第5章 合情合理：管得住还要玩得转

让规章制度与时俱进

各行各业制定各种规章制度，其目的就是要人遵守，若只是徒具形式，则毫无意义可言。因此，在规则之外还要另定一项处罚违规者的条文，以强迫他人遵守。

然而在现在的企业界，尚存有一些不合理的规定，这些规定若不加以改革或废止，实在很难令人遵守并加以实行。

无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，而后制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。

总而言之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步而不断改变的，而不应该是一成不变的。在过去的生产规模、生产条件下，某项规章制度可能是很完善的，但由于要适应新的形势及新的生产经营方式，许多旧的规则可能会因此而出现各种各样的漏洞，变得不合时宜，这时就要求领导者要及早废止，另谋改善，加以合理性的补充或是重新建立新的符合时宜的规章制度。千万不要故步自封，否则此项规章将会随着时日的变迁而脱离现实，最终影响事业的发展。

制定制度不可墨守成规

大多数员工往往会忽略所在企业的各项规章制度。因此，管理者要经常询问员工：“目前企业有哪些条文规定？请你作详细地说明。”

若不这样，员工根本不会关心到这个问题，更不用说以这些规章制度为基准来从事他的工作。假使是这样，有些员工也只是在做表面工作，而忽略了制度的真正内涵。

另一个问题则是关于规章制度本身。规章制度的制定，目的是使一些不够明晰的事项，经过明确判断，定出一个共同的标准。所以，规章制度是具有时间性的，同时，它也是适应时代、环境而定出来的，因此它绝非千古不变的定律。当社会发展变化、环境变迁以后，规章制度必然也会失去其合理性。因此，如何使企业的规定切合实际的需要，这是身为管理者最重要的一项工作。

制定规章制度一定要灵活，随时间、环境的变化而变化，不可一成不变，如果用20年前的方法管理现在的企业，那企业只会走向灭亡。

总之，管理者必须时时检查企业定立的各项规章制度是否有不合情理或不切实际之处，一旦发现问题，就应拿出魄力来加以改革，这一点是千万不可忽略的。但是也要注意一点，规章制度不可改得太勤，切忌朝令夕改，这样只会让员工对企业的管理失去信心，从而影响员工积极性的发挥。

用新方法解决新问题

经营一个企业，实际上是组织原理有效运用的过程。

一家企业要在事业上取得成功，不但要有优秀的员工，更重要的是要拥有一些优秀的管理人员，他们不但要具备优秀的素养，还要懂得各项基本的管理原则。

人的思想总是有惰性的，人们习惯于从同一个角度出发去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的答案去解答形形色色、层出不穷的问题，这样一来就很容易形成思维定式禁锢人的思想。

但在实际生活当中，情况瞬息万变，新问题不断出现，我们不可能用一个固定的模式去应付所有的问题。

如果我们的思维已经形成了定式，坚持用同一个方法来解决不同的问题，那就无法把握住问题的症结，也就无法从根本上解决这些问题。

管理也是一样，不同时期人的特性和心态是不一样的，由于客观的社会环境处于不断的变化之中，而不同的个体更是在性格和行事方法上千差万别，这就必然要求管理者根据不同的情况，研究解决新的问题，作出管理方法上的调整。

如果一个主管人员看见自己的某一套管理方法在一段时间内对某一群员工行之有效，就死守着那一套方法，不愿有丝毫的改进，那他的那套“宝典”很快就会有不灵光的时候。

做管理就像开汽车一样，司机在开车时必须小心地看着指示器和路面，路面有新变化，指示器的指针随之有变化，他就得转动方向盘，防止翻车撞人，这是每个司机都熟悉的规则——反馈动作。

主管在实行管理时也应如此，他要让员工在指定的轨道上忠实地前进，并仔细观察、不断调整、以防遭遇不测。

企业无论大小，管理都要灵活

在稳定的大企业中，管理者的主要工作是作为限制下属的守门人。他们必须保证企业的正常秩序，以便生产顺利进行。

这种类型的工作要求管理者多注意员工的变化，在基本的管理框架内灵活地运用各种技巧管理下属。

而对于活跃发展的中小企业的管理者而言，他们的责任更加繁重。他们非但不能墨守成规地管理部下，也不能用固定的模式去设计公司的蓝图。

这些管理者要能够自我开拓前途，必须要具有重新设定轨道的意念和能力。它所要求的不是管理者在体力上所付出的劳动，而是脑力上的劳动。他们必须有极强的创新意识。

美国著名的管理专家艾柯卡在福特公司任总经理时积极要求创新，大刀阔斧地进行改革，结果与墨守成规的公司总裁小福特发生了矛盾。

争执的结果是艾柯卡摘冠而去，小福特的思想统治了福特公司。于是，在20世纪70年代末80年代初，由于福特公司经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑落到了亏损经营的边缘。

艾柯卡后来到了克莱斯勒公司任总裁。当时的克莱斯勒由于惰性浓厚、不思改革，已经恶债缠身、濒临破产了。艾柯卡到任后积极激发员工的干劲，领导大家不断地改革以往的旧制度，积极创新公司的新产品。不到两年，克莱斯勒奇迹般地起死回生了，它的业绩一路飙升，大有赶超福特登上第二把交椅之势。

面对激烈的竞争环境，福特公司痛定思痛，奋起革新，重新创出了一套灵活的经营管理机制，又尽显昔日的雄风，保住了自己的市场份额。

这两家公司的转变表明，即便是大公司的管理者，也不能墨守成规，必须在管理制度和生产技术上不断创新，这样才能为公司铺设成功的阶梯。

制度是死的，人是活的

很多时候，过于苛刻的制度令下属感到不安。有时，领导者一时也无法改变现有的制度，但其至少可以在权限许可的范围内让制度活起来，以消除下属的不安。

严格地说，“安人”是管理的最终目的。

制度虽然很重要，但是制度以外的事项影响也相当重大。例如制度不可能规定领导者必须关怀下属，给予员工及时的辅导、认可并赞扬下属良好的绩效等，但是这些制度没有规定的事项对下属往往具有很大的激励作用。

希望下属把工作做好，首先就要解决他的实际问题。下属的问题来自于他的欲望，而人的欲望是不断升级的。因此，领导者替下属解决问题也是“水涨船高”，好像永远没有终了。安人是普遍性的，安人之外的具体要求则比较属于特殊性的，可个别解决，这样才会产生不同的激励效果。

领导者站在下属的立场来了解他的感受、要求以及苦恼，下属才能够接受其关心，并且给予相当的回馈。有些人一想到“将心比心”便认为“要求对方的想法和我一致”，或者“放弃我的观点以便接受对方的想法”。这两种观点都是不正确的。真正的“将心比心”是“和而不同”，了解他的感受，却未必要接受他的感受。同情不一定同意，可在双方达到认识上的一致后再着手影响他。

领导者认同并赞扬下属良好的业绩，下属开始信赖领导；领导者再给予适当的启发或指点，下属就会更进一步，贡献出自己的智慧。赞扬下属的业绩，不仅仅是赞扬他本人，这件好事值得赞扬，他就会继续去做，别人也会跟着做好事。

另外，公正的晋升或调迁是有效的激励措施。关键在于大家的认知，究竟是否公正？所以领导的决定是众人信服与否的焦点。大家认为公正，就会产生很大的激励作用；如果认为不公正，再怎么宣传和说明也无济于事。

制度是死的，人是活的——记住这一点，对于你的领导工作很有帮助。

制度和感情要兼顾

美国国际农机商用公司创始人、世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界的全才。他在几十年的企业生涯中，历尽起落沧桑，但是他以他那超人的素质，屡屡赢得成功。

作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤害员工的感情。

例如，有一次一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的相关条款，他应当受到开除的处分。于是管理人员作了这一决定，梅考克表示赞同。

决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您共患难3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”

梅考克事后了解到，由于这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼号，老员工是在极度痛苦中借酒消愁，结果误了上班。他安慰老员工说：“现在你什么都不要想，赶紧回家去，办好你老婆的后事，照顾好孩子们，从感情上我们仍是朋友。”

说完，梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“想不到你对我会这样的好。”梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿不值一提。他嘱咐老员工：“回去安心照顾家里，不必担心自己的工作。”

听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。

“不，我不希望你为我破坏了公司的规矩。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会安排好的。”

事后梅考克安排这名老员工到他的一家牧场当管家。

西洛斯·梅考克处理工作从不感情用事。例如，有几个与他一起工作多年的员工曾在公司遇到困难的时候背离了他，几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。

对于这样的人，任何人都是难以容忍的，即使在当时，梅考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”后来，公司兴旺发达，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，从此以后，他们同西洛斯·梅考克同心协力，为国际农机商用公司的繁荣而尽心尽力。

点准“死穴”，触动心灵

有一位进入公司不久的员工上班迟到了，按照公司奖惩规定，该员工要受到处分。但管理者并没有采取简单的处罚，而是抓住该员工的“死穴”——员工在工作上最关心的地方，在惩罚前“点”他的“死穴”。该员工最关心的是自己在公司中的晋升机会。于是管理者告诉该员工：“如不能改善的话，你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做的目的是激励该员工努力做出改进，不再迟到。同时，管理者还对该员工说：“请在一星期内安排下一次同我会面的时间。如果你还存在迟到的现象，我就不是这样同你说话了。如果你没有再迟到，我也记录在册。这是你今后晋升的最好依据。”

这样的惩罚就是我们常说的“跟进工作”。员工上班迟到是经常发生的现象，一次迟到不要紧，怕的是经常迟到。管理者在员工第一次迟到时点其“死穴”，激发其上进心，以后就不会再迟到了。如果管理者不重视艺术的“跟进工作”，员工迟到现象可能很难杜绝。

“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。”艺术地惩罚，就能达到令员工改进、变得更有生产力的目的。

日本松下电器的一位很有地位的人犯了错误，松下决定发给他“处罚单”来警告他，但考虑到他多年来对松下的贡献，于是处罚前把他请来，语重心长地说：“对于你犯的错误，我想发给你‘处罚单’。如果你觉得对你处罚不满，委屈了你，那我就不必读了，我也不必浪费这份‘处罚单’。但如果你认为因为你的错误被处罚是应该的，今后不断反省自己的过错，将会使你成为一个有作为的人，今天的处罚也就有了价值，你觉得如何？”

那位有地位的人说：“松下先生，我了解你的苦心，你是为了整个松下公司，不是为了惩罚我。”

松下说：“如果你真的了解，我很乐意将这份‘处罚单’给你。”

松下这种将处罚与尊重集为一体的做法，唤起了员工发自内心的自省和反思，激起了其更强烈的工作热情和事业心。惩罚产生的压力与尊重关心产生的引力同时作用于某一管理对象，那就能使他既能自我约束，又有强大的内引力。

让人心服口服的惩罚，才真正体现了惩罚的艺术。

调动人的自觉性

人是有血有肉有感情的“社会人”，而不是冷冰冰的机器。机器一开动就能工作了，而人工作时需要热情甚至激情来支持。

美国皇冠牌瓶盖公司是国际性的大公司，这家公司在多年惨淡经营后终于被约翰·柯纳利收购。

柯纳利接任总经理后，以其简单化的经营理念使这家“老态龙钟”的大公司重现生机。柯纳利的绝活是：不多花钱就让员工干劲十足。

实际上，在不少企业都存在一些意志消沉、懒散无比的员工，那些亏损企业更是如此。像皇冠牌瓶盖公司这么多年一直亏损的企业中，消极散漫现象可想而知。在柯纳利上班的第一天就看到，公司的守卫室内一群守卫人员正在玩扑克；公司的其他部门，甚至生产部门中，消极散漫、不尽职责的现象也大量存在。

柯纳利决心要将迷漫于公司每一个角落的散漫风气彻底清除，激起员工的工作热情，推行其简单化的经营理念服务。

柯纳利认为，这些员工未必是真正懒惰，而是找不到继续干的理由，他们看不到自己的工作有何意义，并且感到自己的能力被埋没，没能发挥出来。更重要的是，他们看不到自己的工作会产生什么好的效果。如果一项工作不能产生好的效果，是没有任何办法能让人鼓足干劲的，更不用说有责任感。不赚钱的工作谁会喜欢呢？

不仅如此，柯纳利还认为，“想干”的精神状态是可以培养出来的。如果有恰当的方法，是能让员工“想干”的。要想鼓起员工的工作热情，让他们具有责任感，首先要整顿工作环境和条件。因为有什么样的环境，就会熏陶出什么样的员工。而要整顿环境，就要改变员工的工作态度，为他们安排一个“想干”的位置。

柯纳利感到整顿工作环境和条件是不能迟缓进行的。他断然决定重新编制，实行新的人事制度，为员工调换工作岗位，让他们意识到是在为自己的“利益”而工作，人人有专责。例如，柯纳利为塑料容器部门的技术人员调换了工作岗位。这个部门的产品毫无销路，是滞销货，这些技术人员个个消沉到了极点。但是自从调换工作后，这些技术人员重新鼓起了干劲，工作热情随之高涨。没有任何人愿意一直消沉下去，这个部门的技术人员认为工作岗位的调换意味着他们有了新的起点、新的环境、新的待开发的领域，他们也可以重新开创一番事业，赢得自尊、实现自我。他们也厌恶原来的自己，只是没有摆脱的办法，而现在，他们可以在新的环境中、新的起点、新的领域，拼搏前进，开创美好的未来，以一种蓬勃的朝气取代消沉散漫的恶习，焕发工作热情。

在新的人事政策推行后不久，皇冠牌瓶盖公司就出现了一种崭新的面貌，玩扑克的现象不见了，不良品锐减，到处都是一种生机勃勃的新景象。

拆掉上下级之间的“隔离墙”

一般来讲，领导者和下属之间很容易产生隔阂，原因是他们之间存在距离。这个“距离”有身份之间的距离，能力之间的距离，还有领导者故意留下的空隙。前两种距离是客观存在的，是不可改变的，但是第三种距离完全可以通过领导者自身的努力去缩短它，甚至让它完全消失。

公司领导者的办公室和下属的工作室之间，大都隔着一堵墙，领导者和下属隔墙对话，隔阂就这样产生了。

高明的领导人会拆掉这堵墙，主动走出办公室和下属面对面谈话，拆掉实际上横在他和下属心灵之间的那堵“墙”。

一个领导者或主管，切记不要和下属隔墙对话，从而产生隔阂，而要和下属多谈心多沟通。

领导者每天都必须和下属、上司以及同一单位的人相处。为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和敬重，而有些人却令人生厌，大家避之唯恐不及？成功和失败的分水岭在哪里？为什么有些领导者能与伙伴们同心协力、共同奋斗，成绩总是令人钦慕，而有些领导者却常常为表现平平而忧心丧志？

对深入研究组织领导的人来说，成功的领导者都有一个显而易见的共同特色，即卓越的沟通能力。

所谓成功的企业领袖，他们除了拥有丰富的专业知识、无限的潜力、愿意冒险、勇于负责等特质外，他们的成功，源于他们自身拥有一套愿意与所有的员工不断“沟通”的管理哲学。他们十分了解沟通的重要性，无论在社交活动、家庭中或在工作岗位上，他们经常尽情地发挥本身特有的与人沟通的艺术和能力，巧妙地得到别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同合作，从而开创了人生的丰功伟业。

身为经理人，是很难靠一己之力克尽职责的，他必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，他本身成功与否，完全取决于其与团队成员、上司、下属、顾客“沟通顺畅”的能力和功夫。

总之，只有多和下属沟通才能打破隔阂，拉近领导和下属间的距离。

管得过严会压抑积极性

一位非常认真负责的上司，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细，指示得非常具体详细。如布置会议室要放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字，找谁写，用什么纸等。开始部下尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他管得太细、太严了，别人一点权力都没有，有时他的主意并不高明，但他是领导也得照办。

其实，有很多事只要告诉员工事情要达到的结果就可以了，不必告诉全过程。如让员工推销一批商品，主管只要告诉他销售定额和经济合同法的一些知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去、进门怎么说、出门怎么道别。叫部下编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。过度的管理会弄巧成拙。

首先，过度管理妨碍部属积极性的发挥。本来解决问题的途径有100种，主管的方法不见得是最好的，员工有一套好主意、好办法，但主管早就安排好了一切，员工失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。时间一长，就会养成不动脑子、一切依赖领导的“阿斗”作风。只有没有进取心的员工才欢迎这种领导。一位心理学家说过：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”主管“越俎代庖”无异于一把心锁，锁住了人的想象力、创造力，锁住了积极性。

其次，过度管理不利于培养、锻炼员工的实际工作能力。许多主管不信任部属的能力，怕员工把事办糟了，像溺爱子女的父母，左嘱咐，右嘱咐，连出门带卫生纸的小事都吩咐。这不利于部属的成长锻炼，不利于提高部属的工作能力。因为人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟提高的。一般来说，主管的水平、工作能力要比部属高，指令也科学、合理，其过细的指令或许会使部属少走许多弯路，可部属绝对感受不到主管为开辟捷径付出的代价，或者说，员工感受不到通向捷径路上的荆棘坎坷。没有这些感受，员工就是没见过世面的“弱智儿”。

一位年轻人学做西服，师傅只简单地告诉他一遍怎么做。遇到困难问师傅时，师傅轻易不告诉。师傅说：“你自己想一天半天的，实在没法了我才告诉你，这样印象深。我马上告诉你，你明天就忘了。”这位师傅就很懂得培养部属独立思考工作的能力。