1.5 汽车服务企业组织结构设计

1.5.1 汽车服务企业组织结构的含义和内容

1.组织结构的含义

组织其本质就是研究如何合理有效地进行分工。计划工作，确定组织的具体目标，并对实现目标的途径进行合理的安排，为了使人们更加有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，包括组织机构、职务系统和相互关系。也就是说，组织工作要把未达到组织目标而必须从事的各项工作进行分类组合，划分为若干部门，根据管理幅度的要求，划分出若干层次，把每类工作所必须的职权授予各层次、各部门的主管人员，并规定与上下左右的协调关系。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织的结构进行调整和变革。

组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是组织内成员间的分工与协作关系，其内涵是职、权、责的关系。

2.组织结构的内容

（1）职能结构

企业管理作为一个有机的系统，所具备的各种职能不是彼此鼓励、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。因此，将企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。

描述或设计一个企业的组织结构，必须做到两点：一是要搞清企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素；二是要阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的。

（2）部门结构

企业根据分工的原理，要按工作和业务的需要划分为不同部门。一般而言，企业应根据自身的实际需要，来设置尽可能少的部门。在建构未来企业内部组织结构时，可根据企业经营方向、自身发展阶段来选择最适合企业发展的部门结构。一般而言，有四种设置企业部门的方式可供选择。

① 按经济功能来划分部门。这种结构较适用于规模较小、业务简单的企业，企业管理结构分为三层，最低一层是各功能经理层，由各行业的专家担任；第二层为公司掌管人、财、物的副总经理，统一掌握整个公司人流、资金流和资源流；最高一层为总经理，一般由公司老板担任，负责统一指挥、协调。

这种部门结构的好处在于，由于各部门业务是按经济职能划分，并且由各具专长的人出任部门经理，可以使各部门在单个专业做得出色，即所谓基层部门实行“内行领导内行”；上层经理不必对各部门都具备专业知识，因为已有各种专家负责各专业部门，即上层实行“外行领导内行”。不过，上层的领导应该是属于公司整体管理、战略管理方面的专家、“内行”。这种部门结构也有其不利之处，因为基层部门经理一般只是本行业的专家，不容易去体会其他部门的需要，从而企业内部沟通、协作会比较困难，如果各部门都自行其是，则企业的整体发展就要受到影响。

② 以生产管理为中心的组织结构。这种组织结构适合以生产为主的企业，企业以研究、生产、销售某种产品为主要业务。根据业务需要，由总经理统一指挥，由主抓研究开发、生产管理、销售的三个副总经理各司其职；基层部门是以如何搞好生产为目标而设置的，其中劳资处、设备处与运输处是为工厂进行服务的。

这种组织结构的优点在于重点突出，系统配套，有利于企业发挥整体协调能力，为产品的开发、生产、销售形成一整套合理的运作模式；其最大的不利在于，如果企业规模很大，同时，进行了多种产品的开发、生产与销售，就容易使基层部门拥有过多的权力，企业上层的命令很难迅速被执行，而且不同产品部门经理为了本产品部门的利益，而竞争公司的资源，包括财力、人力及功能部门的服务。

③ 按地域划分部门。如果企业在各地都设有分公司或子公司，由于地域辽阔，总公司可以采取按地区划分部门。这种组织结构的好处在于各地区部门总经理可以根据该地区的特殊情况，因地制宜，调整经营措施；其不利之处在于，各地区都设置一套机构，必然引起资源的浪费，而且，怎样确定地区经理的权限也是一个问题，地区经理如果经营不善，会影响整个企业的形象声誉。

④ 按战略决策单元划分部门。这种组织结构比较适合大型企业集团，由于企业规模庞大，而且进行多元化经营，同时在不同地区、不同行业经营不同产品。因而，企业可以按照不同业务设立互相独立的单元公司，这些单元公司在业务上完全不相关，除了向总部报告外，在规划、财务、人事、产品上完全独立。例如，沃尔特·迪斯尼公司把全球的业务整合成6个战略业务单元——游乐园、电影集团、消费品集团、房地产开发集团、闭路电视集团和影像技术工程开发集团。这种组织结构比较适合进行多元化经营的企业，创业者在刚开始创业时，一般很难进行多业务发展，只有到公司发展到一定程度，开发了几个利润点以后，才可以考虑按战略的决策为单元设置组织机构。

（3）职权结构

职权结构是指各职能层次、各部门在权力和责任方面的分工，各职能层次、部门之间的协作关系、监督与被监督的关系。如公司制企业中，股东大会是全体股东组成的最高权力机关，董事会是股东大会选举产生的、行使公司经营管理权的执行机关，经理是公司的辅助业务执行机关和日常管理工作的负责人，监事会是对公司经营管理活动进行监督和检查的常设机构。

组织结构设计就是把为实现组织目标而需完成的各项工作划分为若干性质不同的业务工作，然后把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责与职权。

（4）层次结构

企业的层次结构构成企业的基本框架，这一框架在相当程度上决定了企业内部的运行机制和交易协调方式。随着全球社会经济环境发生的巨大变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技使“远程职工（不需要到某一固定办公室来统一办公）”、“虚拟组织”（相互不见面而只靠电脑和互联网联系）的出现，正改变着企业组织管理职能的方方面面。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正进行着悄无声息但却深入持久的变革，目前全球经济出现生产能力过剩，消费需求变化加快，而企业层次结构所产生的协调效率问题更加突出，面对激烈竞争的市场和复杂多变的外部环境，这就要求组织必须对经营过程、组织结构及决策效率等进行重新审视和反思，不断提高决策效率和改变自身以应对正在改变着的世界。

1.5.2 汽车服务企业组织设计的程序

组织设计是执行组织职能的基本工作，组织设计的主要任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。若出现以下三种情况，将进行组织设计：一是原有组织目标发生变化或组织结构出现问题；二是新建组织；三是组织结构需要完善与调整。尽管情况不同，但组织设计的基本程序大体一致，具体工作一般有以下三个步骤。

1.职务分析与设计

职务设计是在组织目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。组织系统图是自上而下绘制的，同时，在研究现有组织的改进时，也往往从自上而下地重新划分各个部门的职责来着手。但是，设计一个合理的组织结构都需要从最下层开始，也就是说，设计一个全新的组织结构是自下而上的。

2.部门划分

根据各个职务所从事工作内容的性质及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织可根据自身特点、外界环境的不同对划分依据进行不断调整。

3.结构的形成

职务设计和部门划分是根据具体工作的要求进行的。在此基础上还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。再根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

1.5.3 汽车服务企业组织设计的原则

现代企业组织与传统计划经济体制下的企业组织有所不同，企业的组织结构是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链，就是企业如何使自己的产品逐步增值。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。因此组织结构的完善应遵循以下几种原则。

1.服从战略原则

组织从其诞生开始，就是为实现目标服务的，而组织的目标又是受企业所处的环境的影响，企业往往采用针对性的战略适应和影响环境。因此，在进行组织的设计或变革时应坚持“组织结构服从战略”的原则。正如组织理论的权变学派所指出的，组织是有机的，而且对任一特定的企业来说，组织都是独特的。组织结构是一种手段，通过它来达到一个组织的目标，如果要使组织结构有效和健全，必须从组织的目标、战略开始设计组织结构。所要设计的组织实际上是一种“目标导向”型组织。

2.人本主义原则

现代组织设计是在人本时代背景下的设计，这种设计要求在组织结构和运营体系中充分尊重和发挥人性，倡导人本管理。

人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人的自我管理为基础，以企业的共同愿景为引导的一套管理模式。企业从以物为本的管理转向以人为本的管理，这不仅是因为以物为本的管理不合时代发展和企业管理实践发展的需要，而且是因为以人为本的管理对企业的生存和发展起着决定作用。

因此，企业组织设计必须重视人，要以人为本，充分考虑管理者和员工的个性特点等，以最大限度地调动员工的积极性和创造性。要创造和谐气氛，让员工将个人利益同组织利益结合起来，培养员工的主人翁意识。

3.知识配置原则

组织知识的配置是对组织知识创新、交流、整合、内化、评价、创新全过程进行整合和配置，实现知识共享，增加组织知识增量和产品中的知识含量，提高组织创新能力和核心能力，提高顾客（对组织产品或服务）满意度和忠诚度，保证组织高速、健康、持续发展，在激烈的全球化竞争中立于不败之地。因此，组织知识配置的实质是对组织中所有员工经验、知识、能力等因素的管理，实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进组织知识化和组织的不断成熟、壮大。

4.周期阶段原则

企业组织设计遵循时间原则，主要是基于以下两点考虑。① 企业的发展有一个自身的发展过程，像生命体一样，有自己的生命周期规律。同时，企业产品从使用价值来看，也有自身的周期阶段。当企业和企业产品处于不同的生命周期阶段时，组织的规模、战略、目标、结构和集权程度等都不一样，因此，组织设计应该随周期阶段的变化而变化。② 企业组织从一种状态过度到另一种新的状态，需要一个时间过程，甚至这种过程呈现出阶段性。组织设计的实现不是一步到位，而是一个不断反复调整的过程，甚至从某种意义上说，企业组织设计的实现也是一个周期。

5.分工协作原则

分工与协作是社会化大生产的客观要求。因此，在组织设计中要坚持分工与协作的原则，就是要做到分工要合理、协作要明确。在分工中要强调：① 必须尽可能按专业化的要求来设置组织结构；② 工作上要有严格分工，每个员工在从事专业化工作时，应力争达到较熟悉的要求；③ 要注意分工的经济效益。在协作中要强调：① 要明确各部门之间的相互关系，寻找出容易发生矛盾之处，加以协调。协调搞不好，分工再合理也不会获得整体的最佳效益；② 对于协调中的各项关系，应逐步走上规范化、程序化，应有具体可行的协调配合方法及违反规范后的惩罚措施。

6.统一指挥原则

统一指挥原则，是指命令的统一、指挥的统一和垂直性系统。贯彻统一指挥原则，必须遵守以下四点要求：① 从最上层到最基层，这个等级链不能中断；② 任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导；③ 不允许越级指挥；④ 职能机构是参谋，只有提出建议之权，无权过问该直线指挥系统下属的工作。

统一指挥原则规定不能越级指挥，这意味着必须实行分级管理。分级之后，就要正确处理上下级之间的关系，即集权和分权的关系。

集权就是把权力相对集中于组织最高层领导，使其统管所属单位和人员的活动。分权与集权恰好相反，使领导的直接控制面扩大，减少了从最高层到最低层的管理层次，使最高层与基层之间的信息沟通较为直接。集权与分权的关系是辩证统一的，一般是通过统一领导、分级管理表现出来的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。集权与分权是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整。从当今国内外组织管理的实际情况来看，侧重于分权管理是组织发展的主要趋势。

7.权责对等原则

权责对等原则也就是权责一致原则。权力总是与职位相联系的，因此，习惯上也称职权。职权就是人们在一定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行任务时的决定权。

所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，也同职位、职务联系在一起的，所以也称职责。职责就是在一定职位上完成任务的责任。有多大权力必须承担多大责任，职权与职责相对应，这是理所当然的。权责对等虽然很难从数量上画等号，但从逻辑上来说，这是必然的结果。

才职相称原则，亦称因职设人原则，即什么样的职务应安排什么样的人去担任，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。才职相称原则，既是组织设计原则之一，也属领导者用人原则之列。

1.5.4 现代汽车服务企业组织结构演变类型

组织结构是组织的框架，而框架是否合理完善也在很大程度上决定了组织的目标能否顺利实现。但客观地说，设计一种理想组织结构形式来适合各种组织几乎是不可能的，因为每个组织所依托的行业环境、经营战略和管理体制等都有各自的特点。组织结构不能解决组织的所有问题。一个组织能否正常运转除了要选择合理的组织形式以外，还要取决于许多其他的因素，如人员配备、行为控制、企业文化等。

组织结构是企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

组织结构研究在和管理实践的结合中，出现过各种形式的组织结构，描述如下。

1.直线制

直线制又称为单线制结构，这是早期的企业组织形式，也是最简单的企业组织形式。其特点是组织中各种职位按垂直系统直线排列，其各级主管人员对所属下级拥有直接的指挥和管理职权，包括人事、财务、奖惩等，组织中的每个下属只有一个可以对其发号施令的上级，也只向这一位上级报告自己的工作并受监督。直线制组织结构如图1-3所示。

（1）直线制组织结构的优点

第一，结构设置简单，节省人力、财力。这种结构中，没有太多的、关系复杂的其他部门，只是简单地以生产为主线来设置机构，有效减少了管理费用和人员，结构分工细密。第二，结构权责分明。各部门的职责具有明显的界限，各部门将对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面的工作，进而产生较好的效率。第三，便于统一指挥。由于这种组织结构的“指挥链”等级分明，命令的发出与接收、执行几乎不受其他因素的影响。

（2）直线制组织结构的缺点

首先，没有职能机构做领导的助手，而权力又高度集中，势必造成管理者事必躬亲。其次，由于决策权力的高度集中，缺乏必要的咨询与监督，一旦决策失误，将会给该组织带来很大损失。再次，在直线制组织结构中，由于各部门彼此独立，缺乏信息交流与沟通，会因此产生缺乏全局观念的现象。最后，由于在该结构中，下级要严格执行来自上级的命令，员工间缺乏必要的沟通与交流，人的能动性较低，将对员工的工作和满意度产生不利的影响。

2.职能制

职能制是在19世纪80年代初期由泰勒首先提出的一种组织结构，特点是在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，实行专业分工管理，代替直线制的全能管理者。这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指示，因此，区别于直线制的组织结构，下级的直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。职能制组织结构如图1-4所示。

（1）职能制组织结构的优点

职能制组织结构可以适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的企业，使不同的专业人员能够在不同的领域进行专业化的管理，避免了由于“外行领导内行”所造成的效率低下的状况，同时，由于更多专业人员的参与，减轻了各层主管人员的工作负担，在某种程度上避免了由于领导专业能力有限而带来的管理乏力。

（2）职能制结构的缺点

每个职能人员和直线人员都有指挥和发布命令的权力，常常会使下属感到无所适从，这种多头领导妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，违背了组织结构设计的基本原则，极易造成管理上的混乱。

3.直线—职能制

直线—职能制是直线制和职能制的结合，特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，担负人事、财务、计划、生产、销售等方面的管理工作，各级领导有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。直线—职能制组织机构如图1-5所示。

（1）直线—职能制组织结构的优点

第一，该结构有较为明确的“命令链”系统，这样就保证了命令的统一性，便于整个组织的统一指挥。第二，由于有各职能部门的参谋作用，使得组织的专业化管理工作做得更为细致，减轻了领导的工作负担，同时也在某种程度上降低了管理决策失误的可能性。可见，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制进行专业化管理的长处。职能集中、职责明确，使整个组织具有较高的稳定性。

（2）直线—职能制的缺点

首先是其权力高度集中于最高管理层，下级部门和员工的主动性和积极性的发挥受到很大限制。其次，整个组织各部门之间缺乏信息交流，自上而下的信息传递路线也较长，反馈较慢。再次，组织系统刚性较大，使得组织对内、外部环境的变化反应较慢，不易迅速适应新的情况。

4.事业部制

事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而企业内部的高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制组织结构，又称M型结构，是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。按“集中决策、分散经营”的原则，事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制组织结构如图1-6所示。

事业部制的特点如下。① 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。② 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。③ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。

（1）事业部制的主要优点

① 提高了管理的灵活性和适应性，每个事业部都有自己的产品和市场，独立核算，自成体系，在生产经营上具有较大的自主性，并且能够规划其未来发展，灵活自主地适应市场出现的新情况，并迅速做出反应。② 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的烦杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。③ 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，又易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。④ 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

（2）事业部制存在的缺点

事业部制容易产生部门本位主义，影响了各部门之间的协作与联合；由于各事业部之间存在竞争，容易造成各事业部之间信息、人员、技术等方面的交流困难；事业部的设置也会使管理机构和管理人员大为增加从而造成管理成本提高。

尽管事业部制有如上所述的不足，但仍然是目前被许多大企业广为采用的组织结构。越是在产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业，越能显示出事业部制的优越性。

5.矩阵制

矩阵结构，或称二维矩阵结构，是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的二维组织构架。在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，如图1-7所示。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。矩阵制的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，例如，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

（1）矩阵结构的优点

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；矩阵制还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

（2）矩阵结构的缺点

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

6.多维制

多维制结构，又称多维立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的，由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立，是在矩阵型和事业部制结构的基础上综合发展起来的。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然多维制的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说只是矩阵制结构的扩展形式。多维制组织结构如图1-8所示。

多维立体组织结构有如下特点。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大优点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

1.5.5 汽车服务企业组织结构的变革

现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。

1.企业组织结构变革驱动因素

企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素如下。

（1）外部环境因素

① 全球经济一体化。当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计组织结构时应具有全球化的战略眼光。② 信息技术的广泛应用。信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了B2B、B2C、C2C等新的商业运作方式；信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益；控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。

（2）企业内部因素

① 创新的需要。创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能。② 战略重心的转移。现代企业组织的发展有赖于企业员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事日程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。

2.阻碍组织结构变革的因素

正如比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“80年代是质量的竞争，90年代是成本的竞争，21世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。因此，在组织结构变革过程中要及时发现和有效处理对组织结构变革有阻碍的因素。一般认为，在组织结构变革中对其影响较大的因素有组织环境、战略、组织规模、组织生命周期等。

（1）环境因素

环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化、技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随着一般环境的变化而变化，两者具有互动性。

（2）战略因素

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。在战略与组织结构的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者钱德勒。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多研究所证实。因此，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。这就是说，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构类型。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。如果没有一个健全的、与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能被有效的实施。战略与组织结构的这种主从关系具有重要意义，指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

（3）规模因素

布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确的决策，组织进行分权式的变革成为必要。例如，一个小型计算机公司最适宜的组织结构会与IBM这样的大型计算机公司的组织结构不同。因此，随着企业规模（用雇员和产品线的数量来衡量）的扩大，企业就需要不同的组织结构。

（4）企业生命周期

企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个阶段。我们把这种企业生命周期分成四个阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，精细阶段。在每个阶段中又有两个时期组成：一个是组织的稳定发展时期，组织在这个时期的结构和活动都比较稳定，内外条件较为吻合；另一个是组织的变革时期，即组织进一步发展时，就会从内部产生一些新的矛盾和问题，使组织结构和活动不相适应，此时必须通过变革才能使组织结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性，组织的发展就是这样循环往复不断得以成长的。

3.推进企业组织变革

实行企业组织变革，全面系统地解决企业组织结构及其运行中的各种问题，应从以下几个方面着手。

（1）职能结构的变革

战略决定结构，经过分析企业及其管理组织实现战略目标所必须具备的基本职能，并从这些基本职能中寻找确定对实现战略目标起着决定作用的关键职能，然后再进一步设计执行这些职能的机构，战略才能实现。就目前的企业而言，建立科学合理的职能结构必须解决：① 走专业化、社会化、商品化道路，分离由辅助产业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体；② 适应市场经济的需要，优化基本职能结构，加强生产过程之前的市场研究；③ 突出关键职能建立富有企业特色的职能结构。

（2）组织机构的变革

组织变革不仅要正确解决企业纵向组织结构问题，还应同时考虑横向上每个层次应管理哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，以及怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。长期以来，企业在横向结构上普遍存在的问题是，分工过细、过死，机构臃肿，人浮于事，效率低。对于机构设置，变革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化，对此要适当强化专业分工，实行连续一贯的管理，实现物流畅通和管理过程一体化。

（3）管理流程的变革

积极探索业务流程再造的成功之路，是当代我国企业组织变革的重要内容之一，为此须解决：① 针对企业各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信传递的问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户需求等信息顺畅地传递到每一个管理部门和环节；② 不仅规定本部门、本岗位的工作要求，还要明确提出各部门各岗位之间相互协作的具体要求，形成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络；③ 针对原有流程环节多、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，采用一体化、自动化等措施，对管理流程进行彻底改造，给用户带来更多的方便和利益，使企业获得更多的商机和效益。