第4章 财务战略基础概念
企业财务战略管理是以企业财务战略为对象的管理活动，是企业财务战略制定直至实施全过程的管理。它是企业战略管理的重要组成部分，也是现代企业财务管理的重要方面。本章以财务战略的基本概念作为基本分析框架，对财务战略的股东价值、代理理论、管理层激励、利益相关者、财务风险与经营风险进行了分析，从而将传统财务控制提升到财务战略控制的高度。
1.1财务战略概述
本节要点
1.财务战略的定义及特征
2.财务战略的基本构成
3.财务战略的环境分析
由最早的账房先生到所谓的公司未来价值设计师和管理者，企业财务主管部门的角色正在发生着巨大的变化。企业资源配置的取向和模式与财务战略选择的趋向密切相关，企业经营战略的实现与管理效率也由此能看出。当一批中国企业的先行者在为谋求海外发展而努力拼搏前行时，国内的很多企业甚至还没有清晰地认识到企业的商业版图和未来已深受财务战略的影响。
一般来讲，企业的某种财务战略都是基于特定条件而制定的，可谓千人千面，难以进行标签式的分类。不仅企业类型不同，同一企业在不同阶段的发展目标也不一样，因此财务战略管理和选择方向都是不同的。
全球视角
三星进入半导体行业时，和英特尔、Micron两家公司建立的联盟是非常有限的，而且是单方向的。最初，英特尔等联盟公司在技术转让中都想把自己的技术优势保留下来。全球技术有一个俱乐部，只有具备一定实力的企业才能加入。虽然三星有足够的资金，但却缺少技术。通过反复分析，三星财务部门决定动用财务资金开发技术，实施“以资金换技术”的财务战略，只有这样才能在市场上有更大的发展。在三星公司开发一部分技术后，行业里很多半导体公司纷纷寻求与三星的合作。因为大家有一个共同的想法：与其看它逐渐长大变成一个对手，不如互相交换技术而做好朋友。
无疑，三星公司在企业发展初期这一特定历史阶段采用“以资金换技术”的财务战略是明智的。下面，我们对财务战略的基本特征和构成要素等具体内容加以介绍。
1.1.1财务战略的定义及特征
财务战略是指企业为了谋求长远的发展和加强财务竞争优势，根据企业发展目标和资金运动规律，充分考虑和分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响基础上，谋求企业资金平衡和有效的流动，统筹规划企业未来财务活动的发展方向和目标，以及为实现目标的基本途径和策略所作所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
财务战略是加强企业财务竞争优势，谋求企业资金平衡和有效的流动以及实现企业战略目标，分析企业内、外环境的影响因素方面，对企业资金的全局性、长期性和创造性的流动发展。
财务战略在财务管理方面上的应用所显示的特征与延伸上建立在战略理论基础之上的，不仅充分体现了财务战略的“战略”共性，而且突出了财务战略的“财务”个性（统改）。
1.1.2财务战略的基本构成
企业财务战略，由以下因素构成。
另外，构成财务战略的筹资战略、投资战略、利润分配战略、财务结构战略又由以下核心内容组成：
企业财务战略的运用与实施受多种因素影响。接下来，我们看一下企业财务战略的环境分析。
1.1.3财务战略的环境分析
财务管理战略在企业发展战略中占有重要地位，同时企业发展战略也是从财务管理中发展而来的。企业财务战略的主要任务就是在充分认识现有资金市场的基础上，根据企业财务状况综合考虑企业的投资方向，选择有效的融资方式和融资渠道，全面保证资金需求量，以最佳的资金利用效果来促进企业发展战略目标的实现。一个企业总体财务战略目标的实现，企业未来长期稳定发展是首要问题。它应该具备未来风险防范意识。企业财务战略选择必须在考虑经济周期波动的情况下，还应充分考虑到企业的内外部环境的影响因素，从而看清清楚地知道企业处于何种发展阶段和应该选择企业何种经济增长方式的选择，从而以便于根据企业的现有状况及时调整战略，从而保持企业旺盛的生命力。
企业财务战略的确定，首先要需要分析企业的内外部的财务环境，具体包括。
为了适应复杂的环境，企业应在总体战略的指导下，制定出适合企业特点的财务战略。
工具企业的财务环境检测
在所选择的分值前面打钩，选择完毕时把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找到你企业财务环境的结果评议以及改进建议，这样你就会对自己企业的财务环境有个大致的了解。
案例讨论关于中小企业的一次财务战略调查——融资需求调查本案例通过问卷调查的方式，对某市54家具有代表性的成长型中小企业的财务战略进行调查分析。调查的内容包括企业财务战略的三个主要部分：融资需求、筹资方式、资本结构。
本次调查共发放6054份调查问卷（每个企业一份）（上面提到的调查对象是54家），收回有效问卷54份。在被调查的对象中，董事长占65%，财务总经理占20%，财务副总经理占5%，非财务副总经理占10%。调查结果如下。
1.在对中小企业的融资需求调查中。
第一大融资需求第二大融资需求
设计问题：贵公司有融资需求吗？如果有，希望通过融资来解决哪些问题？
调查结果：63%的企业将扩大生产列为第一大融资需求，37%的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型投资战略的必然要求。
另外，35%的企业将更新技术（或研发）列为第一大融资需求，65%的企业将更新技术（或研发）列为第二大融资需求。这与成长型中小企业内部投资重点的战略选择是一致的。
2.在筹资方式上，调查结果如下。
设计问题1：贵公司首要融资方式如何选择？
调查显示：56%的企业将向银行贷款列为首要的融资方式，26%的企业把引进外资作为首要的融资方式。
设计问题2：在需要长期资金时，贵公司是否愿意通过出让一定股份的方式获得？
调查显示：有16家愿意通过出让一定股份的方式获得长期资金，占接受调查企业的31%；有8家表示无所谓，占接受调查企业的14%；有30家表示不愿意，占接受调查企业的55%。
3.在对中小企业的资本结构问题调查中。
第一项共有50家调查对象，第二项共有25家调查对象，第三项共有28家调查对象，不知道该数据是否具有可比性，请确认。
案例提示
从案例中我们可以看出，扩大生产规模成为中小企业的主要融资需求，更新技术（或研发）也是中小企业的一个重要融资需求；中小企业的筹资方式一般是偏重于向银行贷款，其财务风险意识比较强，大多会有意识地安排长期资本结构。低风险是相当一部分企业在筹资方面首要考虑的问题。
讨论题目
1.从财务战略角度看，大多数中小企业在筹融资方面表现出什么特点？
2.本案例中小企业财务战略的特点存在什么优势或劣势？
3.结合本节内容，分析一下中小企业在实施财务战略方面还存在哪些问题，并提出合理化建议。
思考
1.结合所学内容，简述企业如何建立一个财务管理权力制衡机制，在关键的位置上做到不矛盾，不重合。
2.根据本企业财务战略的具体内容对企业的财务业绩进行深入分析。
1.2股东价值
本节要点
1.股东价值的创造途径
2.提高股东价值的方法
股东价值是指企业通过掌握新信息技术，努力降低成本，探索业态规律，将发展与优化相结合，为股东创造合理的商业利润。财务战略的重要部分和使命之一就是实现股东价值最大化。
全球视角
吉百利曾公开承诺，致力于提高股票持有者的价值。公司给自己设定的目标是每股每年收益增加10%，创造至少1.5亿元的现金流，力争每隔4年将股票持有者总体收益翻一番。结果，公司近乎实现了这些富有挑战性的目标：潜在收益每股增加11%，现金流平均达2.52亿元，股票所有者总体收益提高了84%。吉百利与众不同之处在于增加股东价值并非最终目的，之后，公司采取了一系列措施力争在强大的品牌基础上获取稳固而持久的市场地位。由于完全以市场为中心，吉百利创造了异乎寻常的股东价值。在下一个4年计划里，公司仍致力于股东价值的创造。不过，与此同时，它更加关注增长和管理，即通过革新实现营利性的增长，同时扩展产品的有效性。
1.2.1股东价值的创造途径
现在很多企业都注重短期经营业绩，有时仅把精力放在季度经营效果上。这样做的结果往往是忽视了为股东创造长期价值这一关键问题。从企业发展经验中得知，为股东创造价值时应该同时考虑短期和长期的结果。
要创造股东价值，企业管理层需要做出如下决定可选择的途径有以下种。
上述建议只有进行资产分析后才能执行。因为，只有了解价值产生和破坏的地方，才能更有效地配置资源。更值得我们重视的是，企业必须能够辨别未来的价值机会。
了解股东价值的创造过程之后，有必要对股东价值的提高方法进行分析和探讨，因为它关系着股东价值的顺利提升。
1.2.2提高股东价值的方法
1.走出常见的误区
对于如何提高股东价值，很多中小企业很容易走入一些误区。下面就来看看你的企业是否走入了这些误区。
请在你选择的观点前打钩，测试完毕后，算出各种观点你所投出的票数，再在表中的“检测说明”栏找出测试结果。
2.选择衡量成功的准则股东价值的衡量
创造股东价值的方法和方式只有在被管理层接受的情况下才能发挥作用。企业必须选择正确的衡量成功的方法，我们可以从两个方面衡量：外部方面股东价值增加的衡量和内部方面股东价值增加的衡量。企业还可以将两者联系起来。它的作用是用来帮助企业聚集、监督和分析其成败，然后采取有效措施解决问题、巩固成功。
3.建立价值创造能力
建立价值创造能力是势在必行的。一个企业只有懂得辨别机会，并以组织能力支持新近发现的价值机会，才能获得持续的价值改善。
4.克服旧有习惯
要建立股东价值的心态，克服代理人（代理理论在下节中将作概述）效应。企业站在股东利益一致性的角度来衡量和奖励业绩时，就会发现财务管理者在思考和行动的方式上更像企业所有者。转变思路的关键之处在于衡量资金投资回报必须超过其资金成本，且财务管理者对此必须有全盘的认识，为此他们才可以尽其所能地对结果施加影响。只有将注意力集中在增量回报的管理上，才真正能够创造利润。
5.与社会更好地沟通
外界舆论对股东价值有显著影响，因此，管理团队必须审视资本市场对其表现的期望，决定实现当前目标能否转化为股东的优厚回报。为了不被社会曲解，每季宣布盈利赢利的方法之一就是运用合适的、非财务性的衡量指标，反映企业的财务战略。管理团队应该将其已经决策的财务战略更多更透明地向投资者汇报。因为这类信息可能是未经审计、更具柔性的和非量化的，因此，管理团队的可信度对于一个企业的成功愈来愈重要。
你的企业是否重视提升股东价值，利用以下工具进行测试便可以知道企业在这方面的情况。
工具企业股东价值自荐检表
在所选择的分值前面打钩，选择完毕时把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找到你企业股东价值自检表的结果评议以及改进建议，这样你就会对自己企业的财务环境有个大致的了解。
此外，还有少数类型的公司如初建期的高科技公司和受到资本严重限制的公司，它们很难忽视市场对短期业绩的压力。但是，很多公司都可以灵活运用这7条原则更好地发挥自己创造股东价值的潜力。
案例讨论不可忽视任何一个客户
飞利浦前任CEO科尔·本斯特一上任就宣称公司决策将以创造股东的价值为中心。第二年，他兴奋地宣布：“我们已经向股东提供的回报大约为715亿欧元，同时将已发行股票的数量减少了8%。本年度股价上涨136%，市值增加240亿欧元！”对飞利浦当年的决策仔细分析后发现，年度最大收入主要是来源于旗下的宝丽金唱片娱乐公司，同时，飞利浦也涉足多元化业务。毫无疑问，本斯特所做的一切都是为了增加股东价值。可是，在业绩改善的背后，飞利浦的资金运作、销售量及客户满意度等方面出现了一些问题。
飞利浦执意寻求财富，集中关注股东价值，却并没有产生更高的利润，致使其股价之后一路下跌。
案例提示
创造股东价值本身无可厚非，但一定要记住股市和股东是公司发展的因素，但银行、供应商、雇员以及客户也是同样重要的。一个成功的公司必须创造价值，而创造价值必不可少的条件就是在股东、雇员、客户以及其他利益相关者之间实现共赢。
讨论题目
1.飞利浦实现股东价值的过程中有哪些经验值得借鉴？
2.结合飞利浦案例分析实现股东价值与公司健康发展相结合的必要性。
思考
1.结合企业当前情况，试述本企业在实现股东价值方面存在的优势和劣势。
2.结合所学内容及你企业的现状，分析你的企业是否重视提升股东价值，并提出你的看法和建议。
1.3代理理论
本节要点
1.代理理论的具体内容
2.经理人作为代理人的自利行为
财务战略的实施离不开代理理论。作为财务战略的重要部分之一，代理理论研究的是在不同的筹资方式和不同的资本结构下其代理成本的高低，以及如何才能降低代理成本从而提高公司价值。
全球视角
花旗集团的桑迪·威尔总是在想办法降低成本，严格监控支出，投资也减少到最低，因为这样的企业代理成本比较低，利于企业财务战略的实施；反之，普莱美利加公司的蔡吉拉德所有项目的支出都很大，特别是出差与娱乐的支出，这类企业的代理成本比较高，不利于财务战略的实施。
代理理论就是要设计出一系列契约，给代理人以激励和约束，使其行为与委托人的期望相一致，从而降低代理成本。首先，我们必须了解代理理论的构成要素。
其次，我们来看一下代理理论的具体内容。
1.3.1代理理论的具体内容
代理是指代理人在代理权限内，以被代理人的名义与第三人实施法律行为，由此产生的法律后果直接由被代理人承担的一种法律制度。
代理关系的主体包括代理人、被代理人和第三人，三者之间包含了三种关系：一是被代理人与代理人之间的代理权关系；二是代理人与第三人之间的实施法律行为的关系；三是被代理人与研究不同筹资方式和不同资本结第三人之间的承受代理行为法律后果的关系。其中，代理人是代替被代理人实施法律行为的人；被代理人是代理人替自己实施法律行为的人；第三人是与代理人实施法律行为的人。
从代理关系中，我们可以看出代理具有以下几方面的特征：
①代理人是以被代理人的名义来实施法律行为的；
②代理人直接向第三人进行意思表示；
③代理人在代理权限内具有独立的意思表示；
④代理行为的法律效果由被代理人负责。
代理理论最早是在1976年由詹森和麦克林提出了的，代理理论，这一理论就是人们后来所说的契约成本理论。一个企业的资源提供者与资源使用者之间产生的契约关系都会涉及代理理论。按照代理理论，委托人就成为经济资源的所有者，代理人成为负责使用以及控制这些资源的经理人员。
根据代理理论的设计，如果经理人员本身就是企业资源的所有者，他们就获得了企业全部的剩余索取权，经理人员知道他们努力为自己而工作，这种工作环境下，代理问题也就不存在了。
如果管理人员想从外部吸取新的经济资源，而采用发行股票的方式，管理人员就有提高在职消费的动机，就会自我放松并降低工作强度。显然，如果企业的管理者是理性经纪人，其表现行为与原先自己拥有企业全部股权时相比将有显著的差别。如果企业不是通过发行股票，而是通过举债方式取得资本，代理问题也同样存在，只不过表现形式略有不同。这就形成了如詹森和麦克林所说的代理问题。
詹森和麦克林将代理成本共分为监督成本、守约成本和剩余损失三个部分。管理者可能会因为过度消费或自我放松而发生一些不必要的支出；外部股东为了监督他们的这种行为而发生的开支，称为监督成本。代理人为了得到外部股东信任而发生的一系列自我约束支出称为守约成本；委托人和代理人之间的利益不一致而引发的其他不必要开支与损失，就是剩余损失。代理理论还认为，代理人拥有的信息比委托人的多，这种信息的不对称将在不同程度上影响委托人有效地监控代理人，很难看出代理人是否适当地为委托人的利益服务。
假定委托人和代理人都很理性，他们之间代理契约的约束力能使彼此财富最大化。代理人出于自我寻利的动机，为了增加自己的财富将会利用一切有利机会。例如，为自己购置高级轿车，去著名旅游区商务旅行等。如果在委托人（（业主））和代理人（（经理））的契约关系中，没有一方通过损害他人的财富为代价来增加自己的财富，就算达到“帕雷托最优化（Pareto optimal）”状态了。也就是说，在有效的市场环境中，那些利用机会而损害他人利益的人或集团最终要承担其行为的后果。例如，一个信用等级不高的借款人很难借到款项，一个声望不怎么好的经理将很难在有效的经理市场上谋取到一个理想的职位，在会计服务市场上，一家曾经注销或由中国证监会通报批评过的会计师事务所，在很短的时间内就可能丢失大量客户。
委托人和代理人为了获得契约程序上利益的最大化，他们都会发生契约成本。委托人会支付一定的监督费用来降低代理人“磨洋工”的风险，如外部审计财务报表的成本。从另一个角度来讲，代理人会发生守约成本。例如，代理人想向委托人（（业主））证明他们诚实、有效地履行了代理职责而发生的成本。
在西方的一些实证研究文献中可以看到，委托人监督代理人的费用，在很大程度上体现了代理人所取得的薪水。代理人出于自身的利益，需要设置内部审计之类的监督服务部门，以便让委托人充分了解经理人员的努力程度，达到降低委托人对管理报酬做出逆向调整的风险。
我们可以从“联合确定基数法”理论的核心思想内容和实施结果中得知：财务总经理只有报出通过实现企业的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。
下面我们利用联合确定基数法来测一测你的企业在运用此方法方面的优劣。
工具联合确定基数法运用表
在所选择的分值前面打钩，选择完毕时把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找出相应的结果评议以及改进建议。
1.3.2经理人作为代理人的自利行为
现代公司制度下大多数企业都实行所有权与经营权相互分离的管理模式。投资者作为委托人，经理人作为代理人，即他们是委托与代理关系，委托人与代理人的利益不可能总是一致的。当经理人觉得自己是在为股东利益工作时，他们就会出于自身利益的考虑，在有限的工作条件下尽自己的最大力量做出使自己利益最大化的决策。但是由于经理人拥有私人信息，股东想要充分监督他们，那是要付出很大的代理成本的。如果想要完全消除经理人的自利行为，让他们完全站在股东利益的立场行事，那是不太可能的。这就属于无形的道德风险了。
强势财务经理人的这种做法是很常见的。在保险企业的精算部门、银行的风险管理处和消费品企业的营销总部，企业的最高利益也许会被这些强势财务经理人挂在心头，可由于他们在企业中的特殊地位和声望，经常使其免遭指责，他们也就不会过多地考虑贯彻企业的最高利益原则。这种情况一旦发生，高层管理者就必须积极投入其中并制定相应的措施。
例如，在某生产企业，高级管理团队长期以来由做销售出身的经理人支配，他们一般都是从基层销售的岗位做起的，经过多年的艰苦努力才最终走进董事会。制造过程中的复杂性、降低成本的根本方法都是这些经理人难以理解的。随着生产企业的竞争日趋激烈，价格下跌，通过降低成本、降低价格来保持企业的竞争力势在必行，当企业的高层管理者意识到这些具有销售导向的经理人正在抵制企业必须实施的竞争新战略时，那他们就只有重新组建管理层，向企业其他部门表明制造和成本在决策中不断增长的重要性。
还比如一家中小型通信企业里，10多年来它一直是围绕产品技术组织起来的。企业经理薪酬发放情况，一般都是按照各单位的经营业绩来确定的。为了保持竞争力，提供一体化解决方案（即多产品和服务）对企业来说变得日益重要时，该企业的表现却不积极，不能及时地改革这种以产品经营单位为基础的薪酬方案，导致每个产品经营单位都发挥各自的力量向企业的客户推销自己的产品，结果使得所有产品的实际销售量无法与企业在一体化解决方案的销售中可能达到的总量相比。
案例讨论新的计划指标方法是否可行
某集团根据“联合确定基数法”理论，提出一个新的计划指标的确定和考核方法，即“各报计划，算术平均，超额奖励，少报罚款”。下面我们给出两种模拟现实情况，进行测算和讨论。
第一种情况：子公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为6%。子公司完成的数超过集团要求的20%，则将超出额的一部分作为奖励，假定将超出额的2%作为奖励，这是现实中比较普遍的情况。
第二种情况：子公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为6%。子公司完成的数超过集团要求的100%。
在现实生活中，还可能发生另外一种情况，尽管比较少见，但为全面考虑这一方法的适用性，仍予以说明。如果子公司上报数低于集团要求数，说明双方对经营情况的预测有分歧，子公司的上报指标没有达到集团的预期值，那么确定子公司上报数为合同指标。超额完成合同指标后仍然给予奖励。即奖励金额=实际完成数×（完成指标奖励系数？2%）×（子公司上报数/集团要求数）
案例提示
从上面的数据中可以看出，只有在自报数最接近实际完成数、在实际完成数越高的情况下，子公司拿到的奖励才越多。如果集团所提出的指标确实高于子公司在现实中所能够完成的数额，那说明集团制定的指标确实存在不合理之处。在实际工作中，如果子公司找不到理由说明效益大幅度滑坡的原因，那么集团就应该从子公司的管理层查找原因了，看子公司的经理是否另有合适的人选。
本方法要在工作中有效实施的话，就要求子公司经营者有责任心和进取心，要有追求公司和个人利益最大化的决心。此方法的优点是：集团只需根据投资的具体情况，参考同行业资金的回报率，根据子公司上报的保底指标就可；子公司经过对自身生产经营状况、市场发展潜质等多方面的因素进行分析研究，上报一个经过努力是能够达到的符合实情的指标就可。
讨论题目
1.结合案例，分析该集团子公司第一种测算结果说明了什么问题。
2.结合本节内容，分析子公司第二种测算情况发生的可能原因。
思考
1.运用联合确定基数法衡量你的企业代理理论的成熟度。
2.企业通过发行股票和通过举债方式取得资本，对代理行为方式的影响有哪些不同？为什么？
1.4管理层激励
本节要点
1.管理层的物质激励
2.管理层的精神激励
管理层激励是财务战略的重要影响因素之一，在现代企业构建中，所有者利益和管理层利益相容的激励与约束机制是至关重要的。管理层薪酬制度在企业的公司管理中很重要，因为它在一定程度上会影响管理层财务战略决策的动机，还会影响到财务经理人的行为。
全球视角
管理层股权激励肯定人的资本价值。段永平出走小霸王让国内大民营企业家第一次感受到管理层股权激励的强烈震撼。1995年8月28日，以小霸王学习机名满天下的中山小霸王电子工业公司总经理段永平向上属单位——怡华集团提出辞职。而就在1994年，段永平正式向怡华集团提出对小霸王进行股份制改造，结果股改方案未被采纳。此外，由于怡华集团不断地抽取小霸王的赢利，一心想做成中国松下的段永平做大企业的梦想受到现实的钳制，于是挂冠出走。
为了保证所有者的资本收益对管理层制定有效的激励方案，防止管理层偷懒和管理层在经营范围内利用职务的便利以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，管理层激励是一项非常有必要的举措。现代行为理论认为：管理层的需要包括物质需要和精神需要，人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，因此，管理层的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面来分析。物资激励是基础，精神激励是必不可少的，两者应结合应用。
1.4.1管理层的物质激励
物质激励是指为了调动受激励者的工作积极性、主动性，充分发挥其创造能力，而给予其物质上满足的一种手段。管理层在经营中付出的努力程度，所有者是难以辨别的。同时，企业又生存在一个变幻莫测的市场环境中，利润受多种不能控制的因素影响。因此，对企业利润增减情况是环境变化所致还是管理层努力的结果，管理层清楚，但所有者心里是没有数的。在这种情况下，管理层很容易利用这个漏洞而偷懒，从而降低了所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和管理层利益相关的机制，以激励管理层尽自己最大的努力去经营企业。这种机制应当是一种管理层利益与企业经营绩效挂钩的机制。企业经营绩效有两种方式，即现期绩效和长远绩效，因此，这种激励机制就包含了与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励。现期绩效相关的激励包括结构性报酬和职务消费等，长远绩效相关的激励则在股权收入中得以反映。
1.现期绩效相关的激励
（1）结构性报酬制度
结构性报酬制度把管理层的报酬分为两部分：一是固定薪金（或称基薪），这部分薪金数额是用来满足于个人与家庭生活的基本需要；二是风险收入，是与其经营绩效挂钩。固定薪金的发放标准应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，以便有合理的参照点为依据。
针对我国企业的特点，基薪可按以下模式决定：
基本薪金=岗位系数×（本地区年度职工平均工资性收入×30%+本企业年度职工平均工资性收入×70%）
为了充分激励管理层的责任心和执行经营管理职能的积极主动性，对于那些业绩不凡的管理层，可以给予其固定的高额薪金，以突出管理层在经营管理中的地位。高额的固定薪金可以在上述公式的基础上扩大岗位系数值来确定，岗位系数的选取标准由公司经营的执行难易度、经营者对风险的好恶程度来确定。
风险收入是与企业经营业绩直接挂钩的变动收入，与经营者的切身利益紧密相关，与投资者的近期利益紧密相关，同时也克服了经营者吃大锅饭的问题。
案例讨论：企业经营长期打不开局面的原因
JLT企业（是案例么，是的话请参照案例格式）是专门从事高级家具营销的公司，该企业在武汉市注册。虽然实际营运资金和人员在成立两年来都按时到位了，但企业的运行跟股东们当初的设想相差很远：主业的业绩平平，销售收入总在低位徘徊。公司的资金和供货货源充足，武汉市及其周边的企业形象良好，个人住房的装修热也为高档家具提供了一个很大的市场空间，但为什么该企业的经营长期打不开局面呢？
案例提示
结合以上案例，我们分析JLT企业经营长期打不开局面的原因主要是以下几点：
第一，在竞争激烈的环境中，肯定存在竞争对手，而JLT企业的市场定位与竞争对手有相似之处，要打开经营局面，占有一定的市场份额，其管理层必须具有较强的竞争意识和竞争能力。
第二，JLT企业李总经理有5年的家具营销经验，大学文化程度，年龄35岁，正是创业的最佳年龄，因此董事会成员对李总显得十分信任。
第三，企业制定的薪金制度从总经理到员工都是按照固定薪金制度及少量的浮动工资考核绩效，这可能是问题的关键所在。据进一步了解证实，总经理在经营目标的理解上比较模糊，也没有为了完成任务而制定相应的措施，并且抓经营的力度不够。
针对以上情况，我们可以得出结论：实行改革，可以先从总经理的薪资制度开始，再在企业的各个部门慢慢注入活力。为此，设计了新的总经理薪资制度，开始大幅下降基薪，逐步将重点转移到风险收入上。
风险收入的办法如下：在设计风险收入与本企业的经营指标挂钩的考评指标时，主要考虑两类指标，第一类指标反映企业当前效益的指标，即年度经济效益指标，指标在考核结果中占80%的权重；第二类指标反映企业的综合素质等影响企业未来发展后劲的指标，指标在考核中占20%的权重，即经营、管理水平指标。第二类将它们划分成分值，按百分制进行考评。
经过以上分析，得出结论：
JLT企业总经理的风险收入=净利润×6%×考核指标实际得分/100在JLT企业运用了该报酬方法6个月后，销售收入达到800万元，超过上年同期30%，净利润达60万元，超过上年同期的50%，其他各类指标均有较大增长。
企业股东代表张先生深有感慨，感到李总的精神面貌大改，经营管理措施具体、得力，并对中层领导也采取了类似上述办法的计酬制度，使员工的活力大增，企业的经营工作红红火火。张先生对企业的监管及指导方法更明确、更加有条理了。
（2）职位消费制度
职务消费是指管理层在履行职务职能时所必需的一种消费费用，包括管理层的各种福利费、办公费、交通费、招待费、培训费、信息费、带薪度假和管理层因公务产生的其他费用。这些费用中有一部分是为公司业务或管理层的工作所需要的，有一部分则难以界定是为了公司还是为了管理者个人需要而开销的。因此，职务消费的开支存在管理者主观随意性的问题。
职务消费是管理者表明自己身份的一种象征的需要，同时也是一种激励手段。因此，职位消费制度的建立对企业的经营管理是必要的。但当职务消费失控或不加适当限制时，要达到有效激励的目的是很困难的。
建立职务消费制度有2种办法：①将职务消费货币化，即核定管理者的准许职务消费指标，将现金直接打入管理者的个人账户，同时取消这些费用的公款列支。这样既可以为企业节约成本，又可以使管理者的货币收入提高，从而激励其节约开支；②将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定管理者的职务消费标准定额，使职务消费总量一直处在受控的状态。
2.未来长远绩效相关的激励——股权收入激励
股权收入是指管理层的分红收入或红利，是指管理层由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等权益。
值得注意的是：管理层在职期间，如果经营有方，公司的绩效不断上升，公司的股票价格也就会随之上涨，管理层就能够从购买时的股份与涨价后的股份赚取一定的差额。但是，如果企业绩效长期上不去，股价没有在管理层接受股票期权期间上升，那么股票就无法在管理层期权期满后的交易中获得增值。这种赋予经理人员期权的方式，有时难以对无意购买期权的管理层产生激励作用。对此，可以在实际操作中将管理层当期年薪中的一部分划出来强行购买期权，将管理层普遍实行的年薪制与期权制结合起来（当然这需要出资人与管理层共同接受），这样就可以使出资人放心，管理层也由于戴上了“金手铐”，不得不背水一战。
1.4.2管理层的精神激励
管理层除了需满足个人物质方面的需求外，往往还具有强烈的实现自身价值的需求，其人生价值的需要有时会超过对物质财富的需要。因此，对于管理层来说，除了物质利益激励之外，实行精神激励也是很有必要的。精神激励的五种方式如下：
工具管理层激励机制测试表
在所选择的分值前面打钩，选择完毕时把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找到对应分值的结果评议以及改进建议。
案例讨论股权激励有用吗
英达有限公司光明乳业在20052年上市时设立的管理层激励基金专门用于对公司管理层的激励。20074年，光明乳业英达有限公司使用管理层激励基金，统一从二级市场购买流通股，作为对高管完成关键经营指标的激励。以年报公布前一天收盘价6.28元计算，4位最高层高管股票市值超过563万元。在股权激励方案的刺激下，光明乳业英达有限公司的销售额和利润均持续增长。企业不断扩张，不断并购控股子公司：20063年新增控股子公司17家，20074年又新增5家。在前途一片光明之时，一系列质量问题奶事件被曝光。从此，光明乳业英达有限公司陷入了前所未有的危机之中。
19992002—20063年光明英达高薪聘请一批职业经理人，但他们在20063年、20074年相继递交了辞呈，最高管理层几乎成了50岁以上人的“天下”。光明乳业英达有限公司对于子公司的激励机制有害于公司整体发展：子公司众多的经理人员要么没有任何股权，要么仅持有自己子公司的股权。有的子公司的激励方案跟母公司的总体目标背道而驰。光明乳业英达有限公司良好品牌对于子公司来说是免费的。由于子公司无须负担任何品牌损失的成本，所以他们就一再扩大销售和产出，大家也都不在乎对光明公司品牌的影响，正是这种“赚了归自己，砸了英达亏”的赌博心态导致大祸的来临。
案例提示
造成光明乳业英达有限公司品牌危机的原因，与其股权激励方案的不足有很大的关系。股权激励方案漏洞百出，激励成本过高。它只是一个属于高管激励方案，并没有融入整个管理层。享受到股权激励好处的只有那些少数元老级人物，而把企业中低层管理者等排除在外的做法是不可取的。
协调股东与管理层之间的利益至关重要。股权激励是一把双刃剑，恰当使用可以让管理层同股东利益一致，若被滥用或者歪曲则会使企业遭受重大损失。
讨论题目
1.试分析光明乳业英达有限公司品牌危机产生的原因。
2.谈谈光明乳业英达有限公司股权激励方案有哪些地方需要改进。
思考
1.结合本节所学知识，论述本企业管理层激励制度的合理性。
2.结合内容，联系你企业的实际状况，分析管理层激励制度对你的企业有哪些影响。
1.5利益相关者理论
本节要点
1.利益相关者理论定义
2.利益相关者理论对企业的影响
3.利益相关者的基本构成
在制定和实施企业财务战略的过程中，企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他相关者的利益。在此，我们引入了利益相关者理论这一概念。
全球视角
企业发展过程中，任何时候都不要忽视利益相关者。杜邦“特富龙事件”就属于危机公关方面一个教科书式的生动案例。2004年7月，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。这番话在中国市场引起了强烈的反映，并导致了一场危机。杜邦在处理此次危机时，为表示权威，甚至不惜从美国总部请来专家与中国记者见面。杜邦“特富龙”危机公关对中国企业至少有如下启示：主动、积极、统一、及时、诚恳、权威是对新闻媒体的危机公关必须采取的态度。
1.5.1利益相关者理论定义
利益相关者理论，它是对“股东至上”传统理论的一种否定和修正，其存在和发展充分反映了现代市场经济的现实需求。利益相关者应包含所有与企业有直接或间接、长期或短期利益的群体。
利益相关者应该在资产运营过程中建立一种能相互促进又能相互制约的财务运行机制。
1.5.2利益相关者理论对企业的影响
各利益相关者在追求自身经济利益的过程中，不可避免地都要受到其他经济利益主体的制约，各利益相关者不能侵犯其他经济利益主体的利益而无限度地、任意地扩展自己的经济利益，否则合约所约定的条款就会遭到破坏，企业将不得不去寻找新的经济利益主体、签订新的合约，重新组合成一个新的经济利益主体。
股东在企业承担的是有限责任（风险），而且股东可以把这种风险通过多样化的投资来化解，因为他们能将所持有的公司股份转化成总投资中的一部分。剩余风险将由经营者、员工、债权人和其他人来承担，他们可能承担了比股东更大的风险。所以，企业为股东的利益服务是不合理的，还应考虑到其他利益相关者的利益。在现实的经济生活中，“资本雇用劳动”的观点正在向“劳动雇用资本”的观点转化，经理分享制、员工持股制已经在许多企业中推行。股东利益最大化被相关利益经济利益最大化取代已是社会经济发展的必然选择。
随着全球企业社会责任标准的逐步推广，越来越多的企业利益相关者的利益受到重视，企业在追求盈利赢利的同时，还应该考虑社会的整体利益和长远发展，自觉承担相应的社会责任。
1.5.3利益相关者的基本构成
1.企业的利益相关者
企业内部、外部的群体会受企业承包的决策和经营效果所影响，因为企业作为一个社会团体，它在市场上的任何行为都不可能是孤立的，同时，企业的经营管理及其结果也会受到很多部门与群体的影响。企业与这些利益相关者所关心的都是经营情况和利润实现情况，但是，不同的群体和部门与企业的相关度是不同的。因此，它们他们对企业与企业管理者的利益要求以及因此而产生的影响也是不同的。
与企业利益相关的人员涉及面较广。
2.内部利益相关者
（1）股东
股东是与企业联系最密切的利益相关者，因为他们是企业的投资者。股东的利益受企业的经营状况和赢利水平影响。同时，经营管理与赢利水平也会受股东的决策与需要的影响。众所周知，股东向企业进行投资最主要的目的就是为了获得更多的利润。那么，股东对企业的利益要求就仅仅是追求利润最大化、分红赢利吗？
股东在企业的不同发展时期和经营状况下，对企业的利益要求也是有差异的，具有一定的层次性，具体有以下几个层次：
①资本安全。股东把资金投入企业以后，他们首要考虑的问题是投资资本的安全性，即考虑投入企业的资本能否收回，并不要求一开始企业就能给他们赚大钱。
②资本增值。在市场经济中，股东投资的动力就在于能否实现赢利、实现增值。股东就是因为他们需要得到更多的利润才会愿意投入资金，并且这个增值要大于资本的成本。假如企业无法实现资本的增值，最终他们将会撤走投资。
③持续回报。假设企业的年资金回报率是20%，如果你手中有1000万元，那你会考虑投资吗？当然应该投资了！假设企业当年的资金回报率仍然是20%，但是逐年下降5%，你还会投资吗？这时你就要好好考虑了。因为虽然当年的利润确实很高，但是企业的赢利水平呈持续下降的趋势，当5年之后企业陷入亏损时，你的投资成本能不能收回就是一个问题了。当股东对一些大中型企业或项目进行投资时，他们不仅仅考虑企业或项目当年的赢利水平情况，还会要求以后年度也有持续稳定的资金回报率。否则，其投资的积极性必会受到很大程度的影响。
（2）员工
企业经营管理的实际操作者是员工，薪资是他们对企业最直接的利益要求。比较高的薪资是他们所期望的，这个高薪资不仅体现在当前金额上，还要体现在今后的工作中能否保持持续性增长上。除了有薪资的要求外，员工还要求对以下两方面感到满意：第一，公司有没有发展前景；第二，员工本人是否有发展机会。不仅要满足个人的现在，还要满足他的未来。通常，员工还会要求企业提供一定的保障，比如养老保险、失业保险、医疗保险等。
3.外部利益相关者
（1）客户
企业产品或服务的购买者和使用者对企业同样也有利益要求。客户的利益要求体现在以下三个方面。
（2）供应商
企业与供应商的利益关系与企业和客户的关系非常相似，只是此时企业变成了客户。供应商对企业的利益要求也简单明了：一是要实现利润，如果供应商在与企业的交易中赚不到钱的话，就不会再与其进行交易了；二是希望维持较稳定的交易联系，当然，这种持续保证其在比较长时间内能获得利润为前提条件的。
4.社会利益相关者
企业的经营是在一定的外部环境与条件下进行的，企业为社会提供产品与服务的同时，也需要社会为它提供产品与服务。因此，企业也就必须承担社会责任与义务，同时必须平衡社会利益与企业利益的关系。根据对企业的利益要求不同，企业的社会利益相关者构成。
在研究利益相关者管理的过程中，根据企业所处的行业与发展阶段的不同，每个企业都有着不同的利益相关者群体，而利益相关者群体里按照重要性的大小又可分为核心利益群、法律制约群、利益影响群、形象影响群四个层级。
工具不同利益群体比例测试表
利益相关者群体管理预算被确定后，花钱时应做到心中有数，关系到企业核心运营稳定群体的，应该多花；至于那些有利于长期形象确立的，应该少花。
需要注意的是，比例的划分并非绝对。在企业年终费用核算时，如果预算保持在35%～45%，或者更大区间范围内，都可视为正常。分布于核心利益群体的最佳预算比例为40%。
对利益相关者群体的归类、评价、投资估算与考核是一个相当复杂的过程。确定群体的大致费用比例仅仅是走出了第一步，每一个群体里面包含一个单一的对象，如核心利益群，它里面包含的小群体就有8类，那么这些小群体又该如何区别对待呢？
通常情况下，管理者会根据该群体对利润实现的重要性、拥有的权力大小与行为的稳定性等指标进一步细分。例如，大小股东对企业的利润实现都比较重要，可是更大的权力却集中在大股东身上，因而在费用上应给予更多。在多个大股东之间又会进行更深一步的细分，有些大股东行为忠诚并积极支持企业的发展，有些大股东则不够坚定，那么对行为摇摆不定的大股东则需要分配更多的预算与精力来提升他们对企业的满意度。
这只是一个简单的示范，在实际工作中对各个利益群体的分类与评估是比较烦琐的，管理者往往需要花精力将利益群体细化到每一个个体上。
管理者应该组建属于自己的团队，把各个利益群体的数据库建立起来，并派专门人员跟踪监测，再通过快速反应系统和年度考核评估系统来应对特殊情况的发生。
案例讨论企业应承担一定的责任与义务
2004年6月26日，央视“焦点访谈”报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给贵阳市造成了严重的环境污染。事情的经过大致是这样的：贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的一个火力发电厂，2004年6月初该厂的一个20万的某发电厂的火力发电机组于2007年4月开始试投产。67月8日，家住在该厂附近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”，居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民还得了急性呼吸道疾病。此事反映到贵阳市市环保局，环保局工作人员随即对此事紧急展开调查，最后发现“黑雪”原来是贵阳发电厂该发电厂新发电机组在试生产过程中排放的二氧化硫超标造成的，贵阳发电厂该电厂违反了国家对火力发电机组除尘与发电设备三同步的要求（即设计、安装施工、试生产与生产三同步）规定，没有安装除硫、除尘的设备。最后，国家环保总局对此事进行了处理：勒令贵阳发电厂该发电厂新发电机组试生产立即停产，并处以15万元的罚款。
案例提示
企业必须承担社会责任与义务，社会利益与企业利益两者的关系应尽量做到平衡。这种关系处理得好坏，将直接影响企业的发展。
讨论题目
1.上面的这个案例给了你哪些启示？
2.根据本节所学内容，简要分析该企业在追求经济效益的同时需要注意的问题。
思考
1.你认为影响企业赢利水平的因素有哪些？
2.结合本节内容，详细分析你的企业利润水平是否能够满足各个利益相关者的要求。
1.6出资者财务风险和经营者财务风险
本节要点
1.出资者和经营者的财务风险含义和特征比较
2.出资者和经营者的财务风险比较
企业财务战略的制定和实施离不开财务风险。随着企业财务划分为出资者财务和经营者财务，出资者财务风险和经营者财务风险也从财务风险中划分开来。通过比较分析这两种风险的特点、内容以及防范与控制措施，在现代企业两权分离的制度下，企业风险一般应采取分层管理的方法。
全球视角
将出资者财务风险和经营者财务风险做最佳的处理，丰田是最典型的代表。在丰田逾千亿美元的资产中，竟有近300亿美元是现金，是同行里最高的。曾担任丰田社长的张富士夫曾表示，“世界不会等我们，考虑到不确定的市场环境以及汇率政策，为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，提高盈利赢利能力，这是最关键的。”丰田这一保守的财务策略使得企业的财务风险得到了有效保证，最终借此策略度过了战后全球汽车工业50年来的数次产业剧烈动荡。
1.6.1出资者和经营者的财务风险含义和特征比较出资者和经营者的财务风险有所不同。
1.出资者财务风险特征具体描述
（1）财产所有权作为经济生活中最基本的一项经济权利，财产所有权的维护和扩张是企业设立的根本目的。所以，出资者财务风险在企业财务风险中属于最基本，同时也是最高的风险，其他层次的财务风险管理都应以符合出资者财务风险限度为前提。
（2）现代企业制度一般都实行两权分离制，生产经营活动都交由经营者决策和执行，出资者主要通过对企业风险的一系列监督机制来管理。出资者最关心的是企业的经营结果，所以，出资者所面临的风险是一种静态风险。
（3）由制度引发、受制度影响的风险是制度性财务风险。由于出资者对企业日常经营的参与程度不高，他们往往是通过一些制度性手段对企业进行管理。因此，出资者财务风险是一种制度性风险。
2.经营者财务风险特征具体描述
（1）对出资者资本保值增值和债权人债权还本付息是企业经营者的责任，经营者在生产经营过程中应从出资者和债权人双方角度综合考虑企业财务风险。企业经营者管理企业日常经营活动，对企业财务风险的考虑方面，一方面要兼顾到外部关系人的利益和内部各部门的利益，另一方面还要考虑相关利益主体的利益和自身的利益。
（2）现金流转的顺畅及现金性收益的增加是经营者所关注的。由于企业经营过程中现金流转的各个环节都存在风险，所以经营者财务风险具有动态性，经营者财务风险管理也必然是一个动态的过程。
（3）经营者财务权既包括了企业所有者财务决策的执行权，又包括了企业日常财务活动过程中的决策权和操作权。这与所有者财务制度性方面的规定有很大的差异。经营者财务是制度性与操作性的结合体，与此相适应，经营者财务风险也包含了两方面，即制度性风险和操作性风险。
1.6.2出资者和经营者的财务风险比较
出资者财务风险和经营者财务风险在特征方面有很大差距，在内容方面也有许多区别。
1.出资者财务风险内容具体描述（1）资本投资风险被投资企业经营、财务状况等方面变化引起对外投资收益出现不确定性变动的风险。
投资与接受投资关系是由于出资者对外投资所面临的风险主要是资本投资风险，主要是由于被投资企业经营和财务头部变化引起的。
（2）资本减值风险
当出资者投入资本后其首要问题要求实现资本的保值增值。从广义上看，资本保全价值包括两个方面，即原始资本价值和无风险收益，资本增值价值包括资本有形增值和资本无形增值等。从狭义上看，如果一个会计期末所有者权益数额比期初所有者权益数额减少了，则出资者的资本发生了减值。因此，资本减值风险是出资者所投入资本由于被投资企业经营上的原因而导致出资者财务风险和经营者财务风险比较分析受损失的风险。
（3）资本经营财务风险
出资者投资的目的就是为了寻求更大的资本回报，如果有可能出现资本风险，他们就会考虑调整资本结构，如把资本从接受投资企业转移出去或者吸收其他资本等，采取兼并、收购、联合等措施。这些资本转移活动造成的财务收益与预期收益相偏离而发生损失的可能性就是资本经营财务风险。
2.经营者财务风险内容具体描述
（1）筹资活动风险
企业筹资的结果与其筹资目标之间有存在差异的可能，这就是筹资风险，包括收益风险和偿债能力风险。收益风险是指每股收益或每股现金流量降低的可能性，偿债能力风险是指无力偿债乃至破产的可能性。
（2）投资活动风险
企业的投资活动包括长期投资和短期投资两类。长期投资风险体现在现金净流量风险上，而短期投资体现在面临资产流动性风险。长期投资项目的可行性只能用净现值法来判断，因为只有净现值才能代表股东财富的增加，因而实现增量净现金流量是长期投资的目标，所以长期投资风险是项目净现值小于零的可能性。短期投资强调的是短期资金的流动性，一方面减少流动资产存量占用为目的，另一方面加速企业流动资产的流动性和缩短整个营业周期和提高现金流动速度为目的，从而提高企业整体资产创造现金的能力。因而短期投资是把提高存量资产的流动性作为预期目标，短期风险投资的表现形式就是存量资产流动性降低的可能性，即资产流动性风险。
（3）收益分配活动风险
当企业现金流入形成的收益与现金流出而形成的分配不相适应时，就会发生收益分配风险。在企业收益形成的现金流入大于分配给股东的现金股利时，股东会因为现金偏好得不到满足而把企业股票抛售出去，从而可能会导致企业股价变动而对企业生产经营及整体形象产生不利影响。在现金流出大于现金流入时，企业的再投资将发生困难，影响日后生产经营。因此，收益分配活动风险是现金流量的不协调造成的风险。
某电脑企业，决定放弃层层经销模式，采用直接消费模式并在供应链反应速度上不断创新，从而可以创造出高性价比吸引消费者。企业要求产品必须在7天之内送达消费者手上，这样便可以向消费者提前收款，使得自由营运资金占用极低。由于采取了这样一个非常成功的经营模式，并做到了极致，使得企业的财务风险降到很低，从而在IT业这个经营风险极高的行业里，快速成长，短短20年，成为区域最大的个人电脑供应商。
所以，要避免企业的财务风险就要保持企业的经营在良性循环下运转，使营运资本归零。要达到这个指标，关键在于控制好存货，尽量使应收账款最小化和应付账款最大化。
要防范和控制出资者财务风险，企业应该制定一系列监督、激励措施以约束和激励经营者，使得经营者自身的财务目标与出资者财务目标趋于一致。
工具财务风险控制能力检测表
在所选择的分值前面打钩，选择完毕时把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找出结果评议以及改进建议，这样你就会对自己企业的财务风险控制力度有个大致的了解。
案例讨论收益分配风险需谨慎
利达公司是一家信誉良好的电力公司。长期以来，利达公司经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率保持在75%以上，每股现金红利稳中有升，即使在亏损的年份每股仍然派发现金红利1.50元，是一个典型的价值型公司。
2003年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，利达公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年1000万元的投资计划。但公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强公司的财务能力和流动性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。公司近期的发展并不能立即大幅度提升每股收益，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远发展目标，2003年5月初，利达公司考虑在其季报中宣布削减30%的现金红利，此举可以使企业减少300万元的现金支出。尽管相对于公司未来5年1000万元的资本支出计划来说，这笔钱似乎杯水车薪，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。
但大幅度削减现金红利不可避免地导致公司股票价格大幅下跌，动摇投资者的信心，进而影响公司与既有的稳定投资者的关系。事实也证实了这种负面影响。大多数投资银行分析家曾经预期利达公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。投资分析家的这些言论确实导致利达公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。利达公司2007年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利削减了32.3%。公司同时宣布了3年内回购100万股普通股的计划，并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。
尽管在宣布削减红利的同时，利达公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，并且做出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号，当天公司股价下跌了14%，这反映了股票市场对利达公司前景很不乐观的预期。但几个月后，股价随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。
案例提示
企业身处于变幻莫测的市场竞争风险之中，当公司收益形成的现金流入大于分配给股东的现金股利时，股东会因为现金偏好得不到满足而把企业股票抛售出去，从而可能会导致企业股价变动而对企业生产经营及整体形象产生不利影响。公司应如何把控好收益分配风险等财务风险，是许多企业都在考虑的问题。
讨论题目
1.结合本节内容，分析利达公司是怎样利用股利政策将收益风险降到最低的？
2.试从经营风险和财务风险角度分析利达公司股利政策变更取得成功的关键点何在。
思考
1.试从财务风险和经营风险角度对企业目前运营状况进行深入分析。
2.论述企业如何在快速发展和财务稳健之间取得平衡。
本章小结
财务战略是站在财务的角度对企业总体发展战略所作所做的描述，是企业未来活动的行动指南，对企业的各项具体财务工作、计划等具有普遍的权威的指导作用。作为股东价值的最大化，源自于高额的经济绩效。一个优秀的财务管理者理解真正的目标是应在掌握各种提高股东价值的方法基础上把站在企业的高度，把这些有利于企业发展的方法、策略运用到实际生产经营中的各个环节，从而实现企业的价值最大化地提升股东价值，同时，这也是财务战略的一个重要使命。
随着“代理理论”被移植到中国，代理人的素质与能力越来越受到委托人的关注。作为代理人，应该将企业的利益及股东的利益放在第一位，然后在限定的条件下，考虑自己的利益。企业管理层的激励机制首先要保障的是企业的利益，通过企业利益的实现来保障个人物质利益。这就必然要求：对促进企业利益的行为进行物质奖励，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。除了物质激励以外，精神激励也是一种必不可缺的方法。
企业的诞生即产生许多的利益相关者，企业应正视利益相关者的权益及力量。现有的利益相关者的权益是客观是存在的不容忽视的。
企业应该通过各种手段，来优化治理企业利益相关者结构，使其重新激发内部、外部的、社会的动力来调动相关资源，促使企业成长壮大。
出资者考虑的是资本投资的风险，经营者考虑的是资金在使用、分配、筹措方面的风险，如何防范风险、化解风险，是企业财务经理人需要化费时间和精力去好好考虑的问题。