第7章 治理内耗：营造良好的合作关系

人际矛盾因何而起

矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾该如何处置？这是摆在企业领导面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前，弄清矛盾产生的原因十分重要。

（1）处事策略不同产生矛盾冲突

个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，人们由于处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。

在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，这样才有可能化解矛盾、消除摩擦。

处于“情绪激动”状态的人对于对方的任何辩解是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。

作为领导，不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。

当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。

（2）责任归属不清产生矛盾冲突

部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。

许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清混杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。

第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。

在有足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决、双方握手言和至关重要。

（3）个人情绪产生的矛盾冲突

由于个人情绪因素产生的矛盾冲突，相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。

人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替员工着想。如一位员工一大早赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又没有了。这一切遭遇对于一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情来处理。

记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。

（4）对有限资源的争夺产生矛盾冲突

有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺，而这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。

（5）价值观和利益不一致产生矛盾冲突

价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面：一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。

（6）角色冲突

由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于管理者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。

处理矛盾的几个原则

处理员工之间矛盾的原则是领导能正确处理矛盾的依据和准绳。因此，领导要能把握其处理原则。具体说来，主要有以下几点。

（1）要施加压力，限期改正

既然调解矛盾的根本目的就是为了使员工能解开心结，积极一致地为公司的发展而奋斗。因此，当处在矛盾此起彼伏、长期纠缠不清、已经给工作造成较大损失的情况下，在多次启发诱导、耐心教育的基础上，你可以采取一定的行政手段和组织措施，对员工施加一定的压力，让他们在一定的期限内改正各自的缺点、毛病和错误做法，进而解决他们之间的纠纷。施加压力、限期改正的具体途径主要有三点：第一，集体帮助；第二，责令检查；第三，公开批评。

（2）要单刀直入，当场解决

如果不把矛盾当时解决，只能是越积越深，给最后解决问题增加许多不必要的困难。因此，当面对不太复杂的矛盾时，在深入细致的调查研究的基础上，调解纠纷的领导最好把矛盾的双方召集在一起，把矛盾揭开，把事实真相公开，当场把处理意见拿出来，让矛盾的双方遵照执行。单刀直入、当场解决纠纷要特别注意三个问题：第一，事实真相必须准确无误，使矛盾双方心服口服；第二，事先要做好矛盾双方的思想工作，使他们都抱着解决纠纷、增强团结、多做自我批评、主动承担责任的态度来参加调解；第三，领导的处理意见要入情入理，客观公正。

（3）要及时修订规章制度，灵活处理

规则是死的，而人是活的。因此，当员工之间因为规则的不完善而引发矛盾时，要认真总结，及时地对规则进行修订，而且在处理矛盾时不可太墨守成规、死搬教条。

如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来往往会引起料想不到的纠纷。本来规则是为了减少纠纷才制定的一种判断事情的标准，可是到后来却因为规则的实行而引起员工间的纠纷，这就太得不偿失了。所以，领导要时时注意自己所定的规则在实行的过程中是否有不合情理或不切合实际需要之处。如果有，应当立即进行修订，千万不可久拖，以免引起职员间的纠纷。

（4）要有限度地鼓励竞争，增强活力

只一味地死气沉沉地去工作，丝毫不管身边“闲事”的表现，在表面上看起来是好的，职员之间不会产生矛盾纠纷，可是长此下去，企业就会失去活力，就会失去发展的动力，而成为“一潭死水”，波澜不惊。因此，领导可以适度地鼓励员工之间开展竞争，因为竞争是促进进步的原动力。

当然，有限度地鼓励竞争不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让竞争的双方获得鼓励。不过这种获得领导鼓励的竞争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。

（5）要兼听而不可偏信

俗话说：“兼听则明，偏信则暗”，是说只有在同时听取两方面的不同意见的基础上，才有可能避免片面性，得出比较正确的结论。因此，领导在处理员工之间的矛盾时要“兼听”而不可“偏信”，虽然他们有可能“公说公有理，婆说婆有理”，但从总体上经过分析比较，总能得到比较接近事实的真相。

尤其是当企业制定的一项新规章制度将要出台时，通过他们的争论和各抒己见，你可以找出其中的缺点和瑕疵，从而加以完善弥补。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。

所以，没有反面意见时不宜草率做出决策。

解决部门冲突分五步走

问题一旦出现，就需要立即解决。许多问题需要领导设计出至少同等数目的方案去解决。不过这些形形色色的方案也并不是无一共同之处的，大量的实践证明，有一些步骤是解决部门冲突的必由之路，不妨把它们运用到工作中。

（1）确定目标

这个目标是最终决定解决问题的根本出发点，这个目标的确可以帮助领导下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。在取舍之间徘徊不定的时候，以目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，只需要向员工们明确部门的工作目标，这是实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目标的时候，他们的怒气就会消去很多，也更乐于接受和听取其他人的意见。

（2）召集最能解决问题的人

这些人应该是问题中的权威，他们可以是“各派”的首领，可以是某一类问题的专家，甚至可以是自己的上司和与这类争端有联系的其他部门领导，当然也包括自己。当把这些权威们召集起来的时候应尽量让他们陈述出自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。这样一来，矛盾就可以说是基本解决了。因为下级员工一般都是支持一方的权威，一旦他们的领袖做出决定，他们自然也会跟着做出让步。这就是所谓“领头羊”的效应。一群羊中往往有一只强壮的领头羊，无论它去哪儿，其他的羊都会跟着它去，赶羊人就是利用这一点，只要控制头羊的方向，就可以毫不费力地统领整个羊群。

（3）以讨价还价的态度对待矛盾

解决矛盾尤其是矛盾特别尖锐的时候，应该遵守循序渐进的原则。一旦不耐烦于无休无止的调解，以领导的身份去下达命令，其结果反而会使情况更糟。也许员工们正在气头上，当强迫他们去做本认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗之火，而后果就是领导得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。所以，时刻保持冷静的态度看待问题，做好一个长期的准备，以商人的耐心慢慢地进行讨价还价，以商量的口吻与他人进行交流，以宽容的心灵同别人对话，相信一定会征服他们。

（4）保持客观公正

领导也是一个凡人，会像所有正常人一样有自己的喜恶和偏爱。有时候明明知道是员工在拐弯抹角的拍马屁，说一些赞美恭维的话，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候明明知道员工指出的是自己一贯的缺点，并且这个缺点早晚会给公司带来很坏的影响，但仍以冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的小子。其实这些行为任何人都可以理解，只要一个人还基本上被理智所控制，一点点的感情用事应该不算什么。但是，一旦以仲裁人的身份出现在办公室、谈判桌前，就必须蒙住双眼，用心灵去观察整个事件。如果仍然没把握做到公正，那么就请教一些局外人的意见吧！

（5）采取双方都有益的措施

处理矛盾时不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。而要以整个部门的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自做出让步的好方法。站在别人的角度上去思考问题，可以使自己在做决定的时候顾全到所有人的利益。

处理矛盾时心眼要灵活

有人很害怕出现矛盾，出现矛盾时便不惜一切代价消除它；而有的人只对争论和冲突情有独钟。你是属于哪一种呢？

并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情并且不是把争论看做一种威胁而是看做一种健康的行为，那么你的企业会因此受益匪浅。因为如果我们对什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。例如，如果你的两名员工就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时候你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个实际可行的折中办法或者从一个特殊的角度来发现解决问题的妙方。

如果你遇到那种个人之间的冲突，最好是私下里听听双方的陈词，但不要急于表态肯定谁或否定谁。当人在气急时可能会说出诸如：“我再也不会跟你反映任何事情了”的话。当然，他不可能做得到。要避免火上浇油的正面冲突，因为下属向你谈及他的感觉能够消除他的怒气，待事情冷落下来后，你再就此做出决定，看如何使他们更好地相处以实现公司的目标。

你不要指望分歧的双方能够和好如初，但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。这时候你便有权威来订出一些条例。比如说：不准直呼其名，不得故意破坏或扰乱他人工作，不得对同事持不合作态度，不准因任何理由动用暴力等。

在这种情况下，你可能遇到的问题是你的其他员工可能会对此表明他们的态度。因此，你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握判断谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选在你的私人办公室或其他工作地之外的地方。

在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让当事人双方调换角色，设身处地地为他人想一想。

通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事或孩子气的事情而闹矛盾，但你切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。

解决冲突有技巧

员工间发生冲突在公司是不可避免的现象。冲突有为公的，有为私的。无论是哪种类型的冲突，都是主管不愿看到的，也是必须解决的问题。处理冲突不能简单地打压和放任，这里介绍一些处理冲突的技巧。

（1）处理冲突要慎重

调解部属之间的纷争往往十分棘手。对于一般分歧及个人纷争，领导还是不亲自出面为好，让他们自己解决。如果纷争涉及较重大的业务问题，这时你出面调解要抓住两个关键问题：一是谁是谁非；二是职务高低。在同等级职员之间发生争执时，支持有理的一方，并解释理由，表明公正的态度；而在不同等级职员之间发生争论时，调解时就要费些脑筋了。因为一般说来，高级主管和级别相对较低的主管之间发生矛盾，多半是职务较低的一方占了理。处理这样的局面要显示相当的灵活性，不能教条地对待。比如：有时应支持有理的职务较低的一方；有时为了保持公司的安定团结和大局，尽管职务较高的一方理亏，也应给他足够的面子。

（2）处理冲突要中立

无论处理什么样的冲突，这条原则都是办事的准绳。处理冲突时，领导一定要保持中立状态，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把矛头移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。

有些公司的业务比较广泛、分散，领导往往是公司里唯一知道其他人都在干什么的人。当两个业务部门同时开发同一项业务撞车时，就难以处理得双方都满意，很可能是支持一方伤害另一方。作为领导，要尽量避免这种现象，努力使双方都不受到伤害。这就要求你在处理问题时表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威。

（3）职务对调是绝招

下属双方的纷争，有时很可能是本位主义在作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能；另一方面也可能是由于沟通还不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。

（4）不能盲目上纲上线

处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、条例大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是很可笑的，你在把别人当孩子的同时，自己也成了孩子。员工只会嘲笑你的无能，问题还是没有得以解决。

（5）选择不同策略

对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可采用单一策略，要针对不同的冲突内容与程序选择相应的解决冲突策略。

①合作策略。鼓励冲突双方把他们的利害关系结合起来，使对方要求得到满足。

②分享策略。让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。

③回避策略。估计双方冲突可以通过他们自身调解加以解决，就可以回避冲突，或用暗示的方法鼓励冲突双方自己解决分歧。

④竞争策略。允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。

⑤第三者策略。当存在冲突双方皆可接受的另一位有权威且易于解决冲突的第三者时，可以通过他来解决冲突。

⑥调和策略。在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，满足另一方的要求。

警惕公司中的各种传闻

通常，传闻的可靠性较小，因为消息在传递过程中人们常常根据自己的好恶添枝加叶，越传越神，以致出现张冠李戴或黑白颠倒的现象。

《战国策》里有个《曾参杀人》的故事。曾子即曾参，是孔子的著名门徒。恰巧在他住的地方也有一名叫曾参的人。有一天，那个曾参杀了人，有人告诉曾子的母亲：“曾参杀人了！”曾母不信，说：“我儿子是不会杀人的。”说完依旧织她的锦绸。过了不久，又有人来说：“曾参杀人了！”她仍然不信，继续安心在织机上工作。又过了一段时间，还有人来说：“曾参杀人了！”这次曾母终于动摇了对儿子原有的信心，害怕株连的她竟丢下手中的梭子越墙逃跑了。

一种有趣的现象是：当某员工没有被重用时会平安无事；一旦准备提拔使用被考察时，有些员工就叽叽喳喳，说三道四，议论不停。应该说，能够引起别人议论的员工，一般都是有一定才能的，正因为他某一方面表现突出，才引起别人的七嘴八舌。有一幅漫画表现的是唐僧、沙僧、猪八戒考察孙悟空的情况，看了后使人感触颇深。师徒三人对悟空的评价不一，唐僧：目无尊长！八戒：骄傲自大！沙僧：经常惹事！这幅漫画表明，像孙悟空那样本事大但不拘小节的人才是极易受攻击的。特别是一旦要得到提拔重用时，甚至连同悟空感情极好、素来敬重大师哥的沙僧，也可能有意无意地说上几句否定的话。

所以，作为领导者，应从众多的议论中“过滤”出正确的结论，如果大家议论得对，就应当纠正；如果议论得不对，就要排除干扰，大胆启用优秀的员工。随着现代企业管理制度的不断落实，民主选举、民主推荐领导者的方法越来越普遍，议论被荐员工的形式将越来越广泛，不被别人议论的员工是没有的。应该提倡在议论中识别和选拔好员工，在议论后使用优秀员工。

反映问题的渠道

反映是领导者与员工之间非正式渠道沟通信息的一种行为，它具体分为两种形式：一种是语言反映，一种是书面反映。

语言反映就是面对面地谈问题。这种形式多用于优秀员工与领导之间。通常，语言反映的情况正确而客观，对领导者的用人决策可起到促进作用；否则，就会干扰决策的实施。

书面反映就是通过文字形式向领导谈问题。这种形式多用于领导与全体员工之间。书面反映也包括匿名信和小报告等。书面反映的行使人基于自我的目的和愿望，在不便公开反映情况的特定环境下，会出现两种情形：一是客观提供有价值的信息，促使领导者及时做出正确的决策；二是提供道听途说的信息。可见，书面反映作为一种信息沟通方式，其利弊、好恶不在信息的本身，而在于领导者能否鉴别和正确“过滤”这些信息。

领导者不要因为人们对匿名信和小报告的诋毁多于赞誉，而因噎废食，应重视和发挥它特有的功能：①沟通距离短；②时效强，负面影响小，保密性好；③灵活机动，民主监督效果好。当然，如果不善于运用，也会产生一些消极影响。作为领导者，应把书面反映作为一种沟通渠道，进一步明确其程序以及事后处理的方式等，并避免书面反映成为诬陷、中伤的工具。

处理刺头时技巧一定要高明

领导要区分不同的情况来对待“刺头”员工，千万不能采取贸然措施将这类员工全部辞退以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定是你得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队，根本无从创造更高的管理绩效。

对于那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。

对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己高人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此，领导如果善于辞令、善于捕捉人心理，就可以试着找他们谈心、做思想工作。如果领导并不善于辞令，那么就要注意行动，行动永远比语言更有说服力。在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此，领导在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患。二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。

不要立即处理矛盾

在矛盾发生时，往往当事双方情绪都非常激动，有可能立即找到你，希望你立即判断出谁对谁错，解决这个矛盾。这时千万不能立即处理矛盾，因为此时的双方情绪激动，往往无论你怎么处理，双方都不会满意，还会认为你偏袒对方。所以最好的方法是，表示你已经受理了这个矛盾，请双方先回去冷静自己的头脑，平稳自己的情绪，你稍后会亲自找他们谈话，了解问题的真相。

有很多的时候，双方都是由于一时的冲动、不理智造成的矛盾，在你的降温处理后，他们或多或少会有所悔悟，这时你再采取安抚的手法，听他们各自的委屈，细细了解他们的苦恼，做各自的思想工作，矛盾也就迎刃而解了。甚至有些冲突根本不需要解决，睡过一觉后，什么问题都没有了。这种方法尤其适用于脾气暴躁的人。

还有一种常见的现象就是在你的说服教育下，一方已经知道他的错误了，他可以给你认错，但就是不愿意给对方认错，认为面子上过不去、以后不好工作等。遇到这种人，你尽量不要勉强他一定要亲自去认错，可以为双方制造一个私下的缓和气氛的机会，比如约双方吃饭，在饭桌上借用一杯酒、一支烟表明他认错的诚意，此时双方的距离会拉的更近，你就顺水推舟地缓和了他们的矛盾。

还有一种情况是，双方均有各自的道理，很难正确地评判谁对谁错，因为各自都有一定的正确性，这时领导的作用就是折中协调、息事宁人。在充分肯定双方都对的基础上，融会自己的观点加以完善，就是最好的解决问题的方法。这样谁都不会感觉到面子上过不去，反而以后更可以提出新的不同见解了。

做一个公正的裁判

身为领导，要常常在工作中调解下属之间的纠纷和矛盾。这时切不可倾向于一边，强行改变另一边服从你判决的结果。这种做法是极不明智的。

那么，当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，你应该采取何种相应措施呢？

首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。假设张某与陈某这两位下属在争吵，张某较强而陈某较弱，此时你应告诫张某而劝诫陈某，之后再说出。然而，自己的态度实际上并非皆能如此容易地解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。

例如，虽然张某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。

如果你的态度暧昧，则会使张某与陈某的争论永无休止。因此，即使为难也必须先告诫下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然后表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”

如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对外战略让张某做，而公司内的成员意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”

然而实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会留下疙瘩。那就待以后找机会通过工作中的合作，来逐渐淡化双方的矛盾。

人事安排要合理

某个企业集团之下有一个装配厂，是由三位能力、智慧都很高强的企业家合资创办的。这三个人分别担任这个厂的厂长、经理和常务董事的职位。人们心想，有一个智能如此高的领导集团，这个工厂一定会欣欣向荣地发展起来。然而事实却出人意料，这家工厂并不景气，反而亏损严重，让人无法理解。

企业集团总部知道这家工厂严重亏损的情况后，总部领导马上召开紧急会议，检讨并研究对策。最后作出决定：敦请这家工厂的经理在这个厂退股，到别的公司去投资，撤销他的经理职务。

有人推测，这家严重亏损的工厂经过经理的打击，很可能会垮台。可是，事实却再一次出乎人们的意料：工厂在留下来的厂长和常务董事两人的齐心协力下，竟然发挥出了最大的能力，在短短的几个月时间内，生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，而且还创造出相当高额的利润。

而那位经理被派到别家企业担任厂长后，也同样充分发挥了自己的长处，表现出了经营管理方面的才能，创造出了很好的业绩。

这些情况传到总部后，领导们觉得这个很有趣的例子很值得研究。三个人都属于第一流的经营管理人才，为什么搭配在一起，就会惨遭失败？而把其中一个人调开，分成了两部分后，为什么又都能获得成功？其奥妙在何处呢？

“依我看，关键在于人事协调上。”总部的负责人松下先生说，“换句话说，过去之所以失败，是由于三个人的个性和作风无法配合得很默契。人们总是习惯地说‘集思广益’和‘三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮’。以为只要人多就好办事，认为一个人的智慧总不如综合多数人的智慧。当然，一般来说是如此，但在某些特殊的环境下也并非如此。每个人都有他独特的智慧、才能、方法和个性，如果各自特点不一致，个性合不来，就往往会产生冲突和互相抵消。这样一来，几个人的智力合到一起，因为互相分散和抵消，力量不是大了，而是更小了。在有些情况下，人多反而会误事，倒不如让一个人埋头苦干得踏实，取得的成绩也显著。”

在许多企业的管理实践中，确实印证了松下先生所说的这些话很有道理。正如上面所说的例子，把经理调出大装配厂之后，思想能够获得统一，行动也能够协调一致，只充分发挥了其他两位管理人才的才智，就创造出优良的成绩来。而经理调到别的工厂后，亦获得了较佳效果。

一加一可能等于零

一个企业内部，无论哪个部门，如果出现了这种人事安排不当，使员工们无所适从的情况，员工们的情绪就会低落，无法发挥出自己的效率。如果人事安排得当，管理者之间很团结，能够取长补短，员工就能够以愉快的心情工作，从而能创造出惊人的成绩来。

所以，在用人的问题上不可不慎。一个企业应该尽量把各层次的管理安排得更协调、更得当一些，使大家都能够步调一致、聚精会神地工作。

当然，人事调配问题并不是很简单的。由于每个人固执己见、互相排斥、对立的现象时时都会发生。一旦这种现象产生，人际关系就无法协调，政策就难以贯彻执行。这时候就应适当地进行人事调整，避免发生摩擦，以相互协调。

怎样才能做到一个班子的人事互相协调呢？人事部门在调配干部时，除了考虑每个人的个性、特点之外，还应允许每个人在才能上有差异、分层次。担任每个职位的人不一定都要选择同样精明能干的人。可以推想，如果我们安排的一个班子有10个人，10个人都自认为自己是一流的优秀人才，每个人都有自己的一套坚定的主张，那么，10种主张加在一起，互不让步，就无法协调一致了，最后就无法做出正确的决断，工作也就无法顺利开展，企业怎么能办好呢？如果10个人中，只有一两个特别杰出的人才，其余的才识平凡一点，他们就会心悦诚服地服从杰出的领导者的领导，事情反而好办得多。

一加一等于二，这是尽人皆知的简单数理逻辑。可是用在人与人的组合、调配上，如果组织得恰当，一加一不但等于二，很可能等于三、等于四，甚至等于五、等于十；可是如果调配不当，一加一不但可能等于零，还可能得出负数来。所以，对于管理人才，不但要考虑他们的才智和能力怎么样，还要特别重视调配得合理、协调。