1.4.2 生产与运作管理的任务

生产运作管理的任务就是完成生产运作的目标。具体来讲有：完善生产和服务系统，做好产品选择决策，降低生产成本，提高产品质量，把握市场机会准时生产。

1. 完善生产和服务系统

企业的生产系统是需要不断完善的。生产系统的完善分为四步：第一步，生产系统分析；第二步，引入先进的生产管理技术；第三步，完善生产服务技术；第四步，协调各管理环节。

（1）生产和服务系统分析。通过对生产的所有环节进行数据统计、监控和分析，了解生产的具体情况，发现实际存在的问题，对症下药。生产系统分析可采用走出去、请进来的方式，切实找出生产和服务系统的制约因素。

（2）引入先进的生产管理技术。先进的生产和服务技术的引入，不要贪大求洋，要符合自己的实际情况，要考虑自己原有的技术水平，引入的和原有的要很好地整合和接轨。主要的生产管理技术包括准时化生产管理技术、精益生产管理、生产现场5S管理、制造过程质量控制、SPC统计过程控制、现场物流管理、现场质量管理等。

（3）完善生产服务。生产系统的问题可能不是出在主要生产系统，而是出在辅助生产系统，或者辅助管理部门，如原材料供应、能源供应等。辅助管理系统的问题相对容易解决，能加强的加强，不能加强的引入第三方专业化服务队伍。

（4）协调各管理环节。生产系统的问题可能是出在各管理环节配合不顺畅。如果是这样，首先要从教育入手，强调机关生产服务部门的服务意识，绩效考评加上基层被服务单位的打分，限期整改，到期还不能改正的，主要负责人要辞职，从生产一线选派得力人员到管理部门工作。

2. 做好产品选择决策

产品决策的目的，就是要在多种可能的生产方案中选择出最适合自己的生产方案。在决策过程中要考虑很多因素，如市场供求状况、企业的生产能力、企业的财务状况、产品的经济效益等。

产品决策涉及多方面的内容，产品决策是企业战略决策的一部分，主要内容包括：

（1）产品对象决策，即生产什么产品或提供什么服务；

（2）产品批量决策，即每批生产多少数量的产品或提供多少数量的服务；

（3）产品生产工艺决策，即如何组织和安排生产或服务。

产品对象决策很复杂，不是简单地考虑生产什么，更重要的是考虑为谁生产、谁来购买这种产品和服务。一般考虑高端、中档、普通大众三个顾客群。高端需要技术和品牌优势，顾客数量少，销售量少，但是，利润空间大，如高档服装、金银首饰等。为大众服务辛苦受累，利润空间小，必须将量做大才能维持运转，薄利多销，超市及超市中的产品属于这一类。

3. 加强生产成本管理

在制造业中，生产成本主要是水、电、汽、风、原料采购、设备折旧、人员工资等。所以目前降低成本的主要措施还是节能降耗，降低原、辅料购入成本等。在厂家拼完服务、渠道、价格等以后，对生产部门压缩成本的要求越来越高。某公司领导在学习了降低成本的《十二把财务砍刀》后，提出了成本下个月下降20%的要求，具体就是向供给商要求降价20%、生产车间消耗降低20%、财务费用降低20%，由此引发了生产部门的一系列措施。

生产成本管理并不是只考虑压缩生产成本，生产成本是应该压缩，但是一定要与产品质量要求相联系，如格力空调采取优质优价，但绝对不在原材料上打半点折扣，承诺6年质保，产品做得8年不用维修。销售人员介绍格力产品时会说，买格力吧，贵点但做得结实。

生产系统的建设，要考虑全生命周期成本最低，而不是建设低成本、使用高成本。设备材料的使用要考虑将零部件划分为永久部件、定期更换部件、随时更换易损件。通过及时更换零部件保持设备的高性能，同时，以多个轻巧的、成本低的部件代替一用到底的昂贵部件，达到降低成本的目的。

4. 提高产品质量

在当今社会，不论是制造业企业还是服务企业，要想在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须高度重视提高产品和服务质量，否则，将会被市场无情淘汰。因此，注重提高产品质量是一个现代成功企业发展的必由之路。

首先，保证持续稳定的质量品质体系，取决于企业领导和管理人员的质量管理水平。评价一个管理者的质量管理水平可从以下几个方面来加以衡量：其一，是否具备开发新产品和解决新课题的能力；其二，是否充分了解企业日常工作中碰到的问题及是否有解决问题的可行方案；其三，是否经常跟踪企业重要专案的进展和结果。这些都会影响一个企业质量管理的最终效果。

其次，保证持续稳定的质量品质体系，企业必须坚持不懈地改善环境。事实证明，环境是影响客户和吸引客户的重要手段之一。例如，广州本田汽车公司能够在建厂后短短四年跻身全国汽车工业前三名行列，离不开他们对环境的改善。他们的一个口号是“检测一个公司的管理如何请看一个公司的厕所”。从小事抓起，才能把影响产品质量的不利因素在发展初期就得以很好的控制。因此，企业应该坚持不懈地改善环境，如坚持开展5S活动就是一个好的做法。

再次，质量体系的维持并不是一朝一夕的事情，而要在企业日常工作中坚持不懈地按照PDCA管理循环来进行。所谓PDCA，就是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（行动）。只要始终遵循有效的PDCA步骤来进行质量管理，并形成可视管理体制，就会使品质管理体系始终保持在一个良性循环的状态之中。

最后，要发挥企业团队的力量。最明显的例子就是1998年世界杯上的巴西队和法国队决赛，论技术、意识，巴西队无人能及，但最终没能战胜法国队，夺得大力神杯，其中一个最重要的原因就是法国队充分发挥了团队的力量，以3 ∶ 0痛快淋漓地击败了巴西队。因此，良好的团队精神对确保企业质量、保证系统的发挥有着极其重要的作用。保持高效的质量管理体系还有许多重要的因素，如品质管理策略、企业人才战略、采购物资的质量控制等因素，都对我们的质量管理起着重要的作用。

5. 把握市场机会

德力西集团董事局主席兼CEO胡成中认为：

我觉得现在就是很好的机遇期，如南水北调、西气东送、城市化推进、基础设施建设，等等，都给我们民营企业提供了非常好的发展机遇。关键是，我们如何把握市场机会？以下几点至关重要。

抓住区域结构变化的机会。区域结构的调整变化，其实就是经济板块的变化。长三角、珠三角、京津经济带、东北老工业基地，区域的调整，像我们浙江融入长三角，本身就是很好的商机。

抓住所有制结构的转变的机会。我认为“国退民进”是最后的晚餐，国企在地皮地域、技术力量、原品牌价值、政府支持力度方面都有优势，民营企业在机制、资金、品牌方面有自己的优势，民企参与国企的改革重组，形成新公有制企业、混合型经济，可以达到双赢或多赢的效果。但收购兼并，也要对自己的口味。我们德力西收购了一些国有企业，也尝到一些苦头，要防止低成本进入，高成本消化。现在北京、南京，几百个国有企业推向市场，这里商机很多，但收购兼并什么，每个人的饭量不同，吃得太多，消化不掉，会生胃病。

抓住领域开放的转变的机会。市场准入问题，是民企最关心的事，党的十六届三中全会决定，只要法律法规没有规定禁止的领域全部放开，民营企业都可以进入，这应该是非常好的机遇。过去这些领域国有企业能进80个，外资能进70个，而我们的民营企业，只能进40个，还不如外资企业的待遇。大家都说我们德力西是大企业，我觉得我们的企业，在国际上只能算是中小企业。对民营企业准入的领域要求这么高，民营企业如何做大？大家对这一点呼声非常高，三中全会解决了这个问题。只有市场能够准入，民营企业才能有更大发展，才能与世界500强抗衡。

抓住俱乐部形成的机会。这就是企业家联盟。可以是同级企业整合，主业与非主业结合，主流与非主流结合。世界500强是国际队，就像梦之队一样。中国100强是国家队，地方强势企业是地方队。中国现在有许多新商帮兴起，如胶东商帮、浙江商帮、苏南商帮、珠三角商帮、长三角商帮，这些企业家俱乐部，就是结盟经济。企业与企业之间，可以是一种竞合关系。有一个寓言，说龟兔赛跑，这大家都知道。当然兔子不睡觉，乌龟是跑不过兔子的，但如果遇到一条河，兔子就束手无策了，乌龟就能游过去。如果两个能够合作，兔子能背着乌龟跑，乌龟能帮兔子过河，就达到了双赢的目的。

抓住微利化市场机会。市场不是一成不变的，肯定要洗牌整合，劣势产品要淘汰，优势产品要大批量生产，形成链条体系。格兰仕产品，价位非常低，全球市场占有率非常大，好多企业也想做微波炉，但他们的生产成本已经超过了销售价格，做起来就要亏本。格兰仕为什么价位这么低？这是他们搞社会化生产，专业协作，形成了产业链条体系。企业要有很强的研发力。人们说，报纸只有三个小时的新鲜感。产品也要不断创新，创新是兴旺发达的不竭动力，是永葆生机和活力的源泉。

法国科学家法伯曾做过一个著名的“毛毛虫”试验。法伯在实验笔记中写下这样一句耐人寻味的话，在这么多的毛毛虫中，如果有一只稍稍与众不同，那么它的命运也就会完全不同。这个实验之所以闻名世界，是因为它的意义不仅局限于生物学，而在社会学、经济学方面，都有着深刻的启发作用：因循守旧，必然导致可悲的结局；要生存发展，就要走创新之路。现在各种产品都像我们的低压电器一样，暴利时代已经过去，我觉得一定要占有独特模式，大家都在水底下憋气，谁憋到最后就是胜利。

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