理的方法得到充分的应用，项目团队建设得到加强。由于采用了跨部门的项目结构和管理方法，实现了项目的高效运作，大大缩短了研发周期，提高了研发效率。
处于3级的企业建立了产品战略及规划流程，在规划过程中，高层和市场、研发、销售、采购、财务等部门共同参与，甚至跨部门团队负责提出和维护产品战略及规划。除了产品规划外，企业还制定了相应的技术规划。由于建立了前瞻性的、信心十足的产品和技术路线图，技术研发在产品研发之前就提前进行，为产品研发提供关键的技术平台，而产品研发则在产品规划的引导下有序进行，并根据内外环境做出适当的调整。
4.4级的主要特征
系列产品所共享的产品平台已经建立起来，推动着企业在产品领域取得持续的成功。按照产品、平台、子系统或模块、技术分层的异步研发模式被采用，企业建立了支撑异步研发的组织结构，如成立了平台研发部门和技术研究机构。产品研发流程得到不断优化和完善，与产品战略和技术过程有效地结合起来，并植根于企业文化中，成为确保产品成功的战略优势。
多项目资源的管道管理已经开展，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划，项目所需的资源事先经过平衡，项目的优先次序依项目潜力和管道的状况而定，确保优先的项目得到充分的资源保障。通过对整个产品研发管道进行优化管理，加快项目通过管道的速度，实现多项目运行的高效。
有关产品平台的决策越来越受重视，决策基于明确的、具有前瞻性的产品策略和技术策略。高层在研发方面的重心放在现行的和新的产品平台上，制定明确的产品平台战略及规划，并与技术规划紧密联系起来，通过有效的产品研发和技术研发过程而实现。
5.5级的主要特征
达到5级的企业已经在产品和技术方面建立了领先优势，但为了保持领先地位，取得更大的成功，企业还需要充分利用外部的优势资源，加强技术合作，所以建立跨企业的创新联盟是这些企业的必然选择。相应地，研发流程需要跨越企业内部，与外部合作伙伴的流程实现集成，同时也需要与企业其他业务流程（如供应链流程、客户关系管理流程）更密切地结合，实现集成的研发链管理。
对项目团队进行跨地域、跨企业、跨文化的管理成为项目管理关注的重点。由于很多项目成员是外部机构人员，他们并不受企业内部规章的约束，项目经理无法像对企业内部成员那样直接施加影响，所以项目经理对他们采取的是一种虚拟管理的方式，这要求项目管理系统更加严密和先进。现在一些跨国公司通过利用全球研发资源，实现 24 小时不间断研发作业，正是跨地域、虚拟项目管理的典型例子。
产品战略及规划的过程不仅依靠传统的分析、假设、预测、细分、定位、规划等手段，还需要通过创意管理激发创新，并采用模拟、仿真、消费者合作等方式，寻找最佳的创新组合，使产品创新的预期效果尽早明朗化。同时，非连续创新和破坏性技术越来越受到企业关注，以获得更大的创新空间。
1.5.3 对中国高科技企业研发管理水平的评价
用以上5个水平等级对中国企业进行评估，显然对大量传统的生产型和服务型企业是没有意义的，因为在这些企业还谈不上具有研发职能。所以，我们仅对中国技术型企业，也就是我们经常所称的高科技企业进行一些分析。汉捷咨询8年来对国内80多家高科技企业进行了深入调研，在培训过程中邀请了150多家高科技企业的主管根据5个水平等级做了自我评估，发现绝大多数企业的研发管理处于2级左右的水平，部分企业尚处于1级，达到3级的企业极少。如果从整个中国高科技企业的范围来看，达到4级的企业估计仅有几家，而达到5级的企业几乎没有。代表了研发管理最高水平的华为，应该处于向5级过渡的阶段。
从水平等级的评价来看，中国高科技企业研发管理水平集中在 2 级左右，2级的主要特征与前面提到的中国企业研发管理 10 大典型问题是吻合的。与美国高科技企业相比，中国高科技企业在研发管理上大概还差将近两个水平等级。根据汉捷的分析，企业研发管理要提升两个等级，即使持续进行研发管理变革和改进，也需要花 10 年左右的时间。所以，对于中国企业来说，为了在研发管理上达到先进水平乃至形成世界级的研发能力，需要付出长期艰苦的努力。